Ještě před dvěma měsíci vůbec netušil, jestli jeho byznys přežije, krize ale nakonec bude mít pro gastronomický startup Manifesto Martina Barryho, který v Praze provozuje dva inovativní streetfoodové trhy, zřejmě překvapivé rozuzlení – první expanzi za hranice Česka.
„Jeden investor mi během krize poradil, ať teď plány na expanzi úplně odložím, protože na ni není správná doba. Ale to právě není pravda,“ říká Barry, původem americký architekt, který v Česku žije devět let a posledních osm let v Praze pořádá konferenci o architektuře reSITE.
„Teď je naopak na expanzi nejlepší doba. Když začne mít zbytek trhu potíže, je to skvělá příležitost k jeho konsolidaci. A protože víme, že náš byznysmodel funguje i v nové době, chceme naši expanzi urychlit a být připraveni v příštích měsících využít příležitost,“ říká Barry.
Americký vizionář, který v Manifestu vlastní 55 procent (zbytek loni prodal investiční skupině Rockaway Capital Jakuba Havrlanta), chce letos v rámci investičního kola Series A vybrat 10 milionů eur, díky kterým by se Manifesto mělo rozrůst do tří dalších lokalit mimo Česko.
Martin Barry | Foto Forbes
Ve hře je podle Barryho Belgie, Německo, Francie, případně Polsko. „Mělo by jít o kombinaci českých a amerických, nebo britských investorů. Máme za sebou několik jednání, dostali jsme se až k due diligence, ale pak přišel koronavirus a my museli šlápnout na brzdu,“ říká Barry.
Manifesto jako projekt, který oživuje zapomenuté a zanedbané pozemky, kam přináší koncepty známých restaurací uzpůsobené do kontejnerové podoby street foodu, muselo kvůli epidemii zavřít v polovině března stejně jako všechny ostatní restaurace. A v té chvíli začal boj o přežití.
Barry musel zredukovat náklady na provoz své firmy, během pár dní vyjednat nové nájemní podmínky s třemi desítkami restaurací, kterým musel pomoct, aby krizi také přežily, a všechny síly napnout k projektu, jenž nakonec Manifesto zachránil – novému konceptu online objednávek.
Americký podnikatel poslední měsíce přemýšlel, jak to udělat, abyste si mohli přes svou oblíbenou dovážkovou službu objednat jídlo z několika restaurací najednou. „Chystali jsme se na to několik měsíců, ale nakonec jsme to museli zvládnout za pět dní,“ směje se Barry.
Výsledkem bylo, že se v krátkém čase znovu otevřelo Manifesto na Florenci a 14 restaurací začalo dohromady přes platformu Uber Eats nabízet své jídlo. V jedné objednávce vám tak kurýr mohl dovézt cokoli od hamburgerů přes italské těstoviny až po mexické speciality.
Manifesto na Smíchově | Foto Alex Shoots Buildings
„To nám ohromně pomohlo a prodeje rostly skoro o 30 procent denně až do bodu, kdy nám Uber sdělil, že jsme jedním z jeho největších prodejců jídla v Česku,“ pochvaluje si Barry. „Když si zákazníci osobně kupují v Manifestu dvě jídla, v 68 procentech případů jde o dvě jídla z různých restaurací, takže jsme věděli, že o to bude zájem. Epidemie všechno jen urychlila.“
Zatímco v jednom ohledu mu krize pomohla, při jednání s investory, kteří mu měli otevřít dveře k plánované expanzi, to byla komplikace. Barry si na začátek krize vzpomíná velmi dobře. V pondělí 9. března měl na telefonu zástupce Insight Partners, jedné z největších venture kapitálových firem v New Yorku. A právě ten den se americká burza začala propadat a lidé panikařit.
„Říkal mi: Martine, váš růst je skvělý, ale budu k tobě upřímný. Ocitli jste se uprostřed bouře a jediná rada, kterou ti můžu dát, je, abys teď nesháněl investory, protože nikdo ti teď peníze nedá. Musíte přežít. A když přežijete, všichni pak do vás ty peníze budou cpát,“ vypráví.
„Je to šílené. Odhaduje se, že ve Spojených státech zavře 75 procent restaurací a v Praze jsem slyšel mluvit o 50 procentech. Posledních 10 let ekonomika po celém světě rostla, restaurací rychle přibývalo, což zvýšilo konkurenci a snížilo marže. A to je teď problém,“ říká Barry.
Manifesto má ale krizi, zdá se, za sebou, od tohoto týdne jsou už obě pobočky na Florenci a Smíchově znovu otevřené, takže nastal čas vrátit se k plánům na expanzi.
Manifesto | Foto Václav Miškovský
„Původně jsme počítali s tím, že na expanzi do 30 lokalit budeme potřebovat zhruba 200 milionů dolarů, ale jak jsme při jednání z našimi partnery zjistili, tři čtvrtiny z nich nechtějí, abychom sami investovali do pozemků a nemovitostí, ale pouze se stali operátory,“ popisuje Barry.
„Takže jsme během posledních tří měsíců kompletně překopali celý koncept a z firmy, která je relativně náročná na kapitál, jsme se proměnili na firmu, které nároky na kapitál dramaticky klesly.“
Přesto bude na expanzi potřeba několik milionů dolarů. Barry si ale věří. „Mluvili jsme s několika investory z Kalifornie, jako jsou Forerunner Ventures nebo Fifth Wall, kteří nám nabízejí, že v tomhle kole dorovnají nabídku někoho dalšího dvěma až třemi miliony,“ popisuje Barry.
První krok za hranice Česka je klíčový i z toho důvodů, že na příští rok Barry plánuje další kolo investic, ve kterém má už smělejší plány – cílit chce na částku přes 30 milionů dolarů. „Firmy jako Fifth Wall nebo UBS projevily zájem, ale chtějí, abychom v té době měli otevřenou už alespoň jednu pobočku mimo Česko,“ přiznává Barry.
„Působíme ve střední Evropě, kterou spousta investorů ze Spojených států stále považuje za východní Evropu. Takže nás vždycky plácají po zádech, ale nakonec stejně řeknou: Přijďte za námi, až něco otevřete v západní Evropě nebo v Americe. Není to ani pro mě jako Američana jednoduché, na druhou stranu je to motivace, že když dokážeme, že to umíme i mimo Česko, investovat do nás budou,“ dodává optimisticky Barry.
Český startup Dataddo, integrující data z různých platforem na jedno místo, má fenomenální úspěch. Povedlo se mu dostat do prestižního akcelerátoru Plug and Play, kterým v minulosti prošly společnosti jako PayPal, Dropbox, Lending Club či německá neobanka N26 a který právě startuje. Navíc poprvé, kvůli koronaviru, na dálku.
Plug and Play je mezi technologickými startupy velmi žádaný program, který má mezi partnery plejádu korporací, jako je například Visa, AT&T, Coca-Cola či Panasonic. Ty se mimo jiné podílejí přímo na hodnocení startupů a jejich výběru.
„Začíná se s více než stovkami projektů z celého světa, postupně se selektuje na padesát, poté jich dvacet jde na pitch a vybráno je v posledním kole přibližně deset,“ popisuje CEO Dataddo Petr Nemeth (na úvodní fotografii vpravo). Dataddo, do něhož letos v únoru investoval fond Impulse Ventures Ondřeje Tomka, se dostalo právě do onoho nejužšího výběru kategorie Enterprise Tech, což se zatím žadné jiné české firmě nepovedlo.
Kalifornský akcelerátor stojí právě na propojování mladých firem s korporacemi, přičemž jeho organizátoři od startupů nepožadují podíly.
Tým Dataddo působí potichu z pražského WeWorku v budově DRN. | Foto Dataddo
„Přímá spolupráce se zástupci korporátních partnerů je jedním z největších benefitů,“ pochvaluje si CEO Dataddo Petr Nemeth. „Velké společnosti hledají inovativní řešení, jako je to naše, přičemž se rovnou zajímají o možnosti implementace do jejich prostředí,“ dodává.
Dataddo, jakkoli není v tuzemském prostředí příliš známé, má mezi klienty Uber, Epic Games či L’Oréal Canada.
Razantní
navýšení digitalizace a menší důraz na osobní kontakt. Takový
trend je nyní v důsledku pandemie očekáván v oblasti takzvaných
outsourcingových služeb. Dobrou zprávou je, že z toho může
profitovat Česko.
Ukázal to nedávný průzkum asociace ABSL, jež sdružuje tuzemské společnosti provozující centra sdílených podnikových služeb pro klienty z různých koutů světa. Podle průzkumu využilo 56 procent center během pandemie nové příležitosti a 12 procent středisek převzalo procesy od sesterských organizací v Asii, kde infrastruktura neumožnila přesun všech lidí do práce z domova.
Závěry
průzkumu hovoří
o tom,
že
outsourcingové služby by měl minout černý scénář velkých
ztrát a rostoucí
nezaměstnanost
napříč obory. Tyto
služby by naopak mohly
uprostřed očekávané recese vydělat.
„Jsem
si jist, že ke
stabilizaci české ekonomiky může významně přispět právě
vývoj
našeho průmyslu, který
před krizí přispěl
domácímu HDP
šesti
procenty a
pracovalo
v něm
téměř 120 tisíc
lidí. Věřím, že význam našeho průmyslu pro české
hospodářství bude i nadále růst,“ uvedl
Jonathan Appleton, výkonný
ředitel ABSL.
Vyhlídkám na ještě větší rozvoj přitakává prostřednictvím mluvčí Jany Kohoutové i agentura CzechInvest, zaměřená na podporu podnikání a investic: „Pandemie ukázala, že Česká republika je pro zmiňované služby stabilní a po technické stránce vyspělou destinací. Odpovídají tomu i reakce našich klientů, se kterými jsme v kontaktu po celou dobu koronavirového stavu.“
Příkladem, jak si čeští provozovatelé outsourcingových služeb upevnili v těžké době pozici, je společnost OKIN BPS, nabízející podnikům služby v oblasti IT, podpory prodeje nebo zákaznických linek.
„Zatímco
operační centra v jiných zemích a lokalitách musela být
uzavřena, protože nemohla poskytovat služby z domácích kanceláří
kvůli nedostatečnému nebo nestabilnímu internetu či
infrastruktuře, v Česku jsme byli schopni udržovat služby v
provozu od počátku nouzového stavu,“ pochvaluje si ředitel
OKIN BPS Martin
Koval.
A
shrnuje: „Klíčovými
faktory úspěchu outsourcingu a sdílených služeb poskytovaných z
Česka
jsou geografická
a politická stabilita a
rovněž velmi
dobrá technická připravenost a dostupnost sítě.“
Odborníci z CzechInvestu upozorňují, že zatím je brzy na vyvozování dlouhodobějších závěrů, přesto zní i jejich prognóza tlumočená Janou Kohoutovou pro Česko nadějně: „Vlivem současné situace by mohlo dojít k tomu, že firmy začnou stahovat své pobočky ze zemí mimo EU zpět do Evropy, protože to pro ně bude zkrátka bezpečnější, kdyby přišla nějaká další krize.“
Vedle už jmenovaných aspektů hraje pro Česko v očích velkých
společností také dostatek kvalifikované pracovní síly, dobrá
občanská vybavenost a velká míra bezpečí. Praha, Brno i Ostrava
jsou navíc populárními lokalitami, všechna tři města jsou čím
dál více multikulturní a řada firem má záměrně mezinárodně
poskládané týmy, které pracují v nových moderních prostorách.
Servisní střediska v Asii sice mohou nabídnout nižší náklady, ale tuto výhodu „gumují“ jiné české klady. „Kulturní i časová blízkost západním trhům, možnost jednoduššího přemístění talentu alespoň v rámci Evropské unie a tím lepší dostupnost jazyků typu francouzštiny, holandštiny a tak dál,“ vypočítává Jana Kohoutová za CzechInvest.
Petr Brabec prodá přes svou firmu Aria Pura za 60 milionů korun vůní ročně. Míří do obchodů, hotelů, obchodních center i bytů a kanceláří. Tam všude mají podporovat nákupy, dělat příjemnou atmosféru, nebo dokonce dotvářet firemní značku. Jenže to znamená, že tam všude musejí být lidé. A ti v březnu a v dubnu zmizeli.
