Ve svých pětasedmdesáti letech zemřel minulý týden ve čtvrtek spolutvůrce novodobé historie limonády Kofola Kostas Samaras, otec dnešního šéfa firmy Jannise Samarase. Ten pro Forbes informaci potvrdil. Kostas Samaras patřil k Řekům, kteří po druhé světové válce prchali před občanskou válkou ve své zemi do Československa a natrvalo zde zapustili kořeny.

Do Československa přišel jako osmiletý, musel žít se sourozenci v dětském domově, protože jeho rodina byla rozdělena po celé Evropě. Přesto se nakonec stal významným podnikatelem nejen Krnovska.

Po listopadu 1989 se Samaras starší rychle pustil do obchodování, nejprve si vybral partnery v Řecku, odkud dovážel ovoce, zeleninu a první nápoje. Brzy ale přišel na to, že je lepší je vyrábět přímo v ČR. První obchody ale nedopadly úplně dobře, jak již dříve zavzpomínal jeho syn Jannis.

S vyrovnáním prvotních dluhů pomohl až úspěšný rozjezd byznysu kolem dovozu citronového koncentrátu a nakonec (nebo spíše na začátek) se společníky Kostas Samaras v roce 1993 koupil v privatizaci malou sodovkárnu v Krnově. Ta se stala prvním kamenem budoucí expanze.

V roce 1995 přestali Samarasové s obchodem a soustředili se už pouze na výrobu. Postupně přišli na to, že důležité jsou vlastní silné značky, uvedli na trh nápoje Jupí, vzkřísili Top Topic a v roce 2002 přišlo to hlavní – od farmaceutické společnosti Galena z koncernu IVAX koupili pozapomenutou značku Kofola za zhruba 215 milionů korun.

Dál už si příběh pamatujete. Kostas Samaras se dočkal toho, že skupina Kofola, u jejíchž základů stál, dnes zaměstnává 2 300 lidí, působí v Česku, na Slovensku, v Polsku, ve Slovinsku a v Rusku a v letošním prvním pololetí oznámila tržby ve výši 3,39 miliardy korun.

Po devíti letech ukončí své působení v Raiffeisenbank známý ekonom Aleš Michl. Za banku vystupoval jako hlavní analytik, často komentuje aktuální ekonomická témata a události. Jeho oficiální funkce byla chief investment officer, byl tak spoluodpovědný za ekonomickou analýzu, investiční ideje a strategie.

„Dohodli jsme se na ukončení dosavadní devítileté spolupráce ke konci října letošního roku. Co bude dál, to se uvidí, chci se věnovat projektům v oblasti investičního bankovnictví,“ potvrdil informaci Aleš Michl pro Forbes s tím, že detailní plány svého projektu zatím odkrývat nechce. Po odchodu z banky také zůstane na pozici poradce ministra financí Andreje Babiše.

Aleš Michl studoval Vysokou školu ekonomickou v Praze a London School of Economics and Political Science (LSE), čtyři roky působil jako novinář Hospodářských novin a byl také v týmu místopředsedů vlád pro ekonomiku Martina Jahna a Jiřího Havla. Má rád ragby.

Mít svou „paní na úklid“ už není v Česku nezvyklé. Celých 27 procent domácností s nejvyššími příjmy utratí podle statistiků za drobné služby typu hodinový manžel či úklid zhruba deset tisíc korun ročně. Tenhle potenciál čítající celkem téměř 12 miliard (nemluvě o domácnostech s běžnými příjmy) chtějí využít i dva startupy, o nichž se v poslední době hodně mluví – LidskáSíla.cz a Vykonám.cz.

První z nich funguje v ostrém provozu čtyři měsíce a prestiž mu dodal fakt, že několik milionů do nováčka investoval třeba zakladatel Slevomatu Tomáš Čupr. Projekt řídí s partnerkou Michaelou Somolovou Robert Vojáček, který donedávna pracoval pro jiný nadějný startup Liftago.

Přímým konkurentem je startup Vykonám.cz, který se za dva roky proměnil z běžné úklidové firmy v softwarově vymakaný projekt. I za ním stojí parta mladých lidí v čele s Tomášem Lopašovským. Mimochodem, obě služby jsou dostupné primárně v Praze (Vykonám.cz nově i v Kladně a Berouně) a obě také plánují expanzi do dalších měst (LidskáSíla.cz do konce roku po celé republice).

Osobně jsme je vyzkoušeli, porovnali a našli šest důvodů, proč se vám do úklidu po svém patrně už nikdy chtít nebude.

Nežijeme v bezčasí
Možná se ptáte, proč byste měli platit za něco, co můžete udělat sami. Jsou tací, co nedopustí, aby jim domácí klid narušilo byť jen smítko prachu, a pak ti, co prošlé etikety v ledničce ani ucpaný odpad neřeší vůbec. Zbytek je šedá zóna. Ať se řadíte kamkoli, do bodu, kdy domácnost vypadá jako po výbuchu a vy rozhodně nemáte čas jej v návalu práce odklízet, dojde občas každý.

Nebudeme vám tvrdit, že úklidová služba je spása, když vám ale teče do bot, minimálně víte, kam se obrátit. A provinilý pocit, že jiný likviduje váš nepořádek, odezní, jakmile vám dojde, že své volno trávíte místo leštění polic tím, co je pro vás důležitější. Ať je to práce, rodina nebo koníčky. Ostatně v to, že čas je naše nejcennější devíza, věřil i Steve Jobs.

Čtěte také: 7 důvodů, proč už nikdy nestát ve frontě v supermarketu

Záruka cti
První bariéra překonána? Další vás čeká v podobě strachu, že do bytu, kde nemáte jen zmatek, ale i cennosti, pouštíte cizí osobu. A ta má po dobu vaší nepřítomnosti – což platí pro 90 procent klientů – volné pole působnosti. Pokud nejste matky na mateřské, jež zůstávají doma, snad vám uleví pocit, že „firma to vyřeší“. Ostatně nezvete si domů „neidentifikovatelné“ osoby, které jste našli ve Zlatých stránkách.

Oba startupy totiž svůj byznys budují na důvěře, a udělají tak první poslední, aby o ni nepřišly. LidskáSíla.cz své „dámy“ například tajně testuje, aby vychytala „mouchy“, a obě firmy také hlasitě deklarují ochotu stavět se k problémům čelem.

Něco se zničí? Paní na úklid zavolá do centrály, i kdyby šlo o rozbitý hrnek (což vám uhradí). Opačná strategie by je ostatně položila – kromě faktu, že tržby rostou hlavně při pravidelných úklidech, může reputaci v době internetu zničit jedna špatná recenze na Facebooku – podívejte se tady a tady.

Pohodlně z gauče
Obvolávat inzeráty v marné snaze najít někoho, kdo má čas zrovna, když to potřebujete, už nehrozí. Obě služby fungují na principu e-shopu, kdy si úklid od A do Z objednáte několika kliky na internetu. Stačí zadat datum a hodinu, počet místností nebo velikost bytu, zda požadujete služby navíc typu umytí oken či žehlení, a softwarová kalkulačka ve vteřině spočítá, kolik vás to bude stát.

Proces na webu se u obou liší pouze v detailech. Hlavní rozdíl je v tom, s kým se domlouváte třeba na změně termínu. Zatímco u LidskéSíly.cz řešíte vše přes zákaznickou linku, u Vykonám.cz vám po odeslání objednávky zavolá sama uklízečka. Osobně jsem s tím problém neměla – slečna ochotně souhlasila, že přijde o hodinu dřív. Podle Tomáše Lopašovského tím jeho startup získává na flexibilitě, pravdou ale je, že stejně pružně se můžete u konkurence domluvit přes zákaznický servis.

Zn. kvalitně
Že za své peníze dostanete kvalitu, zní jako samozřejmost. U služby, kde roli hraje lidský faktor, to ale bývá složitější. I na to si obě firmy vymyslely nástroje – za špatně provedenou práci dostanete kompenzaci a výkon vaší „paní na úklid“ navíc hodnotíte ve formuláři, který vám přijde na e-mail.

LidskáSíla.cz jde ještě dál – své lidi školí v tréninkovém centru, kde se učí úklidové fígle, a má trenéra, který namátkou kontroluje výsledek ještě před odchodem dotyčné z bytu. Podobnou cestu prý zkoušelo i Vykonám.cz, nakonec ale došlo k závěru, že důležitější než „robotický standard“ je pro klienta fakt, že si to se svou paní nastaví individuálně podle toho, co je pro něj důležité.

Největší zárukou kvality je nicméně pozitivní motivace – oba startupy svým lidem platí 110 korun na hodinu čistého, což je na českém úklidovém trhu s obvyklou sazbou mezi 55 a 80 korunami nezvyklé.

… a cenově s mírou
S ohledem na výši odměny se to zdá sice jako protimluv, faktem ale je, že díky nízkým maržím obou firem si jejich službu může dovolit i průměrně vydělávající člověk. Jednorázový úklid stojí u LidskéSíly.cz  169 korun na hodinu a pravidelný od 140 (hodiny jsou odhadem, prioritní je velikost bytu), zatímco u Vykonám.cz v obou případech 155.

Snadná platba
Platit online je dnes norma, rozdíl mezi oběma startupy je spíš v tom, kdy se tak stane. U LidskéSíly.cz platíte předem a daná částka v závislosti na výměře bytu se po spočítání webovou kalkulačkou už nemění, i kdyby „dáma“ úklid za jednu rundu nestihla (firma vám pak nabídne další termín pro dokončení úklidu). Nemusíte tak přemýšlet, jestli jí třeba nevědomky neplatíte i pauzu na kafe.

U Vykonám.cz vám naopak faktura přijde na e-mail až po úklidu – za reálný počet hodin, který u vás paní strávila. Jestli čas opravdu sedí a neplatíte víc, než musíte, si ale v případě, že při jejím odchodu nejste doma, nezkontrolujete. „Standardně ale paní pošle klientům sms nebo zavolá, že má hotovo, a později se s ním ohledně spokojenosti spojí i zákaznická podpora,“ vysvětluje Tomáš Lopašovský.

Sečteno podtrženo obě služby si zákazníky na trhu bezpochyby najdou. Podobně jako Rohlík.cz, Tesco online nebo Koloniál.cz v případě internetového prodeje potravin, ačkoli Češi tomuhle typu nakupování přicházejí na chuť zatím pomalu. Jenže pocit, že jste bez hnutí prstem vyřešili problém a navíc se věnovali důležitějším věcem, vyhrává. Aspoň u nás doma.

Co se stane, když se potkají šéfové tří velkých českých strojírenských skupin, částečně navázaných na autoprůmysl a zeptáte se jich na výrobu? Diskuse je začne bavit a dozvíte se věci, které vám analytici (zatím) neřeknou. Přesně to se stalo na konferenci Made in Česko, kterou Forbes minulý týden ve čtvrtek pořádal v hotelu Jalta.

Vlastislav Bříza z Koh-i-nooru, Lubomír Stoklásek z Agrostroje a šéf firmy ZLKL Ladislav Brázdil hovořili o svých firmách, zakázkách a plánech do budoucna. Výsledkem byl rychlý průřez aktuálního stavu strojírenství ve spojení s autoprůmyslem, jež táhne čtvrtinu celé české průmyslové výroby a tři hlavní témata: jedeme teď naplno, ale na Západě už je vidět zpomalení, nemáme dostatek zaměstnanců a technické školství je třeba podporovat, jinak českou ekonomiku čekají do deseti let velké problémy.

<

>

Pavel Tichý z ČSOB zmínil, že jeho bankéři pořádají také Wealth Office Academy, jež vzdělává budoucí nástupce v rodinných firmách. Přijímá potomky zhruba od 16 let.

„Spolupracujeme hodně se zahraničím a v USA už je vidět pokles objednávek v našem oboru zhruba o čtvrtinu, v západní Evropě tak o deset procent. Zatím se nám daří přebírat zakázky odjinud, ale očekávám, že zpomalení během příštího roku pocítíme všichni,“ uvedl Lubomír Stoklásek, šéf a jediný majitel pětimiliardové skupiny Agrostroj, která je největším výrobcem zemědělských strojů u nás. Kromě jiného vyrábí pro giganty jako jsou John Deere, Claas nebo Fendt.