„Obrat nám spadl zhruba o polovinu, některé prodeje se přesunuly na e-shop, ale samozřejmě velcí zákazníci stojí. Hotely či obchodní domy v lepším případě přestaly nakupovat, v horším stoply smlouvy,“ popisuje situaci ve svém byznysu Petr Brabec, který za posledních 10 let vybudoval největšího specialistu na provonění interiérů a takzvaný scentmarketing v Česku.
Ten podle různých průzkumů umí například provoněním obchodu podpořit zákazníky k nákupu nebo v baru nabudit chuť na dalšího panáka. Používají ho prodejny, jako je Rolex, Patek Philippe, Tiffany, Scuderia Praha, ale také stavebniny DEK či hotely Hilton a Barceló. A pochopitelně je jako třešnička na marketingovém dortu jednou z první věcí na ráně, když společnosti začaly v obavě před krizí šetřit.
„Nikdo neví, jak dlouho to bude trvat, tak jsem hodně přemýšlel, jak restartovat náš byznys. Nabízíme už dlouho kromě provoňování také dezinfekci interiérů nanotechnologií, o to zájem roste, ale výpadek vůní to nenahradí,“ vysvětluje počátek svého experimentování s tymiánem, levandulí nebo badyánem a jejich esenciálními oleji. Ty mají totiž prokázané různé biologické účinky od hubení mikroorganismů až po antivirové působení. Samozřejmě záleží na dávkování do vzduchu.
„Nakonec jsme v Praze s přední parfumérkou Janou Kubelovou vyvinuli pět esenciálních řekněme dezinfekčních parfémů, s nimiž teď jdeme na celý evropský trh,“ říká Petr Brabec, jenž je silný také na Slovensku a zkouší Maďarsko a Rumunsko.
Parfémy z esenciálních (tedy čistě přírodních) olejů, které mají širokospektrální protibakteriální a protivirové účinky, začne nabízet jak velkoobchodně, tedy dalším evropským výrobcům vůní, tak z nich tvoří speciální retailovou řadu, kterou lze nalít do běžných aromalamp nebo difuzérů. V Česku vytvořené parfémy jsou podle Brabce výjimečné tím, jak vznikaly jejich kompozice.
Zatímco běžně se tvoří tak, aby co nejliběji voněly, Brabcův tým vzal již oblíbené vůně, rozebral pod hmotnostním spektrometrem a chromatografem jejich složení a postupně jednotlivé komponenty nahrazoval „zdravými“ esenciálními oleji. Cíl je jasný: klasická vůně a co největší dezinfekční účinek.
Celou velkou story Petra Brabce a
jeho firmy Aria Pura přinesl Forbes 12/2016.
Jejich byznysové království už dávno přerostlo zdi socialistického hotelu Harmony v centru Pardubic, kde už pátým rokem úspěšně krájejí, koření a nakonec i suší maso a vyrábějí takzvané jerky pod vlastní značkou Fine Gusto i pod privátními značkami pro obchodní řetězce.
Podnikatelé David Novák, který letos na podzim oslaví třicáté narozeniny, a o dva roky starší Pavel Doležal (na hlavním snímku) před několika měsíci šlápli na plyn a ke svému rostoucímu potravinářskému byznysu přidali několik dalších firem z oblasti automotivu a strojírenství. Společně s osvědčenými brněnskými společníky, investory ze zemědělsko-energetické skupiny agriKomp Bohemia, začínají budovat nový výrobní holding.
Jejich podnikatelská skupina dnes generuje tržby přes 200 milionů korun a dává práci asi 170 lidem. V největším rozletu, když mladí podnikatelé jednali hned o několika dalších akvizicích, ale přišla pandemie koronaviru a nebývalý ekonomický útlum. S ním intenzivně zápasí dodnes, a to hned na několika frontách. Nákupů dalších firem se vzdát nechtějí.
„Jsme před dokončením akvizice menší potravinářské firmy v novém segmentu mražených polotovarů. Na tento záměr nemá krize vliv, naopak v této době roste zájem lidí o mražené potraviny,“ naznačuje David Novák, ale konkrétní být zatím nechce. Naopak zadrhly se některé plány v oblasti automobilového průmyslu, o kterých dvojice uvažovala na začátku roku. Nevyšel ani plán ovládnout společnost Chips Praha, která vyrábí zeleninové lupínky Tretter’s.
Výroba sušeného masa Fine Gusto | Foto Michael Tomeš
Naopak loni zakladatelé Fine Gusta získali zejména výrobce spoilerů a nástaveb pro menší nákladní vozidla Pony Fantasy. Ve své kategorii jde o jednu z největších firem v Evropě. Mladíci využili mezigenerační obměny, když se majitel a zakladatel firmy Oldřich Sedláček stáhl na odpočinek a jeho dcery rodinný podnik převzít nechtěly.
Společnost z Hranic na Moravě Pony Fantasy tvoří asi polovinu obratu celé nově vznikající skupiny a je také její nejziskovější částí. Aktuálně je ale rovněž firmou nejzasaženější současnou krizí. „U Pony Fantasy došlo k poklesu tržeb o 70 procent, protože tento byznys je navázán na automotive,“ vyčísluje dopad na firmu Novák.
Další strojírenskou firmou ve skupině je AVOSS, společnost zaměřená na náhradní díly a poprodejní služby v automotivu, zejména pro užitkové automobily Avia. Její loňský obrat se pohyboval kolem 80 milionů korun. Potravinářská část, tedy firmy Fine Gusto a VegUp, měla tržby přes 40 milionů, což je o 10 milionů více než o rok dříve.
Výroba sušeného masa Fine Gusto | Foto Michael Tomeš
Právě potravinářský byznys Davida Nováka a Pavla Doležala výraznější zásah koronavirem nezaznamenal. Respektive poměrně zásadně změnil poměr prodejů v kamenných obchodech a na online kanálech, které ještě loni tvořily jen zanedbatelnou část tržeb. V první fázi karantény celkové tržby Fine Gusta dokonce výrazně rostly.
„Březen byl na tržbách silnější o 60 procent, v dubnu jsme na podobných číslech jako loni. V kamenných prodejnách byl pokles, protože část z nich byla pozavíraná, jsou v obchodních centrech. Posílil ale e-shop. Jednak náš vlastní, jednak prodeje přes partnery, zejména Alzu a Rohlík,“ říká David Novák, který má na starosti hlavně obchod a marketing, zatímco Pavel Doležal dohlíží spíše na výrobu a provoz.
Právě provoz se oběma mužům dařilo držet i v době bující pandemie. Výrobu nakonec vůbec neomezili. Firma zavedla nadstandardní kontroly včetně měření teploty zaměstnanců, povinně se používá dezinfekce. Části zaměstnanců cizinců dokonce firma zajistila ubytování, aby nemuseli domů.
Výroba sušeného masa Fine Gusto | Foto Michael Tomeš
„Cizinci zaměstnaní u nás dali přednost tomu, aby zůstali v práci, místo aby jeli domů. Podrželi nás,“ pochvaluje si přístup svých lidí Pavel Doležal, někdejší finanční poradce Partners a student České zemědělské univerzity. Oba muži se aktuálně nezastaví, doslova za pochodu se učí pracovat s první velkou ekonomickou krizí v roli majitelů středně velké firmy.
Kromě dotažení akvizice výrobce mražených potravin je teď nejvíc zaměstnává krizové řízení jejich strojírenských firem. „Krizové řízení je těžká operativa a nutnost rychlých rozhodnutí: vyjednáváme s dodavateli, odběrateli či pronajímateli nemovitostí o platebních podmínkách, řešíme situaci zaměstnanců, pro které zmizela práce, jednáme s financujícími bankami. V Pony Fantasy využíváme kurzarbeit – doma je na částečné mzdě většina zaměstnanců,“ shrnuje aktuální dění ve firmách David Novák.
Budoucí vývoj ale oba hodnotí pozitivně a díky krizi chtějí firmy naopak posílit.
„Co se týká potravin, tam žádné změny neočekávám. Co se týká Pony Fantasy, ani tam nečekám dlouhodobé dopady, potřeba logistiky prostřednictvím flotil nákladních vozidel zůstane stejná,“ myslí si Novák.
Naopak dlouhodobý dopad této krize vidí ve zvýšených nárocích podnikatelů na automatizaci a digitalizaci. „V pandemické situaci je riziko spojeno s člověkem. Je třeba firmu udělat robustní, aby na ni případné onemocnění zaměstnanců mělo menší dopad,“ říká na závěr.
Na přelomu dubna a května se začaly probouzet kamenné obchody, a do ulic a nákupních center se tak pomalu vracejí zákazníci. Oklepat se ze dvou měsíců lemovaných restrikcemi a pochroumanou poptávkou nebude pro český retail snadné, a tak musí reagovat pružně.
„Lockdown nás stál přibližně 110 milionů korun na ušlých tržbách,“ přibližuje situaci majitel Pietro Filipi Michal Mička s tím, že součástí oživovací strategie je nový distribuční model zboží. „Pro menší města více slev a starší kolekce, zatímco v Praze a Brně jedeme novou kolekci a slevy jen výběrově,“ vypočítává investor, který se podle informací Forbesu blíže zajímá o konkurenční značku Blažek a do toho plánuje i zahraniční expanzi.
Oproti tomu český koncept store Freshlabels sice kamenné pobočky nepočítá v desítkách, přesto mu restrikce co do dopadu zasadily obdobnou ránu. „Obratově jsme přišli téměř o 20 milionů,“ říká CEO Freshlabels Jakub Veselský a přiznává, že pravděpodobnost udržení roku 2020 v černých číslech vidí zhruba na 30 procent. Zákazníky chce každopádně zpět do obchodů nalákat na to, čím je kamenný retail láká odjakživa – na fyzický kontakt.
„Kromě ujištění zákazníků ohledně hygienických a bezpečnostních opatření se zaměřujeme na komunikaci benefitů offline nákupu, jako je možnost vyzkoušení nebo osobní servis, a to především formou obsahu na sociálních sítích a našich dalších vlastních kanálech,“ vypočítává Veselský.
Pandemie pro Freshlabels také znamenala dvouměsíční zpoždění jejich největšího letošního projektu, obchodu zaměřeného čistě na udržitelné značky, jako je například Patagonia či Veja. Nakonec to Freshlabels před dvěma týdny přece jen dotáhly a novou pobočku na pražské Letné otevřely. A i Veselský se, přes všechny potíže, dívá na současnou dobu jako na příležitost.
„Jsme optimisté. Více než kdy jindy je teď důležité měnit nákupní návyky a dát hlas produktům, které jsou nadčasové, kvalitní a šetrnější k naší planetě,“ míní podnikatel.
Pozitivně naladěný je i šéf teniskového království Footshop Peter Hajduček, který na otázku stran vzpamatovávání se z karantény poslal vyfocenou excelovou tabulku s týdenními vzrůstajícími tržbami. „Každý den se to zlepšuje,“ hlásí Hajduček, jemuž však navzdory pěti kamenným pobočkám v Česku i v zahraničí generuje drtivou většinu tržeb do 13 jazyků přeložený e-shop.
Koronavirovou daní je tak pro Footshop například odsunutí otevření plánované pobočky v Sofii či logicky značně menší množství – pro ni v běžných časech tolik charakteristických – eventů. Část lidí musela firma propustit a zrušila spolupráci s některými značkami.
Se znovuotevřením svých poboček si naopak pro zákazníky připravila týden trvající dvacetiprocentní slevu, ale jinak veškeré soustředění upíná k onlinu.
A jako Michal Mička našlapuje kolem Blažka, dostal i Peter Hajduček nabídky na převzetí několika konkurenčních firem u nás i za hranicemi, z nichž o jednu má prý zájem, což zatím nechtěl blíže komentovat. Zajímavé proto bude nejen sledovat, jak si český retail v novém, postpandemickém světě poradí, ale i jaké konsolidace trhu celá situace přinese.
Ve více než šestnáctihodinovou právní bitvu se změnila víkendová schůzce věřitelů vydavatelství Mladá fronta u českobudějovického soudu. Ta skončila v sobotních ranních hodinách vyhlášením konkurzu někdejší mediální bašty trestně stíhaného podnikatele Františka Savova. Konečně se tím otevřela cesta k prodeji tradiční mediální firmy, která vydává mimo jiné týdeník Euro.
Přestože Savov v posledním roce prohrál několik důležitých bitev a přišel o většinu ze své kdysi rozvětvené podnikatelské skupiny, jeho lidé a spojenci o víkendu ukázali soudci Zdeňku Strnadovi, správkyni i konkurenčním věřitelům, že se nehodlají vzdát bez boje.
Nikoli náhodou se jen několik minut před začátkem jednání u soudu objevila námitka na podjatost soudce a žádost o jeho odvolání. S ní přišla společnost A.A.S.I. holding, za kterou stojí Savovův spolužák z gymnázia a blízký obchodní spojenec, někdejší poslanec za ODS Daniel Petruška.
Už jen to samotný začátek přezkumného jednání zdrželo o více než hodinu. Tím ale přehlídka právních exhibicí a slovních obstrukcí jen odstartovala. Českobudějovický soudce Zdeněk Strnad, který rozhoduje o osudech všech Savovových firem v rámci prokázaného koncernu a tvoří poměrně úderný tandem s insolvenční správkyní Petrou Hýskovou, se ale příliš rozhodit nenechal. Na úvod všem sdělil, že on má tenhle víkend času dost. A jak řekl, tak také udělal.
Všechny zástupce věřitelů nechal mluvit bez omezení, do vzrušených projevů příliš nevstupoval, vše jen důkladně zaprotokoloval a celé jednání, které nakonec končilo kolem čtvrté hodiny ranní rozhodnutím o konkurzu, si důkladně nahrával. Nejen on dobře ví, že právní bitva o Mladou frontu totiž tímhle víkendem ještě neskončila.
Také Hýsková čelila snaze o odvolání z funkce. Věřitelské shromáždění ji ale drtivě podpořilo. Pro její odvolání totiž nakonec zvedli ruce pouze dva věřitelé z tábora majitele Mladé fronty, který svou obranu dnes řídí z londýnského exilu. Tomu je Hýsková trnem v oku už dlouho, proti jeho zájmům se postavila už ve vyhrocené právní bitvě o lounskou vagonku, dříve známou jako Legios.
Spojenci Františka Savova svou motivaci častokrát ani příliš nezapírali. A nebylo jich v plénu věřitelů málo. Savov ukázal, že má stále sílu své lidi mobilizovat a své zájmy hájit. Slyšet byli zejména advokáti Uni Legal, kteří zde zastupovali hned několik věřitelských firem.
Prokazatelné vazby na Savova mají například přihlášení věřitelé AdCom Group, CI Office, Face UP, Hobson Pro Real, MF Media Group, DJP Consulting či Lion Sport. Ostatně nároky většiny z nich soud odmítl. Například ve společnosti MF Media Group figuruje Markéta Nováková, někdejší partnerka Františka Savova. Ta operuje i v dalších spřízněných firmách a dnes stojí také v čele představenstva samotné Mladé fronty.
Věřitelskou pozici MF Media Group ale před několika dny převzal Jaromír Soukup, který veřejně odkryl svůj zájem vydavatelství převzít. Majitel společnosti Empresa Media a TV Barrandov byl dlouhá léta Savovův mediální souputník, dobře se znali, oba se pohybovali v politickém zákulisí, dělali společné obchody, přeprodávali si některé tituly (třeba Sedmičku), a jeden čas se dokonce hovořilo o sloučení jejich mediálních říší.
Majitel TV Barrandov a moderátor Jaromír Soukup by rád převzal Mladou frontu.
Teď je Soukup, který nedávno oslabil v mediální agentuře Médea ve prospěch čínské skupiny CITIC, zpět u Savovovy sféry vlivu a podle všeho hraje roli přátelského investora. Což vyplynulo i z jednání jeho lidí u soudu.
V plénu ale byli přece jen v přesile advokáti, jejichž klienti k Savovovi přílišným sentimentem netrpí. Pozorným okem bylo možné rozeznat zástupce mediálních firem Daniela Křetínského, zbrojařské rodiny Strnadových, která útok na skupinu Františka Savova loni spustila, či realitního dravce Radovana Vítka, jenž Mladé frontě před několika měsíci půjčil na provoz desítky milionů.
Teď se začne naostro hrát o to, kdo tradiční vydavatelský dům ovládne. Hýsková chce podnik prodat jako fungující celek co nejrychleji. Je ale otázkou, co s prodejem může udělat případné odvolání dlužníka proti rozhodnutí o konkurzu. Nebo dodatečné žaloby a právní výpady na samotného soudce.
Zájemců o Mladou frontu je přitom dost. Kromě zmiňovaného Soukupa už dříve svůj zájem potvrdila skupina CPI Radovana Vítka. Není jasné, zda své mediální ambice znovu neopráší průmyslovo-zbrojní skupina Czechoslovak Group Michala Strnada. Novou těžkou vahou mezi zájemci je také Ivan Zach, neviditelný miliardář a majitel TV Prima a rádií ze skupiny Radio United (Kiss, Radio 1, Radio Beat). Jeho zájem potvrdila mluvčí Mladé fronty v tiskové zprávě.
Zach by nakonec mohl být favoritem celého klání. Na rozdíl od Vítka je to mediální matador a na rozdíl od Soukupa má dostatek kapitálu. Navíc v posledních měsících se nebojí do médií investovat. Rozjel zpravodajskou televizi CNN Prima News a na trhu se čile spekuluje o jeho masivním nástupu i na trh tištěných médií. S Andrejem Babišem, respektive s Mafrou, ke které má obchodně i lidsky blízko, se údajně baví o možnosti převzít Lidové noviny. Zástupci Mafry ale spekulace o prodeji Lidových novin zatím veřejně odmítli.
Babiše navíc historicky trápí dlouholetý spor o ochrannou známku Mladé fronty, který Savov vedl právě s Mafrou. Zach by tak mohl být i pro mediální aktivity premiéra Babiše ideálním řešením. Pokud soudce Strnad nadále udrží svůj přímočarý kurz, jasno by mohlo být relativně brzy.
Ve flotile mají 56 letadel, ročně přepraví necelých 10 milionů lidí, na tuzemských regionálních letištích tvoří většinu provozu a české cestovky o nich tvrdí, že se bez nich neobejdou. Jak vypadá byznysový propletenec vztahů kolem aerolinek Smartwings, do kterých svůj vstup zvažuje stát?
A kdo všechno teď potřebuje, aby pandemickou krizi ustály?
„Jsme společnost s obratem přes miliardu dolarů a ročně přispíváme do státního rozpočtu a ostatním subjektům české ekonomiky miliardovými částkami. Proto odmítáme tvrzení, že jsme bezvýznamná firma lokálního charakteru,“ brání Smartwings jejich mluvčí Vlaďka Dufková.
Co říkají čísla? Smartwings, pod něž poslední dva roky spadají i ČSA, loni přepravily 8,2 milionu cestujících a dalších 1,4 milionu letělo v letadlech, která společnost pronajala jiným aerolinkám. Celkem její letadla loni absolvovala přes 62 tisíc letů.
Většinu z nich absolvovaly pravidelné linky Smartwings a ČSA: na těch bylo loni přepraveno 5,5 milionu lidí, z nichž nejvíc letělo linkami do Paříže, Antalye, Amsterodamu, Hurghady a Tel Avivu.
Objem cestujících sice není zanedbatelný, ale vesměs jde o lety do méně významných destinací. Pokud naopak z Prahy létáte do klíčových evropských měst, jako je Londýn, Frankfurt nebo Amsterodam, Smartwings – které na nich mají podíl jen 21 procent – pro vás nejsou příliš podstatné.
Na pražském Letišti Václava Havla tvoří Smartwings a ČSA 30 procent jeho provozu. „Ale je to domácí bázovaný dopravce, což je z pohledu každého letiště důležitá pozice,“ připomíná šéf letiště Václav Řehoř. „Jejich letadla u nás rotují, parkují a provádí se tu jejich údržba.“
Konec aerolinek by tak bolel hned několik firem zajišťujících infrastrukturu leteckého byznysu – například handlingovou společnost Menzies, dceřinou firmu dubajských aerolinek Emirates Dnata, která pro skupinu Smartwings obstarává kompletní catering.
Nebo také servisní společnost Czech Airlines Technics, kterou vlastní přímo Letiště Praha. Ta se stará o servis a opravy letadel a ČSA jsou její hlavní klient. Jde přitom o firmy s kumulovaným obratem v řádech miliard korun ročně a přinejmenším se stovkami zaměstnanců – ti by však téměř jistě o práci z dlouhodobého hlediska nepřišli.
Až na pár výjimek totiž Smartwings žádná letadla nevlastní a většina jejich flotily patří leasingovým společnostem, které se logicky budou snažit stroje co nejrychleji dostat zpátky do vzduchu, takže služby zmíněných firem budou potřeba dál.
Jen si je už objedná jiná letecká společnost.
Většina flotily patří leasingovým společnostem.
Rozsáhlejší komplikace by mohl pád Smartwings představovat u charterových letů, které jsou jejich doménou. Loni na pronajatých letech do dovolenkových destinací přepravily 2,7 milionu turistů, kteří na dovolenou vyráželi z Česka, Slovenska, Polska, Maďarska, Francie a Izraele.
Například na dovolenkových letech z Prahy mají Smartwings podíl 87 procent. Zhruba stejný podíl hlásí i další velká tuzemská letiště v Brně a Ostravě, pro která však charterové lety a obecně letní sezona tvoří většinu provozu.
Tahle roky promyšlená symbióza stojí ještě na křehkém vztahu s cestovními kancelářemi, které si u Smartwings charterové lety objednávají. A právě cestovky teď patří mezi nejhlasitější zastánce státní pomoci a tvrdí, že se bez tuzemských aerolinek neobejdou.
„Je to pro nás hlavní partner, který zajišťuje většinu letů. Kdyby nepřežil, byla by to pro nás komplikace. Museli bychom letadla shánět jinde a je možné, že by dovolené podražily o 10 až 20 procent,“ argumentuje obchodní ředitel Exim Tours Petr Kostka tím, že pronájem letadel ze zahraničí by vzhledem ke komplikovanější logistice vyšel cestovní kancelář dráž.
Je otázkou, jak rychle by se v případě krachu Smartwings a podobných malých aerolinek v Evropě dostali zpět do hry jejich nástupci, kteří by poptávku českých kanceláří využili. Rozhodně by k tomu nestihlo dojít teď v létě, což je momentálně největší strašák cestovek, které s letní sezonou alespoň v omezené míře stále počítají.
„Objem, který potřebují české cestovky přes léto, nikdo jiný v Evropě momentálně neumí. Jejich roli by nešlo rychle nahradit. Je to česká firma, která se orientuje na české turisty, takže je flexibilní,“ tvrdí i Jan Bezděk, mluvčí cestovky Fischer, která si u Smartwings na léto objednává „stovky letů“.
Smartwings mají jako většina leteckých společností akutní problém s cash flow.
Potíž je, že nic z toho se nyní neděje a Smartwings mají stejně jako většina leteckých společností akutní problém s cash flow. Podle dostupných údajů v běžném provozu spotřebují jen na leasing letadel, jejich údržbu a mzdy svých 2,5 tisíce zaměstnanců zhruba miliardu korun měsíčně.
Po osekání nákladů a v úsporném režimu to je nyní podle odhadů 150 až 200 milionů – stále obří částky, ale je namístě dodat, že Smartwings vlastní dvojice Jiří Šimáně a Jaromír Šmejkal spolu s čínskou státní skupinou CITIC Group. Tedy dvojice s majetkem odhadovaným dohromady na 17 miliard korun a konglomerát, do jehož ročního obratu by se Smartwings vešly zhruba sedmdesátkrát…
Pro srovnání, největší evropská letecká společnost Lufthansa, která nyní tvrdě jedná o státní pomoci necelých 10 miliard eur (má jít o kombinaci státních garancí a navýšení kapitálu), musela uzemnit 700 letadel a každou hodinu pálí milion eur, tedy přes 19 miliard korun měsíčně.