Vlastislav Bříza, který má kromě slavné českobudějovické značky na výrobu tužek Koh-i-noor také divizi machinery, která dodává hlavně plastové výlisky do automobilového průmyslu, odhaduje konec boomu nejpozději na duben příštího roku. Zároveň doplnil, že strojírenství, které táhne českou ekonomiku, čekají do deseti let velké potíže, pokud se nepodaří přivést k oboru více studentů. „Uvědomit by si to měli hlavně rodiče, než dají děti na oblíbené gymnázium. Průměrné platy kvalifikovaných operátorů strojů a robotů jsou přitom kolem 40 tisíc, někdy i výše a z nabídek si mohou vybírat,“ dodal Bříza. Pro představu, celý obor „automotive“ hlásí za loňský rok nadprůměrnou mzdu ve výši 31 515 Kč.

Kdo je kdo v českém rodinném byznysu si přečtěte v našem speciálu o českých rodinných firmách:

„Snažíme se lákat do firmy nejen absolventy, ale rovnou také studenty technických oborů, kteří pak mají jisté místo. Přesto je to stále těžší, hlavně v konkurenci nadnárodní firem, které sem v posledních letech přišli. Přitom už je vidět, že nemáme v Česku kapacity ani pro nové zajímavé investice z oboru, a proto šel například Jaguar se svou výrobou na Slovensko,“ uvedl Ladislav Brázdil, jehož firmy ZLKL se zaměřuje na zpracování a obránění kovů a dodává nejen do autoprůmyslu, ale také do skupin jako je Siemens.

Letos navíc začíná s výrobou auta pro vozíčkáře Elbee, jehož hlavní předností je, že do něj mohou najet zepředu bez nutnosti vysedat ze svého vozíku. Papírově těžká čtyřkolka (lze řídit od 17 let) nemá ve světě konkurenci a Brázdil doufá, že s ní proto pronikne na zahraniční trhy. Už má objednávku na 40 vozů z Francie a teď je pozvaný na prezentaci svého výrobku do Dubaje.

Je to přesně dvacet let, co v USA vyšel komiksový román Witchblade o newyorské policejní vyšetřovatelce Saře Pezziniové, kterou si zvolí za svého nositele tajemný artefakt – čarodějná zbroj Witchblade. Pražské nakladatelství Comics Centrum se tohoto výročí ujalo a rozhodlo se legendární sbírku zařadit do svých titulů – tedy pokud o ní bude dostatečný zájem. Zdá se, že ano, komiks totiž v Česku jede.

Comics Centrum působí na trhu už dvanáct let a za tu dobu se šéfredaktorovi Václavu Dortovi a jeho týmu podařilo sehnat a do češtiny přetavit již mnoho komiksových licencí. Je za tím ale hodně práce. Některé se jim zadaří získat až po deseti či dvanáctiletém vyjednávání. Zaměřují se především na dobrodružné příběhy, které jsou propracované jak scénáristicky, tak graficky.

Ukázka z chystané knihy Witchblade.

Vztah k dobrodružné literatuře má hlavní postava nakladatelství asi zřejmě v krvi. Dortův děděček byl totiž český prozaik a dramatik Eduard Fiker, který byl společně s Emilem Vachkem a Karlem Čapkem zakladatelem české detektivní školy. Napsal například román Série C-L, podle kterého se v roce 1970 natočil známý film Na kolejích čeká vrah s Radoslavem Brzobohatým a Jiřím Sovákem v hlavních rolích.

Že Václav Dort nakonec skončil u komiksu není tak překvapivé, tahle vyprávěcí forma vám totiž umožní odvyprávět jakékoli dobrodružství si vymyslíte. A mnohem víc. „U komiksu vnímám v první řadě především jeho výtvarnou stránku. Komiks vás pustí do oblastí, kam normální knížka ne. Pro hodně autorů znamená velkou svobodu,” říká zapáleně Dort a jako příklad uvádí Klub rváčů, což je nejen úspěšný film, ale také hlavně kniha Chucka Palahniuka, podle které se točilo. Když se Palahniuk rozhodl, že chce na svou známou prvotinu navázat, tak se zároveň rozhodl, že místo čistého psaní se pustí právě do komiksu – tak, aby se mohl více odvázat. Comics Centrum plánuje knižní vydání tohoto kultovního příběhu v příštím roce.

Hellboy patří mezi největší úspěchy nakladatelství.

Comics Centrum má jeden cíl – vydávat i komiksy, které nemají nic společného s barevnou a lákavou variantou superhrdinských příběhů pro děti. Naopak, vyhledává tituly, které navazují na neonoirovou éru, kterou začátkem 90. let spustil Frank Miller a jeho temné příběhy o Sin City, městě hříchu, plném postav, které byste ani náhodou nechtěli potkat. Nakladatelství už představilo řadu z těchto komiksů pro dospělé jako například Vránu od Jamese O’Barra, Conana od Kurta Busieka. Ty jsou totiž u českých čtenářů asi nejpopulárnější. Pro děti si tady ale koupíte třeba Dobu ledovou.

„Co se bude českému čtenáři líbit a co ne, je těžké předpovídat,“ říká Dort, „licence na jednotlivé tituly zároveň stojí hodně peněz. Počáteční investice bez tisku se pohybuje okolo 100 000 korun a nemáte zaručené, jestli se kniha bude prodávat,“ říká Dort. Proto se v Comics Centru rozhodli pro zvláštní metodu – lidem předem oznámí, jaký titul by chtěli vydat, co všechno by se v knize mělo objevit, kolik by asi stála a do skutečné produkce se pustí až ve chvíli, kdy si ji předobjedná dostatečné množství lidí, respektive zapálených fanoušků. „Řadu let narážíme na problémy spojené s kvalitním distribučním kanálem, kterým by se tyto kreslené příběhy daly prodávat. Narážíme na nezájem knihkupců, kteří se na komiks dívají s despektem,“ stěžuje si na aktuální situaci s prodejem šéfredaktor Comics Centra.

„Vytvořili jsem edici velkých, kolosálních knih, které fungují na bázi předplatného. Tiskneme je v tom počtu, v jakém si je zájemci objednají, protože jejich výroba je drahá,“ popisuje šéfredaktor novou cestu prodeje. Minimálně tisknou 300 kusů, přičemž cena za kus se pohybuje okolo dvou tisíc korun.

Výhodou ale je, že se jedná o sběratelskou investici, i v případě levnějších románů. Například Hellboy vydaný v roce 2002 za 599 Kč má aktuálně hodnotu okolo 30 000 korun a Sin City z loňského června za 2200 Kč zase 8 000 korun. Aktuálně takhle Comics Centrum pracuje na Witchblade, pokud byste se do sbírky na tuhle legendu chtěli zapojit, máte čas už jen do konce října.

Sin City. Co dodat? 

Comics Centrum pracuje i na rekonstrukci komiksů. Podařilo se jim vydat první grafickou novelu – Dobrodružství Luthera Arkwrighta od Bryana Talbota. Ten jim poslal originály, kvůli kterým si museli pronajmout rozměrný trezor. Na každém listu se pracovalo prý celý den, ale pro nakladatelství to byla výzva. Autor je totiž úplně první člověk na světě, který za komiks dostal doktorát.

V České republice působí tři nakladatelství zaměřující se na komiks – BB art, Crew a právě Comics Centrum. Konkurenty si ale údajně nejsou. Každé z nich se orientuje na jiný typ čtenáře. BB art nabízí hlavně superhrdinské příběhy z dílny Marvelu a DC Comics pro mladší čtenáře, Crew je na tom podobně, ale do své palety zařazuje třeba i japonská manga. Za poslední dva roky zdvojnásobilo Comics Centrum počet svých vydávaných titulů. „Pracujeme v týmu jen čtyř lidí a dokážeme dělat takové věci, nad kterými se pozastavují i v zahraničí,“ popisuje Dort.

„Je toho spousta co bychom chtěli našim čtenářům přinést, ale limituje nás nedostatek lidí, kteří by se v našem specifickém vydavatelském odvětví dokázali pohybovat,“ uzavírá Dort.

Autor: Dominika Bártová

Na českém internetu má řadu kritiků, kteří mu nemůžou přijít na jméno. Jenže právě to devětadvacetiletého Zdeňka Cendru vůbec netrápí. Jeho mottem je nebát se jít proti proudu a měnit zažité věci, i kdyby tím někomu šlápnul na kuří oko. A faktem je, že mu to vychází.

První statisíce vydělal v pubertě a dnes dělá tahle výrazná postava české internetové scény byznys za stovky milionů korun. A aniž bychom ji významem chtěli srovnávat s Jobsem nebo Zuckerbergem, stejně jako slavní podivíni je i Cendra ve svých zvyklostech daleko od toho, čemu se říká průměr. Kvůli úspoře času nepije alkohol, telefon nosí ztišený, neutrácí za luxus a osobním schůzkám se vyhýbá, jak to jen jde. Přemýšlí a mluví tak rychle, že sotva stíháte a v jeho slovníku se běžně objevují výrazy typu disrupce nebo challengovat.

„Jediné, co umíme, je doručovat internet,“ říká o svých projektech podnikatel, s čímž začal už v šestnáci, kdy založil SuperHosting.cz. Dnes tahle firma patří k největším dodavatelům obsahu do českého internetu a na jeho serverech fungují služby jako Bazoš.cz, Uložto.cz, Mimibazar.cz, TV Nova či Heureka.cz.

Předloni tenhle rodák z Liberce založil se společníkem Peering.cz, což je první komerční internetový uzel v Česku, který už propojuje více než třetinu českého internetu a zčásti přebral zákazníky národnímu uzlu NIX (pro laiky – do peeringových center se připojují poskytovatelé internetového obsahu pro vzájemnou, rychlou a levnou výměnu dat).

Ani to mu ale nestačilo a roku 2012 vzal útokem globální trh s projektem CDN77.com, jehož servery rozeseté dnes po celém světě umožňují stejně rychlé načítání webového obsahu, ať sedíte v Praze, Pekingu nebo Los Angeles. „Našimi zákazníky jsou celosvětově významné weby z 96 zemí světa. Všechny firmy jsou přitom ziskové a bez zadlužení,“ říká. Ptáte se, jak to dělá?

„Nemám respekt z věcí, které se na začátku zdají nemožné, protože na začátku je všechno nemožné,“ uvádí jednu ze svých byznysových zásad, kterých během setkání zmíní ještě několik. Třeba že pro úspěch je důležité obklopovat se lidmi, kteří jsou v něčem dál a kteří vás „challengují“, neboli vybičují k ještě lepšímu výkonu.

Což Cendrovi, který měl už na základce kamarády z komunity o pět až deset let starších lidí, výrazně pomohlo v začátcích kariéry. V patnácti tak krom jiného vyvinul s kamarádem třeba vůbec první videochat v Česku. „Tenkrát nás nenapadlo nic lepšího, že ho nabídnout třem největším firmám v oboru – Seznamu, Atlasu a Centru. Ty nás ale v roce 2001 odmítly s tím, že video není budoucnost internetu,“ vypráví o mometech, kdy svou schopností „disrupce“ předběhl dobu.

Z programování se postupně stala posedlost, i díky které se mu podařilo třikrát za sebou zvítězit v soutěži Junior Internet (v níž mimochodem zazářil i pozdější zakladatel SocialBakers Jan Řežáb). A chvíle, kdy mu cenu předával tehdejší ministr informatiky Vladimír Mlynář, nejenže nakopla jeho sebedůvěru tak, jak by škola nebo rodiče nikdy nesvedli, ale taky mu vnukla myšlenku si pomocí internetu vydělávat.

„Uvědomil jsem si, že zakázkově vytvářet weby je sice fajn kreativní činnost, ale nelze ji škálovat, což znamená, že jednu práci neprodáte třeba stokrát,“ vysvětluje, proč jako slibný byznys vyhodnotil právě hosting, neboli poskytování prostoru na internetu prostřednictvím pronájmu serverů.

A zatímco jeho spolužáci ze střední chodili na pivo a čutat do míče, Cendra se každý pátek sbalil a odjel z Liberce dělat na živnosťák maminky byznys do Prahy. Jeho sbírka serverů se tak pomalu rozrůstala do chvíle, než mu v sedmnácti dali rodiče nůž na krk – buď škola, nebo podnikání. A Zdeněk se rozhodl skočit do dospělosti po hlavě. Opustil školu, domov a odstěhoval se do Prahy.