„Důvodem, proč se společnost, která byla doposud zdravá a nikdy stát o pomoc nežádala, obrací na stát, je fakt, že pro aerolinky je dnes velmi těžké získat nové půjčky na bankovním trhu,“ vysvětluje Dufková.
Ta také popírá, že by Smartwings žádaly o navýšení kapitálu státem, případně rovnou o jeho vstup do majetkové struktury, který o víkendu zmiňoval ministr průmyslu, obchodu a dopravy Karel Havlíček. Podle Dufkové aerolinky žádají jen o státní garanci komerčních úvěrů.
„Společnost Smartwings prohlašuje, že nemá a nikdy neměla zájem o vstup státu, nic takového od vedení společnosti nikdy nezaznělo,“ doplnila Dufková.
„Smartwings žádají stát pouze o úvěr nebo garanci za úvěr u komerční banky. Od počátku koronavirové krize je vystavení garance státu vůči financujícím bankám jedinou variantou.“
Za normálních okolností by v útrobách jeho podniku vznikaly plastové díly do aut. Pandemická krize ovšem poptávku po jeho výrobcích srazila o 70 procent. A tak Kvido Štěpánek, šéf společnosti Isolit-Bravo, nasměroval pracovní kapacity jinam – vyrábí výtěrové tampony na testování nákazy koronavirem.
„Pochopitelně jsem to vnímal jako příležitost zmírnit ztráty, ale na prvním místě byla chuť pomáhat. Lidé se tomu smějí, ale u mně tomu tak skutečně je,“ tvrdí Forbesu jediný majitel plastikářské společnosti Isolit-Bravo z Jablonného nad Orlicí.
„Říkal jsem si, že nejsme s*áči, abychom se do toho nepustili na vlastní triko a neudělali to bez objednávky,“ říká a dodává, že za vyrobené tampony dosud neviděl ani korunu.
Zatímco takřka celá republika v polovině března řešila nedostatek roušek a respirátorů, ve vzduchu visela další hrozba, o níž se příliš nemluvilo – nouze o testovací příslušenství. Vědomi si jí byli zejména lékaři, kteří se s tímto obrátili právě na Štěpánka.
Ten – bez předchozích zkušeností se zdravotnickým segmentem – prosbu zvážil a usoudil, že s technologiemi, které ve firmě má, by se do produkce výtěrových tamponů mohl pustit. Několik týdnů nato vznikly vzorky, které nyní testují lékaři. Ač jsou s nimi podle prvotních informací spokojeni, Isolit-Bravo je prozatím distribuovat na potřebná místa nemůže.
Jejich užívání totiž podléhá schválení. Běžně trvá nejméně dva roky, v době krize ovšem ministerstvo zdravotnictví může udělit výjimku. Toto byrokratické kolečko Štěpánek nyní podstupuje.
Šéf firmy, jejíž roční obrat se před krizí pohyboval přes 1,1 miliardy korun, prozatím do vývoje a výroby tisíců vzorků „výtěrovek“ vložil zhruba milion korun. Odhaduje přitom, že v budoucnu by se investice mohly vyšplhat až milionů šest.
Vše ale záleží na tom, zda tampony od společnosti Isolit-Bravo dostanou zmíněnou certifikaci. Pokud nikoli, zdravotnictví se české pomoci nedostane a pro Kvida Štěpánka půjde o zmařenou investici.
„Je otázka, jestli bude ministerstvo vstřícné, nebo do toho hodí vidle. Poslední dobou mi to ale připadá, že dokud si někdo hraje se vzorky, je to v pořádku, protože nezlobí. Jak by ale chtěl vyrábět sériově, tak už je to problém,“ domnívá se 95. nejbohatší Čech podle žebříčku Forbesu Česko.
Přesvědčením optimista však věří, že výjimku dostane. Poptávku na testovací tyčinky má již i ze zahraničí, konkrétně z Francie. Kdyby mu byla sériová výroba umožněna, firma by prý zvládla vyrobit desetitisíce, dost možná i nižší stovky tisíc tamponů týdně – a pokrýt tím potřebu celé České republiky i možných zájemců odjinud.
Někdo v krizi šlape s investicemi na brzdy, někdo naopak peníze pouští, protože chce využít zajímavé příležitosti. To je nyní případ českého miliardáře a technologického podnikatele Ondřeje Tomka. Jeho fond Impulse Capital se stává lídrem v již šestém investičním kole brněnské firmy Safetica, v němž společnost zaměřující se na bezpečnost firemních dat získává 40 milionů korun.
Tomkův podíl ve firmě se tak nově vyšplhal na 55 procent. Brněnská firma za 10 let fungování dohromady od investorů získala přes 200 milionů korun, nové peníze půjdou na zahraniční rozvoj.
„Nejde o to, že bychom v této době neměli peníze na provoz, naopak rosteme dvouciferným tempem a cítíme potenciál na zahraničních trzích. Chceme tak hlavně podpořit marketing našich produktů,“ říká k tomu šéf společnosti Safetica Richard Brulík, který ji vede od letošního května.
Přišel do ní z Kentica brněnského podnikatele Petra Palase, kde v posledních pěti letech zastával pozici viceprezidenta globálního prodeje.
CEO brněnské společnosti Safetica Richard Brulík | Foto Safetica Technologies
Safetica patří ke světové špičce v ochraně firemních dat před chybami či úmysly zaměstnanců a její vlajkovou lodí je stejnojmenný produkt, který například dokáže zabránit zkopírování citlivých dat a jejich odeslání mailem.
Ve firemních sítích umí Safetica detekovat i anomálie vedoucí ke zcizení dat. Po celém světě má více než dva tisíce zákazníků, a dohromady tak chrání přes čtvrt milionu počítačů.
Ondřej Tomek do firmy poprvé investoval před osmi lety a peníze nyní skrz fond Impulse Capital přilévá už počtvrté. Aktuálně se tak stává jejím většinovým akcionářem. Zbytek připadá na zakladatele a bývalého šéfa Jakuba Mahdala s 30 procenty a na další investory, mezi které se řadí slovenský podnikatel Ondrej Smolár nebo český investor Michael Rostock-Poplar.
Zbytek akcií je rozdělen mezi zaměstnance firmy a drobnější investory.
„Z produktového hlediska plánujeme posílit důraz na ochranu dat v cloudu a zrychlit distribuci směrem k MSP (Manage Service Providers) a SaaS,“ říká Brulík. Nabyté zkušenosti z prodeje softwarových produktů se mu tak budou více než hodit. Nová investice v kombinaci s novým šéfem jen potvrzuje, že Safetica chce letos na světovém trhu ukousnout co největší krajíc. Už nyní přitom plánuje navýšení letošního obratu až na dvojnásobek.
„Několik obchodních případů se nám posunulo, ale naštěstí jenom minimum z nich bylo zrušeno. Dnes se ty posunuté začínají uzavírat a nové startují rychleji než kdy předtím. Meziročně tak vidíme 60procentní nárůst oproti roku 2019,“ vysvětluje Brulík s tím, že největší potenciál vidí právě v zahraničí.
Safetica chce letos na světovém trhu ukousnout co největší krajíc.
V současnosti je byznys společnosti Safetica rozkročen na Česko a Slovensko a na zahraniční trhy. Na konci roku by to mohlo být až 70 ku 30 v neprospěch „Československa“, a to hlavně díky novým distribučním kanálům a strategickým partnerstvím v Latinské Americe, Spojených arabských emirátech, Spojených státech nebo i v Austrálii a na Novém Zélandu.
„Zajímavé je i Turecko, když zavedlo svou verzi evropského GDPR, která je ale tvrdší a firmy nutí více využívat nám podobné produkty,“ dodává Brulík.
Dnes před Safeticou ale stojí nová příležitost, související s rozvojem home officu, tedy práce z domova. Ta byla vždy jednou z oblastí, na které se firma zaměřuje, a v reakci na aktuální situaci zřejmě už v tomto týdnu vydá rozšířený balíček opatření pro bezpečnost při home officu. Obsahovat má například novou funkci Team-mood, umožňující rychlý přehled o náladě i zdravotním stavu zaměstnanců.
„Firmy si začaly uvědomovat, že mohou mít data jinde než jen u sebe. Takže z bezpečnosti kolem home officu se stalo velmi diskutované téma a pro nás je to zajímavá byznysová příležitost,“ uzavírá Brulík.
Strůjce investiční skupiny Rockaway Capital a předseda představenstva Mall Group píše o prioritách, s nimiž se během krize připojil ke znovu sestavené Národní ekonomické radě vlády.
Klíčový faktor? Rychlost. Na měsíc nebo dva zcela zastavená ekonomika není zdaleka takový problém jako ekonomika přidušená celý následující rok. Potřebujeme stejně rychlou reakci jako na začátku opatření – naprosto kritické je teď umět stejnou rychlostí nastartovat ekonomiku a vracet život do normálu.
Potřebnou rychlost přirozeně nemůžeme čekat jen od státu samotného, a proto je namístě zapojení soukromého sektoru a iniciativy každého z nás.
Z mého pohledu jde o závod, při kterém nesmíme zaspat start.
Dívat se dopředu a neohlížet se
Ano, je potřeba pomoci sektorům, které byly zasaženy nejvíce. Ale vedle pomoci se musíme podívat i do budoucna. Koronavirus v ekonomice dělá to, co každá evoluce – odděluje průměrné sektory od těch skvělých, které mají potenciál do budoucna. A i do nich by měla směřovat finanční pomoc a naše energie.
Tyto sektory mají možnost celou ekonomiku nastartovat a stát se jejím tahounem. Současná situace vytváří příležitost pro reformu a digitalizaci ekonomiky. Soustředění se na přežité sektory a stará odvětví prohloubí krizi a dluh se přesune na generaci našich dětí.
Technologie jako pohon nedokončených reforem
Pandemie nám dává příležitost vedle nástupu nových sektorů zrychlit i reformu těch, které ji nutně potřebují, ale doteď nezískaly potřebnou dynamiku. Nyní jsou pod největším tlakem a díky tomu získaly i potřebnou pozornost. Mám na mysli zdravotnictví, vzdělávání a zemědělství.
Při reformách bychom měli stavět na nových technologiích a pracovat s čísly a daty, protože teprve na jejich základě se můžeme správně rozhodovat.
Ať se lidé podílejí na rozhodnutí, kde má stát pomoci
Je namístě nechat i na soukromém sektoru a zákaznících, ať rozhodnou, kam má jít podpora, kterou pak stát znásobí. Mohli bychom třeba využít digitální platformy pro crowdfunding, přes které mohou peníze investovat zákazníci i samy firmy.
Získané zdroje by mohl garantovat stát podobně jako u velkých programů typu EGAP. Stát může násobit investice také způsobem, kdy každou korunu znásobí desetkrát. Tento způsob umožní lépe identifikovat příležitost a efektivně zamířit prostředky. Omezí se i vstup spekulantů a zdlouhavá administrativa.
Osobně si myslím, že mezi jednotlivými státy teď začal neoficiální závod. Komu se povede – ať už pomocí technologií, nebo legislativních opatření – nastartovat některý z nejvíce problematických sektorů, stane se inspirací pro zbytek Evropy.
Startovní pozici máme skvělou, proto nezbývá než vyrazit a zkusit vyhrát – ať se z Česka stane technologický hub střední a východní Evropy, kde vzniká nová přidaná hodnota, kterou můžeme dál exportovat.
Všechno potřebné k tomu máme už dnes.
Velký rozhovor s Jakubem Havrlantem o jedinečné příležitosti a budoucnosti e-commerce naleznete v akutálním vydání Forbesu.
Podnikat začal až ve Spojených státech, kam se kdysi odjel učit angličtinu. Přestože 30. narozeniny oslaví až příští rok, dnes vlastní a řídí jeden z nejzajímavějších startupů s českou stopou, jehož konzervativní valuace spolehlivě překračuje hranici tří miliard korun.
Fascinující příběh Jana Bednáře a jeho americké firmy ShipMonk, která dnes se třemi sklady v Kalifornii, Pensylvánii a na Floridě zajišťuje kompletní logistiku stovkám amerických e-shopů, si můžete přečíst v aktuální vydání Forbesu.
Pokud vás zajímá, jak v zahraničí, bez velkých investic a z nuly za pět let potichu vybudovat miliardovou firmu, o které v Česku ví jen málokdo, a jak mít díky tomu v 28 letech nakročeno do žebříčku nejbohatších Čechů, možná by se vám hodila praktická inspirace.
„Můj sen je zanechat pozitivní vliv a mít kompletní finanční svobodu, která mi umožní dělat, co chci, kdy chci a s kým chci,“ říká Jan Bednář, a pokud vás dopředu žene stejný sen, je dobré mít na paměti sedm rad, které úspěšného Čecha dovedly k úspěchu.
Nepotřebujete geniální a revoluční nápad Každý startup nemusí být nutně revoluční a „disruptive“, aby mohl být velký a úspěšný. Máme po světě spoustu konkurence, a přesto se nám enormně daří jenom proto, že to děláme lépe než ostatní a jdeme na to chytřeji. Každý chce vymyslet byznys, který kompletně změní svět, ale pravděpodobnost, že se to povede, je mizivá. My jsme důkazem, že to jde dobře i bez toho.
Nerozhodují investice Také jsme od investorů vybrali nějaké peníze, ale nikdy jsme je nepoužili a dodnes je máme na účtech. Vtip je v tom, že i takhle velký byznys jde postavit bez velkých investic, když jdete krok za krokem. Je to větší stres, protože si v určité chvíli nemůžete dovolit něco, co byste zrovna potřebovali, ale neznamená to, že to nejde.
Peníze od investorů máme dodnes na účtech.
Myslete od začátku na zisk Už jako malého kluka mě rodiče učili, že nesmím utratit víc, než vydělám, a tím se dodnes řídím. ShipMonk je od prvního dne v zisku, i když ve světě venture kapitálových fondů jsme spíš výjimka, kterou nikdo nechápe. Dokonce slýchám: Vaše největší riziko je velká ziskovost. Protože když budeme ziskoví, všichni nás budou oceňovat podle násobku zisku, a ne podle násobku obratu. Já tohle nemám moc rád a v krizi se ukázalo, že náš zisk je jednoznačně výhoda.
Začněte podnikat co nejdřív Pro mě to byl jeden z klíčů k úspěchu. Byl jsem naivní a to byla velká výhoda. Nevěděl jsem, co byznys vlastně znamená, ale paradoxně mi to pomáhalo. Někdo by mohl považovat za neetické, že jsem nabízel služby, o kterých jsem nic moc nevěděl, ale já k tomu přistupoval tak, že vše nějak vyřeším za pochodu. A čím jste starší, tím se vám tohle chce dělat méně. Čím dřív začnete podnikat, tím je to jednodušší. Když jste mladí, nemáte co ztratit, maximálně našetřené peníze.
Nenechte se unést I když vám přijde, že je všechno v pohodě, všechno kontrolujte. Tohle mě naučila aktuální krize. Když rostete o 100 procent ročně, nepřemýšlíte nad černými scénáři a nehlídáte maličkosti. Není na to čas, nechcete na ně myslet. Ale když nastanou problémy, může už být pozdě. Díky krizi jsem se začal sám sebe ptát, jestli všechno funguje, jak má. Byla to taková zdravotní kontrola.
Vnímejte big picture Líbí se mi, co jednou řekl spoluzakladatel LinkedInu Reid Hoffman: Let the fires burn. Někdy je prostě lepší nehasit všechny problémy, protože pak se nesoustřeďujete na to podstatné – jak bude firma vypadat za tři roky. Nemůžete sice zákazníkům říct „Sorry, teď rosteme“, ale něco na Hoffmanově myšlence je.
Osmdesát procent je o. k. Ve startupu je důležité se hýbat hrozně rychle a agilně, zkrátka měnit priority a strategii ze dne na den na základě feedbacku zákazníků a trhu. Pokud se budete snažit vybudovat „perfektní“ produkt, nikdy se vám ho nepovede spustit. Lepší je spustit něco na 80 procent a získat feedback, než se něco snažit patlat na 100 procent.
Málokterá otázka dráždí byznysovou sféru víc: Měl by stát koupit podíl v letecké společnosti Smartwings? Zatímco cestovky či regionální letiště jsou pro, protože případný pád aerolinek by ohrozil jejich fungování, řada podnikatelů i opoziční politici s tímto krokem striktně nesouhlasí.
Své odlišné pohledy na situaci pro Forbes přibližují Jiří Hlavenka, podnikatel a investor se zkušenostmi z leteckého prostředí, který finančně podpořil prodejce letenek Kiwi.com, a Lukáš Kovanda, hlavní ekonom investičního fondu Czech Fund.
Debatu o vstupu státu do leteckého přepravce, jenž je mimo jiné majoritním vlastníkem ČSA, rozvířil o víkendu vicepremiér a multifunkční ministr Karel Havlíček. Ten uvedl, že by stát mohl odkoupit až stoprocentní podíl.
Zástupci Smartwings se proti návrhu ohradili – o prodej firmy, vlastněné podnikateli Jiřím Šimáněm a Jaromírem Šmejkalem spolu s čínskou státní skupinou CITIC Group, prý nemají zájem. Požadují pouze úvěr nebo garanci za půjčku u komerční banky.
Jiří Hlavenka, investor, PROTI
Kdybych chtěl jako soukromý investor koupit Smartwings, tak bych se prodávajících zeptal: Fajn, a teď mi prosím řekněte, kolik set milionů korun přihodíte za to, že to od vás vezmu za jednu korunu českou?
To není žádná jízlivost vůči současným majitelům. Smartwings jsou zkrátka malou, lokální, slabou, podkapitalizovanou aerolinkou. Takových aerolinií v dnešní krizi popadají ve světě nejspíše stovky (pro informaci: na světě je zhruba šest tisíc aerolinií).
Stovky aerolinek zmizí ze světa – jednoduše skončí, krachnou, zavřou krám. S tím se nedá nic dělat, to je důsledek mizerie v leteckém byznysu, který padl ze 100 na 10 procent. Nikdo tyhle firmy nebude zachraňovat, není proč. Nejedná se o špatně řízené firmy, i Smartwings vedou kompetentní lidé, ale zmizel jim trh.
Kdo koupí (nebo dostane dárečkem) Smartwings, bude muset do firmy lít peníze, aby ji udržel při životě, a to po dobu, kterou nelze moc dobře odhadnout a která může být docela dlouhá. Takže měsíc co měsíc bude do firmy lít peníze s tím, že někdy v dalekém konci, když se fakt zadaří, to bude slavnostně „šul-nul“. Možná. To je ta výhra?
Letadlo je drahá hračka.
Je potřeba si říci, jak typicky fungují menší aerolinky. Mají skoro nulový majetek a jejich hlavní pracovní nástroj – letadla – je na leasing. To znamená, že patří leasingové společnosti, které aerolinka platí měsíční částky za to, že je smí používat. Letadlo je drahá hračka. Měsíční splátky běžného stroje od Boeingu nebo Airbusu se pohybují v intervalu 7 až 30 milionů korun za jedno letadlo. Měsíčně. Jen za to, že provozujete letadlo.
Pokud tak stroj sedí na zemi, je toto čistá ztráta. A většina letadel na světě bude na té zemi ještě pár měsíců sedět. Tak si to spočítejte a vynásobte počtem letadel, která Smartwings a ČSA (jejich dcera) mají.
Toto je celosvětový standard. Leasingovky specializující se na letadla dnes mají v majetku přes osm tisíc letadel, která půjčují aerolinkám. Osm tisíc! Jsou to vlastně specializované banky, finanční instituce, které podnikatele toužící po aerolince zbavují nutnosti nachystat si na byznys velké peníze. Dokonce stále větší část letadel je leasována v režimu „wet lease“, kdy společnost finančně kryje nejen letadlo, ale platí i palivo, financuje posádky, servis, pojištění a podobně.
Jiří Hlavenka
Co se nyní stane? Leasingovkám zůstanou „na dvoře“ stovky, možná tisíce letadel po zkrachovalých aerolinkách. Jelikož je to samozřejmě obrovská finanční zátěž, leasingovky je nabídnou. Za levno.
Namísto předlužených, zkrachovalých aerolinek se tak objeví plejáda nových. Budou to většinou nízkonákladovky, které využijí toho, že letadla od leasingovek dostanou velmi levně (jsou totiž už z nemalé části splacená a pro leasingovku bude samozřejmě výhodnější, když má z letadel alespoň něco než nulu, respektive zápor, protože se o uzemněný stroj musí starat).
Můžeme s jistotou počítat s tím, že oblohu po zkrachovalých aerolinkách okamžitě zaplní desítky nových, velmi levných. Po Evropě se bude létat levně jako nikdy předtím (chápu že se nám to z důvodu emisí oxidu uhličitého a tak dále nebude líbit, ale jen konstatuji realitu).
Pokud tedy Smartwings vyděračsky tvrdí, že když zkrachují, čeští turisté budou mít dražší lety na Kanáry, jde o prachobyčejnou lež. Po (případném) krachu bude nabídka krátkou dobu horší (ne ani tak cenou, nebudou lety z Prahy), ale letové řády se rychle zaplní. A za lepších cen.
Paradoxně, pokud by stát Smartwings vykoupil od českých majitelů a Číňanů, musel by „s péčí řádného hospodáře“, jak praví zákon, ceny letenek zvýšit, protože řádný hospodář přece nepodniká se ztrátou.
Zkraťme to. Koupit Smartwings je ze strany českého státu ekonomický zločin, a to i kdyby to bylo za korunu (což zcela jistě „není v plánu“, to by se přece kámošům kámošů nelíbilo).
I koupě zdarma by totiž stát zatížila dalšími vysokými náklady. V situaci, kdy se státní rozpočet hroutí, kdy se škrtá zleva zprava, kdy se škudlí každá koruna na podpoře živnostníkům nebo zaměstnancům, kteří se v krizi ocitají bez práce.
Znovu a znovu se ukazuje, že tato slaboučká vláda snadno podléhá tlakům těch, kteří ji drží pod krkem, na osudu země jí nezáleží a vlastní občané jsou jí lhostejní. Jediné, o co jde, je držet se u moci, jak dlouho to půjde.
Lukáš Kovanda, ekonom, PRO
Pokud by vláda leteckého dopravce Smartwings zásadně podpořila, jednalo by se o zcela mimořádný krok, který však v současnosti není v ekonomicky vyspělém světě nijak ojedinělý.
I v tradičních tržních ekonomikách typu USA, Austrálie, Německa, Itálie, Švýcarska, Rakouska či třeba Belgie příslušné vlády, případně centrální banky zvažují nebo již přímo podnikají kroky k záchraně leteckých dopravců či výrobců letadel. Ať už formou kapitálového vstupu, masivní finanční podpory či garance, nebo zatraktivněním dluhu dané společnosti mezi soukromými investory.
Problémem případného kapitálového vstupu do Smartwings je skutečnost, že státní vlastnictví firem je často značně neefektivní. Z principiálního hlediska však své opodstatnění má. Koronavirová krize totiž není běžná očistná krize, není to krize tržní. Je to „státní krize“. Trh před ní fungoval, stát jej však „vypnul“, byť ze zdravotních důvodů. A dobře fungovaly také Smartwings – pravidelně dosahovaly zisku, což svědčí o jejich celospolečenské přínosnosti.
Lukáš Kovanda
Nyní existují v zásadě dvě možnosti. Buď necháme trh, aby se novým podmínkám přizpůsobil, aby se tedy přizpůsobil podmínkám „poloválečné“ situace koronavirové krize.
Nebo vytvoříme iluzi, že jsme trh nevypnuli a že se v něm peníze točí dále. Trh se tedy nebude muset přizpůsobovat něčemu, co je stejně dočasné. Iluzi, že trh jede víceméně normálně dále, může vytvořit pouze stát. Na dluh. Nikdo jiný si nemůže půjčit tak levně a v takovém objemu. Takhle dnes prostě fungují mezinárodní finance.