„Už v prváku na střední jsem fakturoval nižší statisíce měsíčně, zatímco náklady byly desítky tisíc. Celý zisk jsem reinvestoval do firmy. Financoval jsem všechno z cash flow – od zákazníků jsem chtěl platit například rok dopředu,“ vypráví o začátcích.

Právě od té doby se s ním táhne nelichotivá pověst. „Některé jeho obchodní praktiky se v minulosti mohly jevit za hranou – přiliš agresivní a nátlakové. Nicméně, nikoho nepodvedl a stále to připomínat je stejné, jako předhazovat čtyřicetiletému člověku, co dělal v patnácti,“ říká dnes internetový publicista Patrick Zandl.

Sám Cendra přiznává, že na začátku podnikání měl až příliš sebevědomí a svými kontroverzními názory zbytečně urážel lidi z oboru. Kvůli absenci zkušeností prý taky s klienty prvních pár let neuzavíral smlouvy, z čehož vzniklo hodně sporů.

„Zpětně jsem ale rád, že jsem dostal tisíckrát přes pusu, díky tomu jsem se levně naučil, jak jednat s lidmi v byznysu. Dokud vás první zaměstnanec nedá k soudu, tak se pracovní právo prostě nenaučíte, nemáte důvod,“ říká paralelou.

Současná kritika oponentů, která kvůli založení vlastního peeringového uzlu a údajně i tvrdému tlaku na zákazníky skrze SuperHosting se do něj připojit zajistila Cendrovi, respektive SuperHostingu vyloučení ze sdružení NIX.cz, mu naopak vrásky nedělá vůbec.

„Nám a dalším firmám, které se pak staly našimi prvními zákazníky, nevyhovovala rigidita sdružení. Když vidím něco, co nefunguje a myslím si, že bych to dokázal změnit, jdeme a uděláme to. Samozřejmě tímto přístupem často někoho naštvete, protože mu berete jeho pohodlí.“

Sdružení NIX.cz se v reakci na oslovení Forbesem omezilo slovy mluvčího Viléma Sládka na suché konstatování, že cílem NIXu jakožto neziskové organizace není na rozdíl od těch komerčních zisk.

Najít skuliny na trhu je nicméně Cendrovou devízou, díky níž se mu podařilo uspět s CDN77 v konkurenci globálních hráčů typu Akamai či Amazon – na světové poměry je totiž malá firma oproti zkostnatělým obrům pružnější, rychlejší a zákaznicky přátelštější.

Ačkoli snadné to nebylo. „První rok jsme produkt jenom vyvíjeli a firma byla v měsíční ztrátě ve vyšších statisících korun. To je moment, kdy musí podnikatel zachovat klidnou hlavu. Kdyby se rozhodoval rychle, přijde mu to jako nemysl. Na konci druhého roku se situace otočila. Loni jsme se dostali do plusu, všechny investice z našich dalších firem splatili a letos bude EBITDA v nižších desítkách milionů.“

Jestli vás tenhle – ne úplně čítankový – příběh inspiroval, přečtěte si od Zdeňka Cendry pár tipů, které se mu hodily v byznyse.

 Novou věc si maximálně zjednodušte

Chceme-li expandovat s naší službou do dalšího státu, prostě tam jdeme a teprve pak řešíme, jaké nové překážky na daném trhu jsou. Kdybych totiž začal řešením každé z těch překážek, tak tím i skončím. Nový koncept se musí bez otálení vyzkoušet, zda funguje, a pak už ho jen dopilovávat. Lidé běžně začnou podnikat tak, že si pořídí hezké vizitky a telefonní číslo z kanceláře v centru města, prostě zbytečnosti. Pokud neprodáváte fyzické zboží třeba v e-shopu, je takový přístup v době internetu nesmyl. Lze začít hned, vytvořit funkční prototyp a pokud je to dobře promyšlené a udělané, může to začít fungovat.

Obklopujte se chytrými lidmi

Osobně nečtu skoro vůbec české servery, jen zahraniční, a sleduji nejdůležitější lidi ve svých oborech na Twitteru, ať jde o technologie nebo design nebo obchod. Jejich myšlenky mě totiž nutí uvažovat v kontextech, jak je využít pro sebe a být ještě lepší. 20 procent úspěchu totiž znamená mít informace dřív než vaši konkurenti a umět s nimi pracovat.

Vnášejte do byznysu lidský přístup

Zákazníci velmi oceňují, když se s nimi bavíte normálně jako s člověkem, protože pak nevzniká pocit, že jsou jedním z tisíce. Věty typu “Vaše objednávka bude zpracována co nejdříve” u nás nemají místo, místo toho odpovíme “Jasně, kolega už na tom maká”. V našem sales oddělení máme jen ženy, což je v IT nezvyklé. Ale funguje to, protože když zákazník zavolá čtyřem firmám a u nás mu místo Honzy odpoví v IT a obchodě zkušená dáma, tak si nás zapamatuje.

Aspoň 100 dní dovolené

Množství času mimo každodenní běh událostí je klíčem k inovaci. Nové nápady nedostanete v open spacu v 9 hodin dopoledne. Dlouhodobým zkoušením jsem došel k číslu 100. Takový počet dnů v roce mimo kancelář na dovolené je ideální poměr mezi soustředěním na práci a prostorem pro kreativní myšlení a rozvoj firmy. Vždycky ale zahraniční cesty spojím s jednáním v dané destinaci. Tohle samozřejmě nelze dělat v začátku podnikání. 100 dní dovolené je přesně ten model, kdy mají lidi ve firmě prostor k seberealizaci, zároveň o ní neztrácíte přehled a máte dost prostoru nechat se inspirovat novými podněty. Když na pár dní uniknu každodennímu shonu Prahy, napadnou mě třeba další dvě firmy, které můžeme dělat.

Pestré barvy všude kam se podíváte, zpěv papoušků, květiny, kytary, lodičky, židle vzhůru nohama zavěšené na stropech, hrnce místo světel, usměvavý personál, výstava newyorských fotografií, vůně balkánské a italské kuchyně – všehochuť věcí, které k sobě nijak nepatří, a přitom můžou dávat smysl. Charismatický Srb Veso Djorem si rád hraje a v jeho malostranské restauraci Luka Lu to je taky vidět. Vypadá totiž, jakoby vypadla ze surrealistických obrazů Salvadora Dalího.

„Restaurace by měla fungovat stejně jako film. Má mít dobrý scénář, propracované audio, video a scénografii. Chci, aby zákazníci, kteří přišli pouze na hodinu, zůstali dvě..,“ popisuje s nadšením Djorem koncept Luka Lu neboli v překladu ze srbštiny – přístavu Lu.

„Snažím se brát věci s nadhledem,“ dodává. Tahle vlastnost čtyřiapadesátiletému podnikateli hodně pomáhá – třeba pokračovat v byznysu i po emigraci v roce 1992, kdy v jeho rodné Bosně a Hercegovině vypukla válka. V té době si myslel, že se do Sarajeva vrátí za pár měsíců. Nakonec z toho bylo dvanáct dlouhých let. Česko mu za tu dobu přirostlo k srdci a teď má svůj domov v Praze.

Veso Djorem (vpravo) ve své restauraci.

Za šanci pro sebe i svou rodinu je vděčný a to se také promítá do jeho podnikání. Založil spolek Luka Praha, který má za cíl prohlubovat přátelství mezi Čechy a jižními Slovany. Vydává knihy, ve kterých přibližuje českým čtenářům významné osobnosti z bývalé Jugoslávie a v neposlední řadě pořádá výstavy a koncerty. Asi největší událostí, na které se podílel, bylo vystoupení balkánského muzikanta Gorana Bregoviče na Staroměstském náměstí v roce 2010 s mottem – Slovanský jih – přátelům českým. Toho se zúčastnil i Václav Havel.

Djorem mířil už od začátku své kariéry vysoko a jak sám říká: „Je velmi důležité mít velké plány. Když si je nastavíte příliš nízko, tak to nikam nevede.“ Jeho prvním snem byla žurnalistika, kterou vystudoval na ještě v Sarajevu. Tenkrát prý svět viděl jen černobíle. A tak se mu stalo, že ho lidé za jeho články zveřejněné v týdeníku Naše dny žalovali. Po čase psaní toho nechal a přesunul se do oblasti kultury a pohostinství, to mu bylo dvacet jedna let. Pořádal koncerty rockových skupin a výstavy začínajících sarajevských umělců.

V roce 1989 založil v Sarajevu Dům spisovatelů, kde se všechny tyto aktivity prolínaly. V domě se pořádaly výstavy, promoce, večery s poezií a koncerty. Ústředním bodem byla ale restaurace pro 500 lidí, s 60 zaměstnanci a obratem až 540 tisíc korun denně. Projekt s investicí 13 milionů korun pro Djorema ale skončil celkem brzy – s příchodem války. Z investovaných peněz mu zůstalo pouze pár tisíc. Nikdy ale zpětně neuplatnil restituční nárok, do minulosti se už prý nechce vracet.

V Sarajevu si otevřel celkem devět restaurací. Často s nimi měnil lokalitu, protože ho nebavilo udržovat něco, co už je zajeté. Baví ho něco jiného – budovat věci od začátku. „Tenkrát mi taxikáři v Bosně a Hercegovině říkali, že se lidé stěhují za mnou,“ vzpomíná Dorjem na svůj život na Balkáně.

S příchodem války se změnilo vše od základu. „My občané z bývalé Jugoslávie máme více identit, já jsem vychován jako Jugoslávec, i když jsem bosenský Srb. Před válkou se vůbec nevědělo, kdo je Srb, Chorvat nebo muslim. Až s příchodem války se to změnilo. Přišlo mi to nesmyslný,” hodnotí situaci ve své rodné zemi.

V roce 1992 utekl na dva měsíce do Černé hory, pak do Srbska a nakonec ho před narukováním na frontu zachránil bývalý zaměstnanec, kterému se podařilo uprchnout do Prahy. Poslal mu fax, že se Česko otevírá a že tu jsou dobré podmínky pro podnikání. Tak se rozhodl emigrovat. „Máme výhodu, že si spolu Slované rozumí už od starověku. Pomáháme si. Stejně jako v roce 1968, kdy Češi emigrovali přes Jugoslávii na západ,“ vysvětluje majitel malostranské restaurace.

Po příjezdu do Prahy mu vypomohl dlouholetý přítel Emir Kusturica, který v té době v Praze natáčel film Underground a u Djorema si objednal catering pro 150 lidí. V té době si také otevřel restauraci Dolly Bell na Vyšehradě nesoucí název po Kusturicově snímku z roku 1981. I ta byla stejně jako všechny ostatní každý večer plně obsazená. Djorem dodnes vzpomíná na sousedku, která mu děkovala za to, že se jí díky rušné restauraci změnil život. Prý se už po večerech nemusela bát jít sama po ulici.

Za svůj život vlastnil Veso Djorem celkem dvanáct restaurací, z toho tři v Praze. Ne vždy to prý bylo lehké. Když si v devadesátých letech otevřel kavárnu Zlatá ulička, tak se brzy dostal do konfliktu s mafií, protože se přihlásila o výpalné. Musel jí proto zavřít. S restaurací Gitanes v Karmelitské ulici na Malé straně to nebylo o nic lepší. Na jaře 2000, měsíc po otevření, se začala ulice opravovat. Všude bylo rušno a prach a nikde ani živáčka. Těžké období nakonec horko těžko překonali, ale bohužel zanedlouho přišlo září 2001 a protože sídlili vedle americké ambasády, tak měli velký problém. Ulici hlídala z obou konců obrněná auta a vojáci nepouštěli bez kontroly nikoho. Měsíčně tak restaurace přišla podle Djorema o 100 až 150 tisíc korun.

Z neúspěchu si ale podnikatel nic nedělá, naopak – motivuje ho být lepší a jít dál. Velmi si váží toho, že ho Češi zachránili před bídou a utrpením v tehdejší Jugoslávii. „Ten kdo nikdy neztratil domov, neví, jak těžké je emigrovat. Lidé neutíkají, že chtějí, ale že musí. Já jsem v jednom dni přišel o všechno.. Ale měl jsem to štěstí, že jsem to všechno našel znovu v jiné zemi. Někteří takovou šanci nedostanou,“ uzavírá Veso Djorem.

Autor: Dominika Bártová

Zajímají vás další příběhy lidí, kteří dělají Česko lepší, i když mají kořeny jinde? Tak sledujte náš web dál a taky si kupte listopadový Forbes, v prodeji bude už od tohoto čtvrtka.

Na vratech, co vedou do jeho vinohradské dílničky, visí dopravní značka „zákaz zastavení“. Je dost symbolická, protože Maksim Shlein sedí u staré singrovky, kterou kdysi koupil za patnáct stovek, a je v jednom kole.

„Mám toho teď dost, ozvu se,“ jako by se omlouval zákazníkovi, který přijde s poškrábanou koženou taškou a chce zázraky na počkání. Ty a ještě mnohem víc se děje pod rukama rodilého Bělorusa, který však už rok vlastní české občanství. Praha zná Shleinův um i boty, které vám na přání ušije třeba z kůže aligátora nebo rejnoka.

Vladimir Shlein, otec 23letého ševce s rukama umazanýma poctivou prací, se nedokázal smířit se složitou politickou situací ve své zemi, kde vrhnout se do podnikání bylo… přinejmenším složité. V roce 1998, kdy se otevřely hranice, skočil do autobusu a vyrazil hledat nový domov. V Polsku zakotvit odmítl a Česko bylo poslední zemí, kam mohl bez víza.

„Byl tady půl roku, v Praze se mu zalíbilo a pak přivezl mamku,“ vypráví junior a z řeči je pořád cítit, že jeho kořeny jsou jinde. Bylo mu sedm, když za rodiči do české metropole přišel i on. „Mám zakončenou nultou třídu v Bělorusku. Právě proto mě tam nechali, abych měl základy azbuky,“ říká. „Ale teď už se cítím Čechem.“

Za trojími dveřmi je zastrčený kumbál, tajemný a s vůní dávných časů, kdy se boty jinak než na verpánku a s šídlem v ruce nevyráběly. Světlo sem teče střešním oknem a na skříni čekají na svůj čas role kůží. Možná až nepatřičně vypadá v době velkovýroby kusová produkce na zakázku, ale Shlein, který kvůli nákupu kůží projezdí půl Evropy a za rok 70 tisíc kilometrů, si české uznání pochvaluje.

„Řemeslo se tady ještě cení a to je fajn,“ kývne. „A i když toho mám projeto hodně, jinam bych nechtěl. V Česku je to příjemnější a klidnější.“ Tedy možná až na ty objemy práce, protože klientela péči o své kožené klenoty potřebuje neustále.

Shleinovi v Praze začínali v dílně v Krakovské ulici, která si za osm let vybudovala věhlas. Den co den tam opravovali kolem 150 párů bot, což je na malou manufakturu slušný obrat. Jednoho dne ji však prodali konkurenci. Byť fungovala a zákazníků neubývalo.

„Ale byla to nabídka, která se neodmítá,“ vysvětluje syn Shlein. „Taťka ze srandy řekl nějakou cenu a tomu pánovi se to líbilo. Je taky obuvník, ale měl dílnu někde jinde a chtěl pokračovat v Praze. My jsme v tichosti odešli a začali se zabývat dovozem.“

Centrála firmy Max Shlein s.r.o. leží v Lysé nad Labem, kde se i primárně šije, v Praze se zase soustředí na opravy. A v tom je výhoda značky, její specializace a taky hlavní a nejvýnosnější byznys. „Třeba děláme lemy ke kabelkám, což tady provádí málokdo,“ pochlubí se Shlein a ukazuje vlastní návrh dámského „psaníčka“, kabelky ve tvaru javorového listu.

„To aby lidi viděli, co všechno se dá z kůže vyrobit,“ říká švec a na skříni nad hlavou má ze stejného důvodu vystavenou maketu modrých pánských polobotek s červenými tkaničkami. Právě šití obuvi, kterému se nyní u Shleinů věnují třetím rokem, by se rádi jednou věnovali úplně. „Abychom zachovali rodinnou tradici,“ říká Maksim Shlein. „Ale nemáme reklamu a lidi se o botách dozvědí z doslechu nebo že je uvidí v dílně. Šijeme jeden dva páry měsíčně.“

Hand made boty tu stojí kolem sedmi tisíc, ty nejdražší stály dvacet tisíc, měly speciální špičku a byly z kůže pstruha dovezeného z Ruska. Právě materiál je zásadním faktorem ceny. „Šijeme z rejnoka, varana, hada. I aligátora už jsme šili,“ vypočítá Shlein a z kapsy vytáhne peněženku, kterou má od sedmé třídy.

„Je z rejnoka a ta kůže není vůbec poničená. Nosím ji pořád v zadní kapse, sedím na ní, kraje se rozsypaly, ale kůže ne. Taťka si zase ušil boty z varana, pořád jsou lesklé, drží tvar.“ A kdyby se přece jen rozbily, u Shleinů už vědí, jak na kůži.

Další příběhy úspěšných lidí, kteří dělají Česko lepší, i když mají kořeny jinde, si můžete přečíst i v listopadovém Forbesu – v prodeji na stáncích už zítra. A také sledujte náš web, kde se ještě několik příběhů objeví. 

Vedou firmy, zastupují naši zemi v zahraničí, řídí důležité úseky státní správy a všechny se k tomu dopracovaly ne proto, že jsou ženy, ale protože jsou zkrátka dobré. Ženskost a vliv, jak samy říkají, jdou totiž velmi dobře dohromady.

Jak to dokázaly a co bylo zlomem v jejich kariéře? Včera jsme se na to pěti z nich zeptali u příležitosti slavnostního vydání našeho žebříčku 75 nejvlivnějších žen Česka roku 2015.

Lenka Bradáčová (1.)
vrchní státní zástupkyně v Praze

Byla to šance, kterou jsem dostala, a dostala jsem ji od muže, tehdy svého šéfa, který měl odvahu, aby z třicetileté státní zástupkyně se dvěma roky praxe udělal náměstkyni státního zástupce jednoho z největších krajů. To byl zlom a pak už jsem mohla začít uplatňovat své představy. Kdybych tu šanci nedostala, bylo by vše jinak.

 Věra Výtvarová (43.)
vedoucí partnerka, PwC

Zlomový moment, kdy mi „narostla křídla“, přišel těsně předtím, než jsme se s manželem vzali a měli děti. Tenkrát jsme se dohodli, že si stoprocentně prohodíme role. On se stane „maminkou“, bude nakupovat, vařit, prát a přestane chodit do práce, zatímco já se budu věnovat jen práci. Tenkrát to byl experiment, který mohl trvat měsíc či půl roku, ale kupodivu tak fungujeme dodnes.

Mému muži to nevadí a umí se v tom skvěle realizovat – díky němu vládne v domácnosti i výchově dětí racionalita. Pořád si s tou balancí hrajeme, ale za sebe můžu říct, že tohle uspořádání mi velmi vyhovuje. Když vidím ženy v dvoukariérním manželství, které se ještě starají o domácnost, jsou to pro mě světice.

 Vladimíra Glatzová (31.)
zakladatelka, Glatzova&Co.

Zlomem pro mě byla cesta do zahraničí, kdy jsem začátkem 90. let ještě jako studentka odjela za vlastní vydělané peníze na šestitýdenní kurz do Londýna. A když už jsem tam byla, měla jsem odvahu si bez ohlášení oběhat všechny právnické firmy a zařídit tříměsíční stáž. Nakonec jsem tam zůstala dva roky a tahle cenná pracovní zkušenost se mi hodila, když jsem pak v Praze založila vlastní advokátní kancelář. Když už člověk někde je, jde o to se chytnout, věřit si a vsadit vše na jednu kartu.

 Zuzana Ceralová Petrofová (57.)
majitelka, Petrof

Zlom přišel, když jsem byla druhým rokem ve firmě. Americký partner nám vypověděl obchod, my procházeli velkou krizí a ocitli se pod kuratelou bank. Měli jsme obstavené účty, neměli na výplaty a ani právo o sobě rozhodovat. Tenkrát jsem byla na pozici obchodní ředitelky a firma měla pět podílníků.

Můj tatínek chtěl najmout krizového manažera, ale já ho přesvědčila, že se musíme nejprve sjednotit, aby za rodinu vystupoval pouze jeden. Předložila jsem rodině plán a požádala je, aby mi svěřili své podíly, a já tak měla lepší pozici pro jednání s bankami a ostatními podílníky. Rodina mi tu důvěru dala. Díky tomu se podařilo situaci vyřešit a dnes se nám zase daří.

 Jitka Hurábová (68.)
majitelka, LD seating

Do podnikání jsem se vrhla se svým společníkem ještě v době, kdy jsem byla na mateřské. Zlom přišel po osmi letech, kdy už nechtěl pokračovat, protože se rozešly naše představy o dalším směřování firmy. Měla jsem dvě možnosti – firmu prodat, nebo vykoupit jeho podíl a znovu se postavit na vlastní nohy. Rozhodla jsem se pro to druhé.

Že to nezvládnu pracovně, jsem se nebála, protože už předtím jsem byla tahounem. Spíš jsem měla velký strach, co tomu řeknou zákazníci, dodavatelé a zaměstnanci – jednak proto, že jsem žena, a také fakt, že se firma dělí, pro ni není dobrou známkou. Tenkrát mě maximálně podržel manžel, který mi řekl: „Když to nezkusíš, do smrti si to neodpustíš. A když se to nepovede, život půjde dál.“ To byl moment, kdy jsem uvěřila, že má smysl pokračovat.

Radovan Vítek, třetí nejbohatší Čech a majoritní vlastník CPI PG – největší realitní skupiny s kořeny v ČR –, šlape na brzdu. Realitní trh se podle něj může velmi snadno přehřát a situace začíná připomínat předkrizové roky, kdy byly ceny na maximu a vše skončilo výbuchem finanční krize. Tehdy se z trhu stáhnul a nakupovat začal ve velkém až po roce 2009. „Budeme se soustředit na investice do stávajícího portfolia a nebudeme rozvíjet žádné velké projekty,“ uvedl Vítek pro Forbes.

Rozhodnutí znamenalo praktické zrušení pražského oddělení developmentu, celkem odešlo ze skupiny zhruba 20 lidí včetně šéfa developmentu Igora Klajmona. Podle výkonného ředitele CPI PG Zdeňka Havelky skupina svou novou strategií ročně ušetří na nákladech asi 5 milionů euro, v přepočtu 135 milionů korun. Pokračovat budou dále menší developerské projekty a rekonstrukce stávajících majetků. Havelka zároveň připomíná, že se v Praze aktuálně velmi těžko developuje kvůli nejasným pražským stavebním předpisům.

Více si o Radovanu Vítkovi přečtěte v našem speciálu o nejbohatších Češích:

Další strategie? „Chci primárně firmu, která vybírá nájemné a nechci stavět pomníky. Obecně je teď na trhu vše dost drahé a kupujeme proto jen menší projekty. Je to jako v roce 2007 s tím rozdílem, že jsou nízké sazby. Poslední investici před krizí jsme také udělali v roce 2005 a pak čekali,“ dodal Radovan Vítek, jenž teď více než v Praze žije v Británii. Havelka odmítá, že by zastavení velkých investic nějak souviselo s financováním. Poukazuje při tom na zisk ve výši zhruba 1,5 miliardy korun za prvních šest měsíců letoška a na to, že celkové zadlužení skupiny klesá.„Prostě se chováme jako dobří hospodáři, v dobrých časech splácíme a ve výhledu na trh jsme hodně konzervativní,“ dodává.

Skupina CPI PG v posledních týdnech dokončila dva nákupy a jeden prodej. Koupila čtyřhvězdičkový hotel „Holiday Inn Rome – Eur Parco dei Medici“ v Římě, který má 317 pokojů a zaplatila za něj 32 milionů euro, v přepočtu 860 milionů korun. Ze svého dala menšinu, na financování se podílí UniCredit bank. Naproti tomu získala 27 milionů eur (730 milionů korun) čistého za prodej budovy Živnobanky na pražských Příkopech, kterou od ní koupila čínská skupina CEFC. Vypořádání proběhlo včera.