Z hlediska daňového poplatníka je podstatné to, že výsledkem celé současné situace bude dluh tak jako tak. Zmíněné přizpůsobení trhu znamená to, že budou bankrotovat živnostníci, firmy i podniky, které v podmínkách „státní krize“ neobstojí. Budou tedy bankrotovat ti, včetně Smartwings, z jejichž hrubého zisku se platí třeba starobní důchody. Když zbankrotují, bude místo nich muset platit penze opět stát – tedy na dluh, protože stát sám žádné peníze nevydělává.
A v tom je pointa. Pro daňového poplatníka bude nakonec levnější dluh vzniklý vytvořením iluze nadále fungujícího trhu než dluh vzniklý hromadnými bankroty podnikatelů a firem. Proto je teď správná doba se zadlužit. Němci plánují růst veřejného dluhu z 60 na 75 procent HDP, a jestli ten český vzroste ze současných zhruba 30 na 45 procent, jde o optimální řešení. Musíme především zabránit vyhladovění podnikatelů a firem, na nichž jsme všichni tak či onak závislí.
Mají být Smartwings diskriminovány, protože jde o velkou společnost?
Když už se rozhodneme zachraňovat řadové OSVČ nebo třeba „pekaře na rohu“, i principiálně je správné pomoci také firmám typu Smartwings. Nebo snad mají být Smartwings diskriminovány oproti běžné OSVČ tím, že jde o velkou společnost?
Firmám typu Smartwings pochopitelně nemůže stačit záchrana v podobě Pětadvacítky nebo půjček z programů COVID. Smartwings jsou vysoce specifická firma, která prostě potřebuje vysoce specifický druh záchrany.
Češi
by museli mít šest až osm týdnů
dovolené a ke svému obvyklému rozpočtu na dovolenou přihodit
dalších 15 až 25 tisíc na
každou ekonomicky aktivní osobu.
Jedině
tak
by
mohl
být podle
studie Economic Impact, již
zveřejnila
Asociace hotelů a restaurací, nahrazen výpadek způsobený
cestovnímu
ruchu úbytkem
turistů z ciziny kvůli
koronavirovému uzavření
hranic.
Protože
jde o nesplnitelné podmínky, závěr analýzy
je
zjevný:
odvětví cestovního ruchu čeká velký propad.
Studie opírající se o loňská data a letošní předkrizové předpoklady tak výrazně bourá naději, že by Češi, kteří tento rok nebudou cestovat do zahraničí tak masově jako jindy, mohli alespoň částečně pokrýt ztrátu plynoucí z absence cizinců. „Na domácí hosty se pochopitelně velmi těšíme, ale fakta jsou jasná,“ říká prezident asociace Václav Stárek.
Kromě
výrazně vyšší vynaložené částky a osmitýdenní dovolené
(přičemž lze navíc předpokládat, že zaměstnanci část
dovolené již vyčerpali během nouzového stavu) vidí asociace
další dva aspekty vedoucí
nutně
k útlumu.
Zaprvé: hodně Čechů má peníze vázané na účtech cestovních kanceláří a tyto finanční prostředky v řádu miliard budou domácímu cestovnímu ruchu chybět. A zadruhé: ubytovací zařízení budou využita pouze lokálně a převážně v letních měsících.
Východisko
z bídného stavu? Jediné a nepřekvapivé. „Otevření
hranic se sousedními státy, což jsou pro nás zdrojové země,“
sděluje
Stárek,
podle kterého je naopak kontraproduktivní koridor s Chorvatskem:
„Ne že bych nepřál Čechům pobyt u moře, ale bráno selským
rozumem, půjde o jednostrannou trasu – kolik Chorvatů asi
tak přijede
v létě k nám?“
Další
studie vytvořená pro asociaci hovoří o tom, že pokud by se
koncem
prázdnin uvolnily
hranice bez nutnosti koronavirových
testů
a následné karantény,
bude možné
zachránit zhruba 50 procent příjmů cestovního ruchu ve srovnání
s běžným
rokem.
„Je
to
pochopitelně málo,
přesto
to některé
podniky může doslova zachránit,“ uzavírá Stárek.
Obchodní ředitel Plzeňského Prazdroje Tomáš Mráz miluje vodní sporty. „První týdny krize jsem si připadal jako při neskutečné jízdě na ohromné a nekončící vlně, která ještě ke všemu měnila směr. Byl to velký adrenalin,“ ohlédl se muž z čela nejslavnějšího českého pivovaru za pandemickou zavíračkou hospod a restaurací.
Seděl v tu chvíli na zahrádce jednoho z podniků v centru Prahy – i to je důkaz, že se život a mimo jiné i pivovarský byznys vrací k normálu. Až se v pondělí podniky otevřou také zevnitř, spustí Prazdroj největší iniciativu ve své historii: jako vděk hostům jim bude první pivo nabídnuto na účet pivovaru.
„S kolegy jsme v minulých dnech dělali vše s jasným cílem – aby přežily hospody, aby přežil náš byznys,“ říká Tomáš Mráz a líčí v rozhovoru pro Forbes nejen kroky k záchraně, ale také to, jak krize Prazdroj zasáhla a jak to může jeho strategii ovlivnit do budoucna.
Dá se vyčíslit ztráta, kterou Prazdroji koronavirová opatření způsobila? Jednorázově a bez varování nám vypadla prodejní noha, skrz kterou realizujeme 40 procent našich prodejů. Jistě chápete, že takové číslo je pro nás strašně důležité.
Chápu, ale přesně nevím, co si mám pod 40 procenty představit. Nebudu úplně konkrétní, ale jde o vyšší desítky tisíc hektolitrů piva, přičemž hektolitr jsou dva padesátilitrové sudy… Hospody byly plné piva, a jakmile musely ze dne na den zavřít, zůstalo jim tam a až na výjimky ho neměly šanci prodávat.
I proto nyní přišel Prazdroj s investicí 300 milionů korun, kterou prezentuje jako peníze na obnovu společnosti? Finanční pomoc budeme směrovat do čtyř klíčových oblastí: na záchranu gastronomického podnikání, péči o spotřebitele i zaměstnance a investice do komunit v regionech. Iniciativa vychází z víry, že se společnost zase bude muset začít chovat normálně, a k tomu určitě patří chození s kamarády na pivo do hospody. Chceme zkrátka deklarovat, že nastala správná doba vracet se k běžnému způsobu života. Máme pod sebou 20 tisíc hospod a uvědomovali jsme si, že největší průšvih pro hospodské byl cash. Proto jsme jim pomáhali se zbytkovým pivem, dodávali petky těm, kteří se rozhodli prodávat přes okénko na ulici, a teprve souběžně s otevřením restaurací, tedy od příštího pondělí, se bude rozbíhat standardní splatnost dokladů.
Jak vlastně nouzový stav proměnil váš byznys? Když zavřely hospody, zvedla se výrazně poptávka po našem zboží na retailu a my museli v pivovarech dělat velké změny, abychom pivo místo do sudů stáčeli do lahví a plechovek. Navíc máme určitou infrastrukturu, obchody nějakou kapacitu a najednou jimi muselo protékat mnohem víc piva: v březnu byl nárůst 15 procent, v dubnu, kdy byly hospody zavřené celý měsíc, jsme měli nárůst nad 25 procent. I dnes je situace pořád taková, že valná většina piva se vypije baleného – v řetězcích a obchodech to frčí, hospody se postupně rozjíždějí. Týden a něco po otevření zahrádek se pohybujeme zhruba na polovičce toho, co bychom prodali za běžného provozu.
Máte signály, kolik hospod už vinou krize neotevře? Hospodský byznys vždy prokazoval neskutečnou míru odolnosti. V poslední dekádě přišlo několik krizí s pochmurnými výhledy, ovšem ve finále hospodští vždy přišli na to, jak sami sebe zachránit, a pochopili, že jim v tom příliš nepomůže stát. Od prvního dne současné krize jsme byli v kontaktu v podstatě se všemi našimi hospodskými a na počátku nám zhruba 10 procent tvrdilo, že tohle už nedají. Před otevřením zahrádek ale bylo tohle číslo výrazně nižší, asi 2,5 až tři procenta. Samozřejmě to neznamená, že na podzim stav nebude o dost horší. Nás pochopitelně těší, že nemusíme stahovat výčepní zařízení a loučit se s hospodami, ale realitu ukáže teprve budoucnost.
Může Prazdroj zachránit ty podniky, které samy uvažují, že to vzdají? Je otázka, zda se vyplatí pomáhat těm úplně slabým, nebo spíš podat ruku těm silnějším. Každopádně jedna z výzev je, že se musíme naučit investovat poněkud jinak než dosud, dělat poněkud jiné aktivity.
Je otázka, zda pomáhat slabým, nebo podat ruku silnějším.
Dejte mi příklad. Aktuální výzva teď je, jak spotřebitele přesvědčit, aby se nebáli a dali si na zahrádce či v hospodě pivo. Neexistuje žádný důvod, proč to neudělat, ale určitá míra strachu ve společnosti bude. Pro nás je tudíž v tomto směru důležité investovat do toho, aby prostředí bylo ještě víc hygienické.
Lidé se však nyní nemusí bát pouze viru – mohou se bát i utrácet. Ale to, co je pro ně v podstatě nejdůležitější, je zážitek. Každý si pod tím může představit něco trochu jiného, ovšem v zásadě jde vždy o to, že mám určitý obnos v kapse a za něj si chci něco užít, přičemž každý zážitek má svou cenu. Budeme-li vycházet z toho, že přijde ekonomický útlum, pak si lidé budou víc vážit peněz. To však neznamená, že se nebudou chtít bavit, společensky stýkat. Mnohem pečlivěji se ovšem budou rozhodovat, za jaký zážitek prostředky vydají. V tomto chceme hospodským pomoci, aby zákazník nelitoval, že peníze nechá právě u nich.
Jak má tato pomoc vypadat? Interní věcí týkající se přímo práce v Prazdroji bylo, že jsme hned na začátku krize rozdělili tým na skupinu zaměřenou na krizi a na skupinu zaměřenou na budoucnost. Druhá skupina dostala za úkol nekoukat, co se kolem děje, ale zaměřit se na to, co bude jinak, až hospody otevřou. Hrozně nám to pomohlo, byli jsme kupříkladu připraveni na vládní rozvolňování, které se oproti původnímu plánu urychlovalo. Co se týká samotných hospod, je pro nás těžké cokoli teď předvídat, poněvadž nevíme, jak se budou spotřebitelé chovat.
Tomáš Mráz
Rozhodli jsme se ale, že budeme vést se zákazníky debaty o tom, jaké mohou být klíčové věci, na které bychom se měli společně s nimi zaměřit. Jako první mě napadá bezkontaktní platba. Když odhlédnu od Prahy a dalších velkých měst, procento, kde se tímto způsobem dá platit, není vysoké. Digitalizace by měla začít ve znatelně vyšší formě. Ano, restaurační odvětví je konzervativní, nikdy to nebude inovační tahoun, ale teď je velmi důležité, aby v tomhle směru zareagovalo. Je to otázka přežití.
Prospěly Prazdroji změny ve způsobu práce i v tom, že je lépe nachystán, pokud přijde druhá vlna pandemie? Plzeňský Prazdroj je svou velikostí na trhu tanker, velká loď. Avšak tato velikost nám v době, kterou jsme prošli, nepomohla. Museli jsme se změnit na rychlý člun a vlnám se velmi dynamicky přizpůsobit. Bylo nutností strašně rychle reagovat, takže ano – jsme připravenější, ale nechceme to zažít znovu. Už nikdy nechci zažít zavřené hospody. Nikdy!
Když se budu držet vašeho přirovnání: vážně jste coby tanker neměli žádnou výhodu proti menším loďkám? Že jsme finančně stabilní společnost, samozřejmě umožňuje to, abychom byli k zákazníkům velkorysejší. A naprosto klíčová byla spolupráce se zákazníky z retailu: museli jsme se s nimi okamžitě logisticky a distribučně ze dne na den dohodnout a musím kvitovat, že nenastala žádná potíž.
A naopak: měl tanker ve srovnání s menšími loďkami handicap? Zdánlivým benefitem menších pivovarů mohly být možnosti, jak pivo z hospod prodat, ale my jsme i tady podle mě reagovali jako rychlá loďka. Spustili jsme program cepovanedomu.cz, byť pouze v Praze, a během týdne tak rozběhli portál, jehož prostřednictvím jsme začali rozvážet pivo přímo ke spotřebitelům.
Bude tato platforma pokračovat? Zcela upřímně: není to něco, co by bylo schopno udržet Plzeňský Prazdroj v černých číslech. Myslím, že tahle služba v našem portfoliu nezůstane, ale bylo super ji vyzkoušet. V minulosti jsme o ní xkrát přemýšleli, ale nikdy nám to finančně nevycházelo. Nyní služba z trhu zmizí, ale užitečné bylo, že už víme, že jsme ji rychle schopni přinést na trh. Navíc nás dost pravděpodobně čeká proměna chování spotřebitelů, na kterou budeme muset reagovat: část lidí možná bude vyžadovat zážitek doma, byť dnes nevíme, v jaké formě. Jestli to bude zahradní party, nebo si člověk prostě bude chtít dát čepované pivo ve vlastním obýváku.
Jak na tento případný trend chcete reagovat? Zatím neznám odpověď. Zkoumáme, jak nabídnout i doma nebo u zatím nevyužitých příležitostí čepované pivo. Ze strachu z koronaviru se lidé začali víc soustřeďovat na lokální věci, v důsledku toho mohou být najednou velmi zajímavé před pandemií téměř odepisované večerky. Nebo může být pro lidi fajn sedět s pivem v parku na trávě, třeba se z toho stane trend, přičemž tahle představa by nám ještě nedávno připadala bláznivá. Víc než kdy jindy je teď klíčové mít otevřenou hlavu a oči a koukat, co se bude dít. Na druhou stranu, v Prazdroji věříme, že pivo čepované do čisté a vychlazené sklenice je to nejvíc, co můžete s pivem zažít, a tuto variantu chceme podporovat.
Když jsme u podpory, jak se díváte na tu od státu? Dělali jsme pro zákazníky školení na program COVID I, a než jsme ho stihli zorganizovat, v programu došly peníze, takže jsme využili připravený materiál a udělali školení na COVID II. Bylo to velmi vítané, protože jinak jsem od hostinských dostávali feedback, že se v krizi cítí sami. Možná až na nabídku kurzarbeitu si nemyslím, že by stát nějak reálně hospodám pomohl. Byli jsme v permanentní interakci s hospodskými a drtivá většina z nich spílala státu, byli z toho smutní. Zjistili, že jim nikdo další nepomůže.
Ke všemu musel být šok, že k zavření podniků došlo v podstatě ze dne na den. U nás to bylo o to paradoxnější, že na čtvrtek 12. března jsme měli velkou prezentaci plánů na letošní rok, a to před klíčovou fází sezony, kdy ukazujeme, co na trhu budeme dělat. Nejslabšími měsíci pro pohostinství jsou logicky leden a únor, ty byly ale z pohledu byznysu relativně slibnější, než se předpokládalo, takže jsme čekali velmi dobrý rok, nastartovaný byl perfektně. Hospody za sebou měly leden a únor a hodlaly se nadechnout, pokrýt slabé měsíce. Najednou neměly šanci. V následujícím čase to ale bude hodně zajímavé: zjistíme, nakolik spotřebu ovlivní fakt, že se nebude příliš cestovat. Budou menší tržby, protože pivo nevypijí turisté? Nebo naopak pomůže, že Češi zůstanou doma? Netušíme, nikdy v historii se to nestalo. Jsme v jedoucí laboratoři.
Asi to znatelně ovlivní i cenová politika hospod a restaurací. Ta se netýká jen hospod, ale obecně lokalit, které byly víceméně zaměřeny výhradně na zahraniční turisty. Budou-li chtít tyto podniky fungovat dál, budou muset revidovat strategii. Jejich menu už možná nebude vypadat tak, že v nabídce bude kilo vepřového, které člověk nemůže sníst.
Kolik let jste v Prazdroji? Dvanáct.
Zažil jste někdy hektičtější období? Nezažil jsem období, ve kterém by bylo tolik změn. Každý den přinášel spoustu okamžiků, v nichž bylo nutné udělat rozhodnutí. Hned na počátku krize zůstaly zákazníkům plné sudy piva a my jim nabídli, že je přivezeme zpátky. Naše infrastruktura je ale nastavená tak, že pivo složíme, neodvážíme ho, to jsme museli vyřešit. Nebo příklad s již zmiňovanými petkami: plast pro nás není přívětivý materiál a za normálních okolností bychom řekli, že ho dělat nebudeme. Teď jsme pochopili, že tím zachráníme hromadu lidí, práce, peněz, takže jsme se do toho pustili.
Navzdory všem potížím, není štěstí dělat byznys, který Češi milují? Že Češi milují pivo, to opravdu není přehnané konstatování a krize to potvrdila. Viděli jsme ohromnou solidaritu, znám podniky, kde prodali 200 sudů přes okénko, to je famózní číslo, velké světlo na konci tunelu. Lidé si uvědomili, jak je zavření jejich hospod bolelo a jak důležití jsou pro ně ti, kdo je provozují. Z negativních historek o výčepácích by se daly napsat kroniky, ale teď je každý rád, že s výčepákem pokecá, protože se mu vrátil jeho svět. Jedeme dál! Pivo se čepuje, svět se točí.
Tři desítky starostů na Sokolovsku prosí vládu o pomoc. V dopise adresovaném premiéru Andreji Babišovi a jeho ministrům tvrdí, že pokud je stát nepodpoří, jednomu z nejchudších tuzemských regionů hrozí ekonomický a sociální kolaps.
V důsledku útlumu těžby a zpracování uhlí má totiž v následujících měsících v sokolovském hnědouhelném revíru přijít o práci přibližně tisícovka lidí. Kvůli dopadům koronavirové epidemie na lázeňství a turistických ruch by ovšem podobný osud mohl stihnout také tisíce dalších zaměstnanců v kraji.
Kombinace těchto faktorů podle sokolovské starostky Renaty Oulehlové představuje „bezprecedentní ohrožení ekonomické i sociální stability, jež nemá v historii obdoby“.
Region se dlouhodobě potýká s velmi nízkým HDP a nejnižšími mzdami v republice, zároveň jde o oblast s vysokou koncentrací sociálně vyloučených lokalit, v níž žije velký počet obyvatel se základním vzděláním. Pakliže by se ještě přidal zánik tisíců pracovní míst, mohlo by to dle signatářů dopisu mít devastující dopady.
„Tento vývoj povede vedle dramatického prohlubování současných problémů i k vzestupu dalších sociálně patologických jevů, ať už jde například o nárůst obecné kriminality, příklon k politickému extremismu a další,“ píší ministerskému kabinetu.
„S řadou problémů se snažíme jako zástupci místní samosprávy vypořádat sami, ale nyní se dostáváme do situace, kdy městům a obcím docházejí síly i prostředky a bez pomoci státu se nedokážou s kumulací problémů vypořádat,“ stojí v dokumentu dále.
Jednou z možných pomocí by podle starostů mohlo být tříleté odložení uzavření plynárenské části ve Vřesové. Ta má ukončit svou činnost v červenci 2020 kvůli vysoké ztrátovosti v důsledku systému emisních povolenek.
Tento krok by prý poskytl dostatek času na vytvoření náhrady za pracovní místa, která v regionu zanikla či teprve zaniknou vlivem epidemie. Ministr životního prostředí Richard Brabec však již dříve tuto variantu odmítl.
„Žádáme vás, abyste tisícům lidí z našeho kraje dali naději a budoucnost. Každý stát je tak silný, jak silný je jeho nejslabší region,“ uzavírají podepsaní starostové.
Chcete si spolu se snídaní do postele vychutnat i jeden z nejkrásnějších výhledů na Pražský hrad? Dřív by vás takový zážitek v hotelu Four Seasons vyšel v letní sezoně alespoň na tisíc eur. Tedy pokud byste se spokojili se standardním pokojem. U prezidentského apartmá, které bylo před krizí nejdražším dostupným hotelovým pokojem v Praze, začínala dynamická cenotvorba téměř na pětinásobku.
Dnes vás noc ve Four Seasons vyjde na zlomek původní ceny. „Pro klienty jsme připravili časově limitovaný balíček Praha na dlani, který je cenově nastavený tak, abychom byli schopni konkurovat hotelům zacíleným na domácí klientelu,“ říká ředitelka komunikace Four Seasons Veronika Tamchynová.
Konkrétní nabídku nenajdete nikde online, získáte ji pouze na doptání. Tamchynová ale avizuje, že ceny jsou proti těm před koronakrizí až několikanásobně nižší. Klienti, kteří si balíček můžou zarezervovat hned od 25. května, navíc získají bonusy na kredity do restaurace či slevy na služby hotelového spa.
Podobnou cestou se vydává řada dalších pražských hotelů. Zatímco hoteliéři v regionech hlásí plné stavy a dle průzkumů až 35 procent z nich ceny zvýšilo, v hlavním městě je situace jiná. Osmdesát procent turistů přijíždí do Prahy z ciziny, a uzamčené hranice tak znamenají drastické propady v rezervacích.
„Loni jsme měli touto dobou obsazenost 90 procent, aktuální rezervace na červen nepřekračují 10 procent,“ říká ředitelka hotelu Carlo IV Teresa Mattos s tím, že její očekávání míří o prázdninách nanejvýš ke 30procentní obsazenosti. Management pražských hotelů tak stojí před volbou, zda vůbec otevřít, a pokud ano, jak oslovit zcela novou, domácí klientelu.
Jeden z pokojů v hotel Four Seasons | Foto Four Seasons
Většina Forbesem oslovených expertů na cestovní ruch ovšem varuje před strategií, která upřednostní obsazenost na úkor cen. „Z dlouhodobé perspektivy by bylo opravdu nežádoucí, kdyby se z Prahy stal evropský slevomat, jako tomu bylo po finanční krizi v roce 2008,“ upozorňuje Petr Slepička, pověřený šéf městské příspěvkové organizace Prague City Tourism.
Podle odborného serveru Hospitality Net patřila Praha k desítce měst světa, kde se hotelové ceny na sklonku krizového roku propadly nejvýrazněji, o celých 26 procent. V Evropě zaznamenal srovnatelný pokles Hamburk a ještě dramatičtěji klesly ceny pouze v Reykjavíku (-36 procent). „Praha tím potvrdila pověst lowcostové destinace a například ve srovnání s nedalekou Vídní se jí dodnes nedaří přilákat bonitnější klientelu, přestože jí rozhodně má co nabídnout,“ konstatuje Slepička.
Podle Prague City Tourismu je v Praze v současnosti přes 280 hotelů ve čtyř- a pětihvězdičkovém standardu, přičemž noc v dvoulůžkovém pokoji ve čtyřhvězdičkovém hotelu v centru vyjde v průměru na 150 eur, tedy kolem čtyř tisíc korun.
Pomoci hoteliérům přilákat české turisty, aniž by museli sáhnout k radikálnímu snížení cen, hodlá pražský magistrát skrze program V Praze jako doma. Nalít do něj plánuje 100 milionů korun. „Hotelovým hostům nabídne benefitní systém, který jim umožní si pobyt více užít,“ vysvětluje Slepička.
Jak to bude v praxi fungovat? Za každou noc v hotelu získá turista kredit ve výši 400 korun, který pak bude moct uplatnit například v pražské zoo, v místních muzeích, galeriích či jiných turistických atrakcích. Prague City Tourism vyjednává se státními, církevními i soukromými institucemi, a pokud projekt příští pondělí projde městskou radou, budou se do něj moct hoteliéři zapojit od 1. července. Přinést by mohl až 160 tisíc přenocování.