Tento týden v pondělí CPI PG také oznámila definitivní ovládnutí majority ve firmách zastřešující lanovky a pozemky ve švýcarském horském středisku Crans Montana, kde by časem měl vyrůst luxusní hotelový a zřejmě také rezidenční komplex. Havelka přitom naznačuje, že k tomuto developmentu mohou více využít služeb místních firem. Pro CPI PG je to první investice ve Švýcarsku a jejím otcem je Radovan Vítek, který si místo oblíbil.

Zatím největší letošní akvizici české firmy oznámila dnes švédská průmyslová skupina Trelleborg. Za přibližně 10,9 miliardy švédských korun, tedy přes 31 miliard korun, chce převzít gumárenský ČGS holding. Do něj patří značky jako je Mitas, Rubena či Savatech a stojí za ním miliardáři Tomáš Němec (57) a Oldřich Šlemr (51).

Od sumy, které za nimi zamíří, je nutné odečíst ještě firemní dluhy a přičíst její hotovost. Bankovní dluhy podle loňské výroční zprávy činily 2 miliardy korun, hotovost byla ve výši 0,6 miliardy. Reálně si tak mohou příští rok Němec se Šlemrem přijít každý na zhruba 15 miliard korun.

„Budeme chystat další projekty, ale mluvit o tom je zatím předčasné. Teď budou mít právníci spoustu práce kolem antimonopolních úřadů, čekám, že se k tomu budou vyjadřovat snad i v Pákistánu,“ uvedl s nadsázkou Tomáš Němec pro Forbes.

Podle něj může být transakce ukončena nejdříve na jaře příštího roku. „K prodeji jsem měl milion důvodů, ale nechce se mi je rozebírat,“ dodal muž, který je mediálně velmi střídmý.

Forbes pro letošek ocenil jmění Němce a Šlemra na konzervativních 8,3 miliardy korun pro každého, což odpovídá zhruba šestinásobku EBITDA jejich holdingu ČGS, který vlastní rovným dílem. Pokud bude transakce dotažena, vzroste příští rok majetek každého z nich na přibližně 15 miliard korun.

Švédové totiž ocenili skupinu na desetinásobek EBITDA, tedy zisku před započtením úroků, daní a odpisů. „Do skupiny se roky dobývali různí investoři. Ale tato cena nakonec rozhodla,“ uvedl jeden ze zdrojů na trhu s tím, že transakce byla uzavřena relativně velmi rychle – to znamená v řádu měsíců letošního roku.

Jinak řečeno, Švédové byli ochotni přistoupit na sumu, které se těžko odolávalo. Ještě na jaře přitom Němec plánoval velké zahraniční investice. Pro pořádek: EBITDA byla za posledních 12 měsíců (počítáno ke konci letošního června) 1,1 miliardy švédských korun, tedy 3,2 miliardy korun. Za loňský kalendářní rok se vyšplhala na 3,3 miliardy Kč.

Výkonný ředitel švédské skupiny Trelleborg Peter Nilsson dnes při konferenčním hovoru o akvizici uvedl, že se „dvěma českými jednotlivci vlastnícími ČGS“ byli v kontaktu několik let a skupinu s tuzemskými kořeny detailně sledovali také jako konkurenci. „ČGS má silnou pozici jak v zemědělských a průmyslových pneumatikách, tak ve výrobě polymerů a doplní a utvrdí naši vedoucí pozici v několika výrobních sektorech,“ dodal Nilsson.

Skupina Trelleborg působí ve 40 zemích, její byznys je rozdělen do pěti velkých průmyslových oborů, z nichž jeden je právě výroba pneumatik a celých kol pro zemědělské či lesnické stroje. ČGS má třináct výrobních závodů, z nichž 11 je ve střední a východní Evropě a dvě třetiny jeho obratu vytváří firma Mitas s hlavní výrobou zemědělských pneumatik v Otrokovicích.

Tomáš Němec a Oldřich Šlemr v roce 2012 otevřeli také továrnu v americké Iowě, výrobu mají i v Mexiku. Nově vznikající skupina může mít kombinované tržby přesahující 30 miliard švédských korun, tedy téměř 90 miliard korun a zhruba 23 tisíc zaměstnanců. Akcie Trelleborgu dnes vyskočily o téměř 17 procent nahoru, jeho investoři vzali převzetí ČGS jako dobrou zprávu.

Více si o Tomáši Němcovi a Oldřichu Šlemrovi přečtěte v našem speciálu o nejbohatších Češích.

Kolem dlouhého stolu z nerezové oceli se tísní hlouček postav ve stylových zástěrách. Je půl šesté večer a první hosté, které tahle parta za chvíli obslouží, dorazí už za půl hodiny, takže není času nazbyt. Všichni pozorně poslouchají a dělají si poznámky do notesů.

„Tohle je zelenina pečená v podzimním listí. A tohle zase celer pečený v chlebu. Trvá to dvě hodiny, chleba je spálený na uhel, ale celer si díky tomu zachová svoji šťávu,“ ukazuje šéfkuchař Martin Štangl na jeden z asi patnácti talířů s elegantním jídlem, u kterého mám občas problém rozeznat, z čeho je uvařené. O kus dál všechno pozoruje Tomáš Karpíšek a spokojeně se usmívá.

„Jestli bude pro tuhle restauraci něco typické, pak asi tahle červená pšenice s grilovanými hříbky a pošírovaným vejcem,“ uvažuje jeden z nejúspěšnějších českých restauratérů. „Jsou to zdánlivě obyčejné věci, ale vzniklo z toho úžasné jídlo, u kterého ani nemáte pocit, že jste jedl něco zdravého,“ směje se Karpíšek.

Tomáš Karpíšek a šéfkuchař Esky Martin Štangl (druhý zprava).

Jsme v pražském Karlíně v jeho nové restauraci Eska, kterou v pondělí otevřel a která je zatím posledním přírůstkem do jeho sítě gastronomických podniků Ambiente.

Ta se za dvě desetiletí rozrostla už do takových rozměrů, že když má Karpíšek říct, jaké má momentálně Eska pořadové číslo, sám vlastně neví. Ve skutečnosti je to už 21. restaurace, kterou Karpíšek se svými podílníky provozuje – a po michelinské La Degustation Bohême Bourgeoise je to zatím také jednoznačně největší experiment, do kterého se pustil.

Eska (název odkazuje na slovo Česká) má totiž do hry vrátit staré postupy našich babiček, jako je kvašení, fermentace nebo zavařování, a zkombinovat je se zapomenutými a netradičními surovinami z českých lesů, u kterých sice nebude chybět maso, ale bude hrát jen vedlejší roli. A prý to ani nepoznáte.

„Dřív lidé věděli, jak suroviny zpracovat, byla v tom léta praxe a rutiny. Jenže dneska se všude používají polotovary, protože je to snazší. A s tím také umírá to staré řemeslo. Tohle chceme napravit,“ vypráví Karpíšek. „Pořád je to české jídlo, ale úplně jinak. Taky je to trochu experiment, protože česká kuchyně a zelenina, to nejde moc dohromady, takže je to výzva,“ dodává.

Co si pod tím představit, pochopíte, když v Esce zvednete hlavu ke stropu, ze kterého jako výzdoba visí větve ze smrků nebo šišky. Spousta zdejších surovin totiž pochází z lesa – jen jsme na ně už zapomněli. Třeba jalovec, jeřabiny nebo rakytník. Štangl proto už od června vyrážel do přírody, a co šlo, to zkoušel zavařovat nebo sušit.

„Dřív měl každý sklep a v něm kvašáky, zavařeniny a kysané zelí. Dnes se tyto techniky v gastronomii nepoužívají. Když někomu řeknu, že nakládám řepu do syrovátky, odpoví, že to dělala jeho babička, ale sám to už neumí. Takže je to návrat k tradicím, nic nového,“ vysvětluje Štangl.

Karpíška na tenhle koncept, jenž se v jeho síti, do níž patří Lokály, italské restaurace nebo ty brazilské, kam se chodí hlavně na dobré maso, totálně vymyká, přivedly dvě věci. Tou první je skandinávský přístup k vaření, který na surovinách z přírody stojí a jejž si Karpíšek zamiloval.

Karpíšek s Tomášem Hrušovským, který celý projekt nové restaurace vedl.

„Dokonce jsme si sepsali manifest, ve kterém na skandinávskou filozofii odkazujeme. Jídlo tam dostalo společenský rozměr a to mě inspiruje. Navíc se teď do Česka vrací generace mladých lidí, kteří tohle venku poznali a teď se to tady snaží realizovat. Takže i Eska vznikla po sérii diskusí s mladými kuchaři. Dřív to byly moje nápady, ale teď už je do toho zapojených víc lidí,“ říká Karpíšek.

Mezi ně patří i Karpíškova manželka Bára – ta je ostatně druhou Karpíškovou inspirací při vzniku nové restaurace. Jeho žena je totiž vegetariánka, což Karpíškovi otevřelo nové obzory.

„Když spolu jezdíme po restauracích, většinou řekne, že nechce maso, takže je pro mě zajímavá inspirace sledovat, jak si s tím šéfkuchaři poradí,“ přiznává Karpíšek, ale jedním dechem dodává, že Eska není vegetariánskou restaurací, což ostatně dokazuje i pohled do menu – králík na slámě, dušená vepřová líčka nebo hovězí steak.

„Maso mám rád, nechceme dělat bezmasou restauraci, ale chceme dělat podnik, který bude vařit zajímavě a výsledek by měl být neobvyklý. Takže byste odsud neměli odejít s pocitem, že vám maso chybělo,“ zdůrazňuje Karpíšek.

O tomhle nápadu s námi mluvil už před rokem, když jsme připravovali velký rozhovor, který vyšel ve Forbesu letos v lednu. Jenže od té doby nabrala Eska trochu zpoždění. Karpíšek má totiž za sebou hektický rok. Během něj kromě Esky otevřel první dva Lokály mimo Prahu – jeden v Plzni a druhý v Brně, za pár dní znovu rozjede vinárnu Bokovka, jež se přestěhuje do pražské Dlouhé ulice mezi jeho Lokál a řeznictví Naše Maso.

Také prodal Hospodu v New Yorku, jediný podnik, který v jeho impériu nikdy nefungoval, jak si představoval, a v té souvislosti se definitivně vzdal plánů na zahraniční expanzi.

„To bude úkol asi až pro naše potomky,“ mávne rukou Karpíšek. „Uvědomil jsem si, že máme dost práce doma. Pořád je tady toho spousta, co se dá vylepšovat,“ usměje se a s jiskřením v očích mě vede do přízemí k obrovské peci, která zlepšuje to, na co se Karpíšek chystal už dlouho – chleba.

„Chleba jsme se učili dělat dlouho dopředu, ale když nám sem z Itálie přivezli tuhle pec, mohli jsme se do toho pustit naplno,“ ukazuje na stroj, který funguje tak, že z boku pece zapálí oheň (spalovat se v něm budou slupky z obilí, aby bylo jeho využití maximální) a speciálním fukarem se do ní vženou plameny, jež pak prostor pece vyhřejí.

Chleba tady peče Karpíškův bratr Aleš a výsledkem jsou bochníky s nápadně tvrdou kůrkou, díky které chleba vydrží čerstvý i pět dní. „Stejně jsme se v Čestru snažili naučit pracovat s masem, vytvořit kolem něj nějakou značku, a pak jsme otevřeli řeznictví. Tady bychom to chtěli zopakovat s chlebem a pak z toho udělat malé pekařství,“ plánuje Karpíšek.

Mimochodem, stojíme teď sice v zákulisí, kde se peče chleba, jenže pod ruce tady můžete pekaři koukat bez výčitek i vy. Karpíšek chtěl totiž vytvořit restauraci, která by před vámi doslova nic neskrývala, a už když vejdete dovnitř, pochopíte, co to znamená v praxi.

Přímo před vámi stojí masivní dřevěný stůl, na který obsluha pořád přihazuje čerstvé dobroty, jež se hodí třeba ke svačině, když máte cestu kolem (krajíc chleba s pomazánkami stojí 87 korun, s masem už vyjde přes stovku). A za stolem už začíná otevřená kuchyň, kterou si nejlépe vychutnáte, když uděláte pár kroků po schodech do prvního patra – to totiž krásně vidíte, co na plotně bublá v hrncích. „Je to restaurace, která je výjimečná svou nahotou,“ usměje se Karpíšek.

Zatímco spodní část Esky je hodně rušná a slouží přes den jako bistro, případně jako místo, kde si dáte kávu a snídani, v patře najdete až 110 míst, kde se budou podávat večeře a brzy i obědy.

„Přes den se tady pohybuje hodně lidí, takže sázíme na to, že sem budou chodit na obědy, odpoledne si dají perfektní kávu a večer si tady cestou domů nakoupí,“ popisuje Karpíšek, proč Esku vybudoval v areálu Fora Karlín, kde má čerstvě své kanceláře i firma Socialbakers. „Je to takové české Silicon Valley,“ rozhlédne se před vchodem do Esky Karpíšek, a než svoji myšlenku stihne doříct, zastaví u něj – shodou náhod – na své koloběžce s motorem právě zakladatel Socialbakers Jan Řežáb.

Oba se znají, Karpíškovo Ambiente se letos na jaře staralo o catering pražské konference Engage, kterou Socialbakers pořádali, jenže i tak jde o srážku dvou odlišných světů. Na jedné straně excentrický Řežáb, který hned začne vyprávět, jak za posledních 25 dní nalétal kolem světa 70 tisíc kilometrů, na druhé zase plachý a introvertní Karpíšek, který se marně pokouší dostat ke slovu.

Jenže právě tohle setkání je důkazem, proč má Karpíšek se svými restauracemi úspěch. A proč by ho mohl mít i s Eskou. Dobře totiž pochopil, že bez inovativního přístupu by neměl v Praze šanci. „Když otvíráme novou restauraci, jsem vždycky nervózní, ale říkám si, že v Praze už je dost lidí, kteří cestují a rozumějí tomu, co je dobré. To, že na to Češi nejsou zvyklí, mi říkají všichni pořád dokola, takže tohle mě už nerozhodí,“ mávne rukou a zase zmizí mezi kuchaře.

Foto: Michael Tomeš

Přesně po dvaceti letech prodávají bratranci Tomáš a Filip Brýdlové svou společnost Story Design, která v Litomyšli vyrábí atypické komerční interiéry a produkty na podporu prodeje. Na straně kupujícího stojí rakouská skupina Umdasch Group, která má kořeny až v roce 1868.

Story Design se stane součástí divize Umdasch Shopfitting Group, která má podobné zaměření jako tuzemská firma a společně plánují dodávky vybavení například pro interiéry evropských showroomů Škoda, Renault či Seat.

„Prodáváme celých sto procent, cítíme, že je potřeba firmu posunout zase o kus výš, ale další tři roky zůstaneme s Tomášem v dozorčí radě firmy,“ uvedl pro Forbes Filip Brýdl, jenž vlastnil 42 procent firmy, zatímco Tomáš Brýdl měl majoritních 58 procent.

Story Design loni utržil 652 milionů korun a jeho EBITDA, tedy zisk před započtením úroků, daní a odpisů činila 73 milionů korun. Firma má pobočky také v Rusku, Polsku a na Ukrajině a obchodní zastoupení v mnoha evropských zemích. Prodejní cenu Brýdlové nezveřejnili, připouštějí, že jde o řád stovek milionů korun.

Podle nich by Story Design měl s novým majitelem v zádech na trhu ještě posílit a v příštím roce dokonce slibují přijímání nových zaměstnanců, kterých je aktuálně zhruba 220. „Jsem si jistý, že tímto krokem zajistíme pokračující prosperitu celé skupiny a podpoříme růst pracovních míst v regionu. Dobře provedená integrace má mnoho pozitivních synergických efektů, které posílí naši konkurenceschopnost,“ říká Jakub Brýdl, bratr Filipa, jenž se nově stane předsedou představenstva firmy.

Rodina Brýdlů je přitom známá nejen v byznysu, ale také v politice. Tomášův otec Miroslav byl radním Pardubického kraje a starostou Litomyšle, otec Filipa Jiří Brýdl byl zase senátorem za KDU-ČSL a starostou Svitav.

Kupujícího – rakouskou společnost Umdasch – tvoří dvě základní divize. Stěžejní částí skupiny je firma Doka, výrobce technického stavebního bednění, s ročními tržbami 25 miliard korun. Rakušané jsou v tomto oboru jedni z největších na světě, s pobočkami v 70 zemích a více než 7 300 zaměstnanci.

Druhou významnou částí je dceřiná společnost Umdasch Shopfitting Group s téměř 150 letou tradicí výroby nábytku a se sídlem v rakouském Amstettenu. Její celkové tržby nově i se Story Design dosáhnou částky téměř 5,5 miliardy korun.

Po jídle a slevových kuponech se investiční skupina Miton pouští i do zdraví, krásy a relaxace. To jsou oblasti, které by v příštích letech měla změnit nová internetová služba Lavito. Přes ni si budete moct na jednom místě objednat služby kadeřníka, maséra nebo vstup do sauny a využívat přitom last minute nabídky.

Akcionářská struktura Lavita je shodná s tou, která stojí za Slevomatem – vedle Mitonu (šestice partnerů na úvodní fotografii) jsou v ní i investiční fond Enern a podnikatel Tomáš Čupr.

„Cílem Lavita je zbavit lidi nutnosti elektronické rezervace a zdlouhavého vyhledání. Tady mají na jednom místě nabídku celého trhu a můžou si ji filtrovat a porovnávat podle ceny či hodnocení zákazníků,“ říká Petr Bartoš, šéf Lavita, s tím, že mobilní aplikace podle polohy uživatele vyhledá nejvhodnější služby v daném místě a čase a nabídne také možnost přímé rezervace a platby.

„Naším cílem je, aby zákazníci měli přehled o kapacitě a dostupnosti každého poskytovatele služeb,“ dodává Bartoš. Mimochodem, podobně funguje i rezervační služba na restaurace Restu, do které Miton také investoval.

Podle Tomáše Matějčka, partnera Mitonu, by Lavito mělo mít do března příštího roku tisíc smluvních partnerů a 30 tisíc stálých zákazníků. „Jsme připravení být trpěliví, teď jde hlavně o to, získat pozici na trhu,“ dodává Matějček s tím, že celková úvodní investice na rozjezd se pohybuje mezi 500 tisíci až jedním milionem eur.

„Věříme, že za nějakou dobu bude o Lavitu slyšet stejně jako teď o Slevomatu nebo DámeJídlo,“ odkazuje Matějček na dvě služby, do nichž Miton investoval. Podle jeho slov jde hlavně o sázku do budoucnosti, protože podobná služba se zatím v západním světě moc neprosadila. Inspiraci je ale vidět především v Asii, kde je e-commerce přes mobilní aplikace fenoménem dneška. Jako konkrétní předobraz Lavita lze jmenovat třeba japonskou službu Hot Pepper Beauty.

Tomáš Čupr

„Do Lavita jsem investoval, protože věřím v dlouhodobé přesouvání prodeje zboží a služeb online. Internet má potenciál vyřešit všechny neefektivity, které v rezervacích pomocí telefonu a diářů přirozeně vznikají,“ říká Tomáš Čupr, kterého s Mitonem pojí několik úspěšných služeb – vedle Slevomatu a již vyexitovaného DámeJídlo i rozvážka potravin Rohlík.cz.

Otázkou pro Lavito teď bude schopnost nasměrovat lidi k využívání jeho mobilní aplikace. Chytré telefony, nemluvě o těch připravených na LTE, nemá ani polovina Čechů a ani ti, co je mají, jim při nakupování zboží či služeb stoprocentně nevěří. „Vidíme trend, že lidé si danou věc prohlédnou na mobilu, ale pak stejně jdou a koupí si ji doma nebo v práci na počítači,“ popisuje Matějček.

Miton patří v českém online prostředí mezi nejvýraznější hráče. Za 15 let působení nastartoval sám nebo s dalšími investory přes 20 firem a 13 z nich prodal. Z peněz, které Miton v roce 2011 získal za prodej Heureka.cz, investoval 70 milionů korun a vybudoval své současné portfolio firem v hodnotě přesahující jednu miliardu. Firmy, ve kterých má aktuálně podíl, dohromady zaměstnávají přes 600 lidí a za minulý rok si zákazníci jejich prostřednictvím koupili zboží za více než 3,5 miliardy korun.

Zakládajícími členy původně jabloneckého Mitonu jsou Michal Jirák, Tomáš Matějček, Ondřej Raška a Milan Zemánek. V roce 2013 skupinu rozšířil Tomáš Hodboď (spolupracoval na projektu Heureka.cz) a letos v létě se přidal ještě Václav Štrupl (s Mitonem spustil Bonami.cz).

Od vinylových desek, přes Kofolu až po antivirové programy. To všechny bylo za posledních 20 let předmětem velkých kapitálových investic v Česku. Asociace CVCA (Česká private equity a venture kapitálová asociace), která zastupuje společnosti působící v oblasti private equity a venture kapitálu v Česku, oslavila v listopadu 20 let a při té příležitosti spolu s Forbesem vybrala 20 private equity obchodů, které nejvýznamněji ovlivnily podobu českého trhu.

Jen pro představu: CVCA ve své výroční zprávě vyčíslila, že mezi lety 1995 a 2014 u nás proběhlo 132 private equity investic v celkovém objemu 3,9 miliardy eur (zhruba 105 miliard korun). „Od začátků v raném kapitalismu private equity v Česku výrazně vyrostlo a získalo sofistikovanější formy. Někteří naši členové už mají fond čtvrté generace a banky i poradenské firmy už získaly s financováním private equity u nejrůznějších firem v Česku velké zkušenosti,“ říká Silke Horáková, šéfka CVCA.

  GZ Digital Media

Investor: Winslow Partners

Byznys: vinylové desky

Rok: 1997

V roce 1997 investovalo konsorcium v čele s Winslow Partners 4,2 milionu eur do GZ Digital Media, jednoho z předních výrobců mediálních nosičů ve střední a východní Evropě – do jejího portfolia patří vinylové desky, hudební kazety, obaly, offsetový tisk, CD a další věci. Winslow Partners pomohli GZ Media v klíčovém přechodném období, nastavili systém finanční kontroly, přivedli zkušeného poradce a přeorientovali společnost na oblasti s vyšší hodnotou a nižším rizikem. V roce 2004 již GZ Digital Media byla předním evropským hráčem se 750 zaměstnanci a tržbami 36 milionů eur.

I když rizika spojená s tímto odvětvím silně omezovala možnost exitu, investoři si přišli na slušné finanční zhodnocení. Podíl společnosti Croesus byl vykoupen v roce 1999 formou rekapitalizace, Patria z investice vystoupila o rok později, když byl její podíl odkoupen Winslow Partners a samotnými GZ. Od roku 2002 Winslow Partners opakovali rekapitalizace s pomocí dluhového financování a v roce 2007 prodali společnost managementu. Za 10 let svého působení tím dosáhli patnáctinásobného zhodnocení své investice.

Čtěte více: Vinylový král chystá továrny v Kanadě a Číně. Bude největší na světě 

Czech On Line

Investor: ARX Equity Partners

Byznys: poskytovatel internetového připojení

Rok: 1998

DBG Eastern Europe (nyní ARX Equity Partners) koupili internetovou a telekomunikační společnost Czech On Line od italského vlastníka v roce 1998 s celkovou investicí 6,4 milionu eur (v kombinaci akvizičního a růstového kapitálu). V roce 1999 společnost úspěšně spustila první bezplatné internetové připojení v zemi a tím výrazně urychlila rozmach internetového připojení v Česku. Podle údajů Světové banky dosáhl meziroční nárůst uživatelů internetu v tomto roce 75 procent ve srovnání s 33 procenty v roce 1998 a 43 procenty v roce 2000. Tržby vzrostly o 250 procent během dvouletého investičního období. Když se Czech On Line prodával v roce 2000 společnosti Telekom Austria, šlo o atraktivní aktivum a tomu odpovídalo i 31-násobné zhodnocení vložené investice a 566 % IRR.

Spofa Dental

Investor: Riverside

Byznys: dentální náhrady

Rok: 1998

Od roku 1998 Riverside postupně získal od managementu, Českého fondu národního majetku a minoritních investorů stoprocentní podíl ve společnosti Spofa Dental, českém výrobci dentálních náhrad, za odhadovanou cenu 8,9 milionu dolarů. Riverside přivedl nový management a restrukturalizoval celý podnik. Společnost zřídila vlastní prodejní síť na všech hlavních trzích regionu střední a východní Evropy.