Řada hotelů zatím spouští vlastní benefitní programy. Síť Czech Inn Hotels, vlastnící dvacítku podniků v čele s pětihvězdičkovým The Grand Mark Praha, klientům nabízí kartu Praha Tobě. Vedle slev na kulturu, restaurace či nákupy láká na setkání s šéfkuchařem Emanuelem Ridim či fotbalovými legendami.
Výhled z hotelového pokoje ve Four Seasons | Foto Four Seasons
Zmíněný Carlo IV sází na hotelovou verzi home officu, která byznys klientům zajistí hotelový komfort a jedno z největších hotelových wellness ve městě pro jejich dočasnou kancelář, globální řetězec Marriott na parkovací karty v centru za přátelské ceny, butikový rodinný hotýlek Casa Marcello zase na komunitní akce typu společných grilování či filmových projekcí.
Jisté je, že hoteliéři, již se v posledních osmi letech mohli spolehnout na pravidelný každoroční nárůst hostů, budou muset nově hledat kreativní cesty, jak zákazníka získat. „Přes všechna omezení a negativní dopady nabízí tato doba ideální podmínky pro potřebnou kultivaci trhu,“ míní Slepička z Prague City Tourismu.
Město už dlouho deklaruje zájem o regulaci ubytovacích platforem typu Airbnb, jež v současnosti v Praze nabízí přes 13,5 tisíce bytů, nebo o očištění centra města od všemožných pouťových atrakcí, které obtěžují rezidenty i movitější turisty. Při boomu jsou regulace politicky výbušné téma. Šance tedy přichází teď.
Mít nejlepší bistro v Brně je prý odříkání a dřina. Taky vášeň, zkušenosti a pády na zem. Jak ho vytvořit a udržet i během krize, prozrazuje jeho majitel Milan Bukovský.
Ten ho před více než dvěma lety založil spolu s Jakubem Zatloukalem Škaroupkem, se kterým se seznámil v restauraci Pavillon, kde Milan stál za barem a Jakub v kuchyni. Už tehdy si sedli, ale jejich cesty se krátce po seznámení na tři roky rozešly. Ta Jakubova vedla do michelinské restaurace hotelu Waldorf Astoria v Berlíně a Milanova třeba do ikonického baru Tretter’s a pak do světa.
Tam se přiučili tomu, jak vypadá dobrý servis a co by měl být standard. A když se pak opět setkali, právě tohle se rozhodli dát jako základní kámen svému společnému podniku v centru Brna. V Atelieru se jim podařilo propojit lehkost bistra a zábavnost baru, díky čemuž vzniklo neformální i slavnostní prostředí v jednom, do kterého můžete v páru i s rodinou, na oběd s nadřízeným i s kamarádkou. Na degustační menu nebo klidně jen na koktejl.
Jejich byznysplán a koncept ocenili zákazníci takřka ihned po otevření a byl taky hned vzápětí oceněn v jedinečné gastronomické soutěži Gourmet Brno, kde hned v prvním roce provozu zvítězili v kategorii Nejlepší bistro a další rok tohle prvenství obhájili. Dá se objektivně říct, že Atelier je nejlepší brněnské bistro, ve kterém kuchaři experimentují s českou kuchyní a kde s barmany propojují své životní vášně. Tedy dobré jídlo a dobré pití.
Ať sem totiž přijdete kdykoli na cokoli, nová objednávka v klidu přebije tu minulou. Tady je totiž každé jídlo dobré. Název bistra Atelier přesně definuje tenhle koncept: je to tvůrčí místo, ve kterém se tvoří jídla v otevřené kuchyni přímo za barem, kde zase barmani míchají koktejly a kde jsou hosté součástí celé hry.
„K nám se nechodí jen najíst, Atelier je živé místo,“ upřesňuje Milan, který se svým týmem kuchařů udělal před nuceným zavřením 150 degustačních menu měsíčně. Což je na Brno skvělé číslo a potvrzuje, že i jednoduché a obyčejné jídlo z klasických českých ingrediencí může být perfektní. A i když už před karanténou byli tam, kde chtěli být, v cíli je prý člověk, až když umře.
Pandemie je ale drtivě zasáhla jako všechny. A i když dělali rozvozy delikatesních balíčků, které měly úspěch a je probraly z letargie, vyšli z toho se stovkami tisíc v minusu, se zrušenými eventy, bez tří zaměstnanců a bez Jakuba jako spolumajitele, protože se během krize rozhodl odejít. Bistro ale jede dál a pro zbylý kolektiv je to prý skvělá příležitost na nový začátek a restart.
Tady je od Milana pár tipů, co mít ujasněné, čeho se držet a co se teď nebát změnit.
Milan Bukovský | Foto Atelier
Vždycky jsme vařili hlavně z lokálních a sezonních surovin a budeme ještě víc. Stejně tak se více zaměříme na lokální hosty, což jsme dělali od začátku, ale teď jim nabídneme nově třeba i točené pivo. Pořád ale se sexy kuchyní, co má šmrnc.
Mám všechny zaměstnance na smlouvy. Říkám jim kolegové, protože oni tvoří Atelier stejně jako já. Být slušný k lidem je základ, pak jsou oni slušní k tobě. A to se třeba právě projeví v době krize.
Lidé si vždycky chválili náš servis. Ten musí být perfektní. Nestačí být jen příjemný, je důležité zeptat se lidí, jak se mají, popřát jim dobrou chuť a mít přehled o všech vašich produktech tak, abyste mohli zákazníkovi ihned odpovědět na každý dotaz. Což je přirozené pro všechny, kteří svůj byznys dělají srdcem.
Snaha dělat všechno líp musí zůstat, ale ne za cenu stresu. Jsem teď víc v zenu a nechávám svůj podnik organicky vyvíjet. Z degustačních večeří budou degustační víkendy, protože je nás míň a nemůžeme si dovolit tak náročnou přípravu. Obměníme menu, ze kterých vypadnou rizikové položky, a každý plátek mrkve už asi nebude mít stejný rozměr v milimetrech. Kvalita je ale mantra.
Je to celé výzva a šance, kluky v kuchyni ten restart baví a zákazníky taky. Sledujeme teď víc, co se děje tady, než dění ve Francii a Anglii. I když zajímat se, co se odehrává ve světě, mě baví pořád. Potěší mě díky tomu malé náhody, jako že nějaké michelinské bistro v Paříži má podobný vinný lístek jako my.
Po odchodu mého parťáka jsme se víc sdružili a jsme dost kolektivní. Všichni se zapojujeme do tvorby menu i drinků. Od začátku máme téměř rovnocennou pozici a vzájemně se střídáme za barem i na place, což se teď ukázalo jako skvělé pro nás všechny.
My jsme bar v bistru, takže jednoduché a přímočaré koktejly jsou tu namístě. Nechci mít koncept podniku a menu pro zákazníky příliš složité na pochopení. Dobré a jednoduché obědové menu by mělo být vyvážené a rychlé, se spoustou zeleniny, aby člověka nabilo. A může být klidně týden i měsíc stejné, když budou mít zákazníci jistotu, že všech těch pět jídel bude vždycky dobrých.
Ten obrovský boom v gastru, který tady byl, byl důležitý. Teď z toho můžeme čerpat. A i když se nám daří, vnímat sám sebe jako někoho speciálního není úplně cesta vpřed. Člověk se spíš musí chtít pořád posouvat.
Forbes posedmé sestavil žebříček největších českých rodinných firem. Projděte si první desítku největších podle tříletých průměrných tržeb, ziskovosti a aktuálního počtu zaměstnanců. Celý žebříček 150 rodinných firem najdete v květnovém čísle časopisu Forbes. Navíc: Jaké firmy jsou mezi nimi nejvýkonnější? A které české rodiny stále vlastní tradiční tuzemské značky?
McDonald’s, KFC nebo Bageterie Boulevard mají svůj drive-in, ale pivovar? Ano, jeden v Česku je a v době zavřených restaurací a hospod zažívá zlaté časy. Najdete ho v pražské čtvrti Hostivař a jmenuje se přiléhavě Hostivar, neboť se historici domnívají, že obec dostala jméno po „člověku zde žijícím, který hostům vařil nebo je chránil“.
Během pandemie koronaviru se před Hostivarem 2 (nedaleký Hostivar 1 pivní okénko pro motoristy nemá) tvořily fronty. Byla v nich auta, chodci i cyklisté, kteří k okénku přijeli buď pro pivo ve specifické plastové lahvi připomínající granát, nebo pro čerstvé pečivo a hotová jídla.
PET lahve Hostivaru, které připomínají granát, jsou dílem designéra Jana Čapka. | Foto Michael Tomeš
„Největší nápor přišel na velikonoční čtvrtek a pátek,“ vzpomíná Martin Kulík, majitel developerské společnosti Rodop a hlavní postava akcionářského spolku, který za skupinou pivovarů Hostivar stojí.
Hostivar 2, který se zkráceně označuje prostě jako H2, v době plošné karantény dělal stejný obrat, jako kdyby bylo normálně otevřeno. „Jeli jsme v plném počtu lidí, přičemž jsme celou tržbu procpali okénkem jeden na jeden metr,“ říká Kulík. „Prodali jsme i stejné množství piv jako před karanténou – zhruba tisíc denně.“
Když Kulík a spol. před třemi roky drive-in kousek od hornoměcholupské železniční zastávky postavili, netušili, jaký byznys s ním na jaře roku 2020 udělají. „Trefilo se to dobře, protože lidé už náš drive-in znali. Teď vidíme plus i v tom, že ho objevilo více lidí a že nám snad jako zákazníci zůstanou,“ věří Kulík.
Jak moc drive-in v době pandemie zabodoval, se ukázalo i ve srovnání se Spojovnou, což je třetí hospoda, kterou Kulík a spol. mají v Kunraticích nedaleko vysokoškolských kolejí. Tam měli otevřené klasické výdejní okénko a oproti H2 udělali jen třetinové tržby.
První pivovar Hostivar se otevřel v roce 2013 a šlo v podstatě o akci zdejších obyvatel, kterým chybělo dobré místo, kam zajít na pivo. „Naše prvotní myšlenka byla, že si to děláme pro sebe,“ říká Kulík o 80 akcionářích, kteří se složili na první investici 28 milionů korun. Podnik se rychle stal velmi populárním, takže je těžké si tu večer bez rezervace sehnat místo u stolu.
Martin Kulík u drive-inu pivovaru Hostivar | Foto Michael Tomeš
Oba Hostivary v sobě nesou architektonický rukopis Petra Koláře, místního rezidenta, jednoho z akcionářů a spoluzakladatele studia ADR. Kolář za H1 získal ocenění Grand Prix architektů v kategorii Novostavba a nešlo o jediné ocenění: Hostivar se také stal Minipivovarem roku 2013.
„Od začátku jsme cítili velký zájem. Moc mě potěšilo, že pivovar vzali místní za svůj. Je to radost,“ dodává Kulík s tím, že Hostivary si na sebe bezpečně vydělají a profit vytváří možnost investovat do dalšího vylepšování podniků. První vyplacená dividenda měla přijít až za letošní rok, ale tyhle úvahy zřejmě vezmou kvůli koronaviru za své.
Jednoduchou, až minimalistickou budovu H2 poznáte už zdálky – na střeše sedí červený kovový skelet sochy od Jakuba Flejšara. Není to jediné umělecké dílo v areálu. Uvnitř hospody jsou dva velké nástěnné obrazy od známého moravského umělce Milana Housera a na sousedním golfovém hřišti z greenu vykukují zajímavé kamenné bloky od sochaře Pavla Opočenského.
Kulík by vůbec chtěl areál hostivařského golfového hřiště a blízkého okolí proměnit ve velkou galerii, z níž většina by byla pod širým nebem. Obří stometrovou zeď uvnitř golfového komplexu (ten se na jaře příštího roku rozšíří o druhé devítijamkové hřiště) by měl vymalovat Pasta Oner a v plánech jsou i dvě rozhledny. Ty by měly částečně sloužit jako galerie moderního umění.
„Ale jestli to bude za dva roky, nebo za deset let, to nevím,“ říká Kulík. „Opravdu to nemusíme dělat zítra. Nic mě netlačí.“