Po strnulých deseti letech Spofa Dental rozhýbala v roce 2003 vlastní vývoj a koupila MIFAM Teeth, největšího polského výrobce zubních náhrad. Prodej Spofy Dental americké společnosti Sybron Specialities ve stejném roce přinesl Riverside trojnásobné zhodnocení investice a 24 procent IRR. Tržby vzrostly z 9 milionů dolarů v roce 1999 na 12 milionů dolarů v roce 2003.

Zentiva

Investor: Warburg Pincus

Byznys: léky

Rok: 1998

Akciová společnost Zentiva byla založena v roce 1998 jako akviziční nástroj ke koupi Léčiva a.s. Warburg Pincus za 125 milionů dolarů získali ve společnosti podíl 99,25 procenta. Od té doby se společnost vyvinula v předního dodavatele značkových generických přípravků na klíčových trzích, mezinárodně expandovala a v roce 2003 koupila svého konkurenta Slovakofarmu.

Zentiva vstoupila v roce 2004 na pražskou burzu s veřejným úpisem akcií v hodnotě 200 milionů dolarů. Toto byla první veřejná emise firmy vlastněné private equity fondem v České republice. V roce 2006 Sanofi-Aventis koupil čtvrtinový podíl držený Warburg Pincus spolu s managementem a zaměstnanci za odhadní cenu 430,3 milionu eur.

 Oskar / Český mobil 

Investor: Advent International/Mid Europa Partners/JP Morgan

Byznys: mobilní telekomunikace

Rok: 1999

Třetí mobilní síť v České republice, Český mobil (známá jako třetí operátor Oskar), byla spuštěna v březnu 2000 po vítězství ve výběrovém řízení. Český mobil byl založen Telesystem International Wireless (TIW) of Canada a menšinový podíl patřil private equity firmám v čele se společnostmi Advent, EMP Europe (nyní Mid Europa Partners) a  JP Morgan Partners.

V roce 2004 Mid Europa a JP Morgan vyměnili svoje podíly za podíl v mateřské TIW (která vlastnila rovněž mobilního operátora Connex v Rumunsku), zatímco Advent z investice vystoupil. TIW prodal Oskar (společně s Connexem) Vodafonu v roce 2005. Oskar se stal jedním z nejrychleji rostoucích bezdrátových operátorů ve střední a východní Evropě se 17 % podílem na trhu a 1,9 milionu zákazníků v době, kdy byl prodán Vodafonu. Private equity investoři zhodnotili investovaný kapitál 2,4 krát.

NetCentrum / Centrum.cz

Investoři: Baring Communications Equity Emerging Europe/Intel Capital/Warburg Pincus

Byznys: internetový portál

Rok: 2000/2007

V roce 1997 založili dva vysokoškoláci Ondřej Tomek a Oldřich Bajer internetovou společnost Net Centrum a posléze spustili portál Centrum.cz. V roce 2000 dostali první investici – údajně čtyři miliony dolarů od Baring Communications Equity Emerging Europe a Intel Capital. K portálu, který byl hlavní konkurencí pro Seznam.cz, před deseti lety přibyl i vlastní zpravodajský portál Aktuálně.cz. Celou společnost koupila v roce 2007 globální private equity firma Warburg Pincus za odhadovanou cenu 100 milionů eur. Noví vlastníci následně přidali do svého portfolia i Atlas.cz. Centrum Holdings bylo nakonec před dvěma lety prodáno české mediální skupině Economia patřící miliardáři Zdeňku Bakalovi.

Čtěte více: Skypicker prošel Tomkovým investičním trojúhelníkem a dostal 25 milionů

Karneval

Investoři: Mid Europa Partners/Baring Communications Equity

Byznys: kabelová televize

Rok: 2003

Karneval vznikl fúzí Intercable CZ a TES Media a byl druhým největším poskytovatelem kabelové televize v České republice. Předchozí akvizice ICZ konsorciem PE investorů (JP Morgan Partners, Mid Europa Partners Funds a Barings Communications Equity Funds) byla prvním syndikovaným odkupem společnosti s použitím úvěrového financování v regionu střední a východní Evropy.

V období 2002-2006 zdvojnásobila společnost tržby a ziskovost. K 30. červnu 2006 měl Karneval více než 253 tisíc předplatitelů kabelové televize a více než 57 tisíc odběratelů širokopásmého internetového připojení. V srpnu 2006 byl Karneval prodán UPC Central Europe za 322,5 milionu eur. Mid Europa z prodeje vytěžila 7,7 násobek své původní investice a čtyřnásobek své následné investice z roce 2005. Na prodeji se také podíleli Baring Communications Equity.

Systinet

Investoři: 3TS Capital/Windcrest Partners/Business Angels/Warburg Pincus

Byznys: software

Rok: 2003

Společnost Systinet byla předním globálním poskytovatelem softwaru a služeb založených na SOA (Service-oriented architecture). Byla založena v roce 2001 Romanem Staňkem (na snímku, více si o něm přečtěte zde) a v prvním kole financování získala od 3TS Capital Partners, Windcrest Partners a dvou andělských investorů 2,3 milionu dolarů. Mezi klienty Systinetu patřilo 150 z globálních top 2000 společností, včetně Amazonu, JPMorgan nebo Motoroly.

V roce 2002 Systinet uzavřel druhé kolo financování o objemu 21 milionů dolarů, které vedli Warburg Pincus a následně společnost otevřela centrálu v americkém městě Cambridge nedaleko Bostonu. Společnost byla v roce 2006 prodána americké firmě Mercury Interactive za 105 milionů dolarů (Mercury byla posléze koupena společností HP).

AB Facility

Investor: Genesis Capital

Byznys: facility management

Rok: 2003

Fond Genesis Capital odkoupil v roce 2003 od nadnárodní průmyslové skupiny její českou technickou divizi facility managementu a firma posléze změnila název na AB Facility. Akvizice, které v oblasti úklidových služeb, energetického managementu a výstavby a údržby zeleně v následujících letech udělala, byly spolufinancovány dodatečným akciovým kapitálem poskytnutým Genesis Capital.

Během následujících let si AB Facility udržela dvouciferný růst ve většině oblastí svého působení. Stala se jedničkou na trhu v Česku a zahájila činnost i na Slovensku. Tržby společnosti vzrostly z 5,4 milionu eur v roce 2003 na 53,8 milionu o sedm let později, když Genesis Capital z investice vystoupili prostřednictvím prodeje finanční skupině Penta.

Pegas

Investor: Pamplona Capital Management

Byznys: netkané textilie

Rok: 2005

Už je to deset let, co předního evropského výrobce netkaných textilií používaných zejména na trhu osobních hygienických výrobků koupil od Jiřího Trávníčka investiční fond Pamplona. V době investice společnost zásobovala velkovýrobce jednorázových dětských plenek, dámských hygienických výrobků a výrobků pro inkontinenci dospělých v celé Evropě a USA ze dvou výrobních podniků na Jižní Moravě.

V roce 2006 vstoupil Pegas na pražskou burzu a Pamplona z investice částečně vystoupila. Svůj exit dokončila o rok později a údajně získala 5,5 násobek své investice. Pegas Nonwovens zvýšil své tržby v roce 2006 o 10 procent na 121 milonů eur díky zaměření na speciální hygienické výrobky.

CCS

Investoři: JP Morgan Fleming Asset Management/ Advent International/Genesis Capital

Byznys: platební karty

Rok: 2005

Českého poskytovatele tankovacích karet a služeb monitoringu firemních vozidel vlastnilo několik zakládajících akcionářů a společnost JP Morgan Fleming Asset Management – v roce 2005 ale společnost prodali dvojici investorů Advent International a Genesis Capital. Cena, kterou JP Morgan za svůj osmatřicetiprocentní podíl získal, byla odhadována na 30 milionů dolarů (svůj podíl přitom koupili v roce 1999 za sedm milionů dolarů).

V roce 2006 prodal Advent za nezveřejněnou cenu CCS americkému poskytovateli firemních palivových karet FleetCor Technologies Inc. V době akvizice měla CCS tržby přes 600 milionů eur. V roce 2009 Fleetcor získal dodatečné akciové financování 100 milionů dolarů od dalších private equity fondů: Nautic Partners, HarbourVest Partners a Performance Equity Partners. Advent International zůstal akcionářem a zúčastnil se vstupu Fleetcor na Wall Street v roce 2010.

VUES

Investor: ARX Equity Partners

Byznys: elektrické motory

Rok: 2006

Česká firma VUES vyvíjí a vyrábí speciální a nestandardní elektrické točivé motory. Investice od ARX Equity Partners ji pomohla nejen s problematikou následnictví, protože několik manažerů/vlastníků se chystalo odejít z aktivního řízení firmy, ale také přivedla zkušeného partnera.

Po otevření prodejní pobočky v Německu nyní VUES prodává v celé západní Evropě a tržby v této oblasti vzrostly o 70 procent. Společnost významně zlepšila operativní procesy a zvýšila tržby ze 14 milionů eur na 25 milionů mezi lety 2009 a 2014. ARXu investice zatím vynesla více než pětinásobek původní investice rekapitalizací a dividendami.

České Radiokomunikace / T-Mobile Czech Republic

Investoři: Mid Europa/Lehman Brothers/Al Ain Capital

Byznys: telekomunikace

Rok: 2006/2008

Mid Europa Partners, Lehman Brothers a Al Ain Capital koupili skrz investiční vehikl Falcon České radiokomunikace za více než 1,2 miliardy eur, což byl v roce 2006 největší odkup společnosti s použitím úvěrového financování v regionu střední a východní Evropy. ČRa jsou u nás předním celonárodním hráčem na poli vysílacích služeb a infrastruktury telekomunikačních vysílačů a tehdy rovněž vlastnily podíl 39,2 % v operátorovi T-Mobile Czech Republic.

Dva roky po uskutečnění transakce zvýšila Mid Europa svůj podíl v konsorciu na 75 % koupí podílu od krachujících Lehman Brothers. V roce 2010 konsorcium Falcon prodalo ČRa fondům spravovaným Macquarie za 574 milionů eur a ponechalo si minoritní podíl v českém T-Mobilu. Zbývající podíl v mobilním operátorovi byl loni prodán Deutsche Telekom za 828 milionů eur. V té době měla společnost zhruba 5,8 milionu zákazníků. Mid Europa získala za sedm let 2,4 násobek původní investice do Falconu.

Netretail (Mall.cz)

Investoři: Intel Capital/3TS/MCI

Byznys: internetový obchod

Rok: 2008/2010

V roce 2008 se 3TS Capital Partners a Intel Capital dohodli na koupi menšinového podílu v Netretail Holding, společnosti, která provozuje internetový obchod Mall.cz, za odhadovanou investici 28 milionů eur. Společnost založili v roce 2000 ještě jako Bilezbozi.cz podnikatelé Ondřej Fryc, Petr Burcal a Jan Menšík a později do ní finančně vstoupil soukromý investor Eduard Míka.

V letech 2004-2007 expandoval Mall.cz pod různými jmény na zahraniční trhy, konkrétně do Polska, Maďarska, Německa a na Slovensko. Po dokončení investice byl zaveden nový IT systém (problémy s jeho implementací málem přivedly společnost ke krachu) a vybudovalo se vlastní logistické centrum. V roce 2010 přišla další investice od polských MCI Management a Intel Capital v hodnotě 5 milionů eur od obou (doplněné o investici Ondřeje Tomka ve výši jednoho milionu eur). Naopak 3TS z investice vystoupili.

V roce 2012, kdy měla společnost roční tržby na úrovni čtyř miliard korun, byl majoritní podíl prodán jihoafrické mediální a internetové skupině Naspers za odhadovanou cenu 230 milionů eur (zhruba 5,5 miliardy korun). Nedávno koupila stoprocentní balík v Netretail Holdingu česká investiční skupina Rockaway. Cena v rámci transakce se srovnávačem Heureka měla hodnotu 5,4 miliardy korun. Podle odhadů Forbesu připadalo 60 procent této částky právě na Netretail.

Čtěte více: Za katedrou Zima, Fryč, Kučera a spol. To je škola, kterou si nemůžete „odsedět“

AVG Technologies

Investoři: Benson Oak/Enterprise Investors/Intel Capital/Alpha Associates/TA Associates

Byznys: antivirová ochrana

Rok: 2001/2005/2009

Do AVG, tehdy ještě Grisoftu, investovala skupina českých investorů v roce 2001. Postupem času se z brněnské společnosti stal jeden z nejvýznamnějších antivirových hráčů a přicházeli další investoři: Benson Oak (2004), Enterprise Investors, Intel Capital a Alpha Associates (rok 2005, prostřednictvím 5E Holding fondu). Po této koupi byl najat nový management s cílem usnadnit transformaci regionálního hráče na lídra na globálním trhu.

V roce 2009 AVG přilákalo americkou private equity firmu TA Associates, která koupila minoritní podíl. Rychlý rozvoj společnosti zakončil v únoru 2012 vstup na newyorkskou burzu, který firmě vynesl 64 milionů dolarů. Tento úpis byl vůbec první IPO české firmy na Wall Street v historii a v minulém roce dosáhla její tržní kapitalizace jedné miliardy dolarů.

Čtěte více: Bývalý šéf AVG Karel Obluk rozjíždí nový fond pro bohaté

Kofola

Investor: Enterprise Investors

Byznys: nealkoholické nápoje

Rok: 2008

Za 480 milionů polských zlotých (140 milionů eur) si fond Enterprise Investors koupil podíl 42,46 % ve společnosti Kofola-Hoop, jednoho z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů ve střední a východní Evropě. Kromě Kofoly pod ní patří značky jako Top Topic, Jupí, Semtex nebo Rajec i tuzemský distribuce džusů Rauch.

Tato akvizice z roku 2008 byla vůbec historicky největší investicí private equity fondu ve střední a východní Evropě do sektoru rychloobrátkového zboží. V roce 2014 měla Kofola tržby 953 milionů polských zlotých (Kofola je kótovaná na varšavské burze) a zisk EBITDA 132 milionů. Kofola-Hoop je ovládána manažery a zakladateli Kofoly, kteří přímo i nepřímo (prostřednictvím KSM Investment) vlastní 57 procent ve společnosti.

Čtěte více: Zemřel Kostas Samaras, spolustrůjce legendy Kofola a otec zakladatel

StarBev

Investor: CVC Capital Partners

Byznys: pivo

Rok: 2009

V prosinci 2009 provedly fondy CVC akvizici AB InBev ve střední a východní Evropě v hodnotě 2,23 miliardy dolarů a následně společnost přejmenovaly na StarBev. Ten působí v několika zemích od Česka po Bulharsko a jeho produktové portfolio zahrnuje přední místní značky, jako jsou Bergenbier, Borsodi, Jelen, Kamenitza, Niksicko, Ozujsko a Staropramen, doplněné mezinárodními brandy jako jsou Beck’s, Hoegaarden, Leffe, Lowenbrau a Stella Artois, vyráběné či distribuované pod licencí AB InBev.

Fondy CVC vystoupily z investice v roce 2012 prodejem StarBev společnosti Molson Coors za 3,5 miliardy dolarů. Částka představovala jedenáctinásobek zisku EBITDA StarBevu, přičemž tržby společnosti činily přibližně 700 milionů eur.

Čtěte více: 7 způsobů, jak pivo chytře použít jinak než k pití

Alpha Medical

Investor: Mid Europa Partners

Byznys: laboratorní testy

Rok: 2012

Alpha Medical je předním poskytovatelem laboratorních testů v České republice a na Slovensku, provádějícím ročně 50 milionů testů v síti 80 laboratoří. Mid Europa Partners získali stoprocentní podíl ve společnosti před třemi lety a přispěli k expanzi Alpha Medical u specializovaných testů v oblasti genetiky, alergologie a patologie. Následnou akvizicí Euromedic Labs v roce 2014 rozšířila Alpha Medical působení na českém trhu a stala se největším hráčem v zemi.

Walmark

Investor: Mid Europa Partners

Byznys: vitamíny, doplňky stravy

Rok: 2012

Walmark je předním hráčem na poli produktů zdravotní péče, výroby doplňků stravy a vitaminů v regionu střední a východní Evropy. Společnost založili bratři Walachové v roce 1990, o 12 let později Mid Europa Partners ve společnosti koupili poloviční podíl. Společnost provedla řadu dalších akvizicí, naposledy koupila v září 2015 Valosun, předního hráče v České republice a na Slovensku na trhu s probiotiky. V říjnu 2015 Mid Europa oznámili navýšení svého podílu a dokoupili zbývající polovinu ve Walmarku. Ve fiskálním roce končícím v květnu 2015 vykázal Walmark konsolidované tržby ve výši 2,3 miliardy korun, o 18 procent víc než v předešlém roce.

AVAST Software

Investoři: Summit Partners/CVC Capital Partners

Byznys: antivirová ochrana

Rok: 2015

V roce 1988 napsal Pavel Baudiš program jako ochranu před virem Vienna. Z něho se po revoluci vyvinula firma Alwil Software, jejímž hlavním produktem se stal antivirový program Avast. Baudiš spolu s Eduardem Kučerou (na snímku) z něj postupně udělali jeden z nejrozšířenějších antivirů na světě a z Avastu (jak se Alwil přejmenoval) se stal přední poskytovatel bezpečnostního softwaru pro PC, chytré telefony a tablety, a to jak pro koncové uživatele, tak pro firmy.

Avast má 230 milionů uživatelů ve 40 jazycích, což je největší uživatelská základna produktů bezpečnostního softwaru na světě. V roce 2010 investovali Summit Partners 100 milionů dolarů do menšinového podílu ve společnosti. Od té doby provedla společnost několik akvizic a téměř šestinásobně zvýšila tržby a pětinásobně zisk EBITDA, přičemž investor pomohl s najmutím klíčových manažerů, zlepšením provozních a finančních systémů, expanzí do nových obchodních kanálů a vybudoval silné představenstvo. V roce 2014 CVC Capital Partners koupili přibližně čtyřicetiprocentní podíl v transakci rekapitalizace, která ocenila Avast na jednu miliardu dolarů.

Čtěte více: Chcete být v práci šťastnější? Tohle je 5 tipů od strážce štěstí v Avastu

Téma zpracovali: Michael Mareš, Silke Horáková

Na pražské burze se poprvé od listopadu 1989 začne obchodovat s firmou, která má typickou charakteristiku rodinného podniku. Kofola řízená Jannisem Samarasem, jehož rodina ji majoritně také ovládá, zítra vstupuje na parket. Minoritní akcionář Enterprise Investors, jenž do Kofoly vstoupil v roce 2008 a drží v ní 43procentní podíl, totiž uvolní na trh část ze svého balíku akcií. Ten tak klesne na 34 procent. Jde prakticky o realizaci částečného exitu a zhodnocení jeho investice.

Jedno procento akcií bude navíc nově emitováno samotnou Kofolou ČS. Samaras ani jeho zbylí minoritní společníci neplánují firmu opustit či svůj podíl prodat. Vydáním nových akcií se jejich podíl sníží z dnešních 56,7 procent na minimálně 56 procent.

Proč zdůrazňujeme, že Kofola Československo (Kofola ČS) je rodinná firma a pro letošek ji také patří čtvrté místo v žebříčku rodinného podnikání Forbesu? Takto řízené společnosti bývají úspěšné, pracují s dlouhodobě formulovanou vizí a nenechávají se strhnout ke krátkodobým dobrodružstvím. Kofola ČS má za sebou úspěšnou cestu postupného růstu a marketingově šikovného oživování pozapomenutých značek a vyrostla ve středoevropskou skupinu, jež za první pololetí letoška utržila 3,3 miliardy korun a její ziskovost měřeno EBITDA vzrostla o 46 % na 608 milionů Kč. Úplně se jí nedaří vlastně jen na polském trhu. Vyplatí se tedy koupit její akcie?

Prohlédněte si náš žebříček 65 největších českých rodinných firem:

Firma může růst na Balkáně

Ačkoliv je image Kofoly ČS kořeněna pozitivními emocemi, dobře víte, že city do investování nepatří. Abychom mohli lépe rozklíčovat, jaká může být budoucnost skupiny, je nutné se podívat nejprve do minulosti. Samarasovi podnikají v nápojích od počátku 90. let a ačkoli Kostas Samaras – otec zakladatel – letos zemřel, Kofolu už osm let výkonně řídí jeho syn Jannis. Z hlediska předávání generací, které firmy občas ohrozí, tedy zatím nebezpečí nehrozí. Už bylo provedeno.

Když rodina získala svou vlajkovou značku Kofola, kterou šikovným marketingem dostala opět do nejširšího povědomí lidí, pustilo se vedení do dalšího rozšiřování svého produktového portfolia. Ať už interně nebo akvizicemi. Společnost se tak stala producentem i distributorem značek jako Vinea, Top Topic, UGO, Rajec, Jupí či Semtex a mnohých dalších. Jinými slovy, firma si vybudovala produktovou nabídku, která se rozpíná přes mnoho kategorií – kolové nápoje, sycené vody, nesycené vody a džusy, sirupy, dětské nápoje, energetické nápoje i studené čaje.

Akviziční cíle byly často charakterizovány odvahou převzít upadající nápoj, zařadit jej do svého výrobního i distribučního procesu a marketingově náležitě komunikovat. Dobrou práci rodina Samarasových odvedla díky důrazu na koncept točené Kofoly, která firmě přináší vyšší marže a je velmi populární.

Čtěte také: Zemřel Kostas Samaras, spolustrákce legendy Kofola a otec zakladatel

V současné době je v nápojovém segmentu Kofola ČS lídrem na Slovensku s více než polovičním tržním podílem. U našich východních sousedů má firma propracovaný systém přímé distribuce, který slouží jako vzor pro ostatní země. Jde o celosvětový unikát, lokální hráč s dominancí na trhu oproti gigantu Coca-Cola. Navíc jsou v běhu jednání o akvizici dalších minerálních vod.

V Česku je Kofola ČS na místě druhém, v Polsku se firma zaměřuje na privátní značky, ale silný domácí brand jí zatím zjevně chybí, což se odráží v poklesu tržeb i nižších maržích. Poslední významnou akvizicí se stal výlet na hranici Balkánu, do Slovinska.

Jannis Samaras.

V letošním roce tam firma uspěla s nákupem nápoje značky Radenska za zhruba 1,8 miliardy korun. V Radenske bylo nicméně 1,1 miliard korun hotovosti, čistý dopad transakce na cash flow skupiny tak představoval 0,7 miliardy. Jde o historicky populární nápoj pro obyvatele celé bývalé Jugoslávie, synonymum pro minerálku stejně jako naše mattonka. Radenska údajně nebyla dobře řízenou společností – ve strukturách ji vlastnily státní podniky – a rozhodně nevyužívala svého historického potenciálu. A tak se dnes v restauracích na Balkáně běžně stává, že si klient objedná „radenskou“ a dostane nápoj od konkurence.

Hozená rukavice, nemyslíte? Tím spíše pokud se bavíme o celé bývalé Jugoslávii, o seskupení sedmi států s více než 20 miliony obyvatel. Značka je z dob minulých v hlavách spotřebitelů silně zakořeněná, bude tedy zřejmě potřeba více investovat do distribuce než do marketingové komunikace. Paralela s československou kofolou je nasnadě…

Jak drahá je Kofola?

Při racionálním investorském pohledu tedy vidíme, že především díky otevřené cestě na Balkán má firma kam růst. A kromě trhů bývalé Jugoslávie je pravděpodobné, že Kofola bude chtít nalézt další alternativní segmenty i na domácím hřišti. Příkladem může být budování sítě barů s čerstvými džusy UGO. Čím dál početnější zastánci zdravého životního stylu se totiž raději vyhýbají sladkým nápojům. I když Kofola originál obsahuje podle výrobce zhruba o třetinu méně cukru než Coca-Cola, pořád je skupina lidí, kteří dají přednost čerstvému džusu. Segment sice zatím není profitabilní, ale nárůsty tržeb jsou značné – letos v září rostly tyto okrajové segmenty meziročně o více než 40 procent.

Čtěte také: Dějiny kapitalismu v Česku: Tohle je 20 nejvýznamnějších private equity obchodů u nás

Toto všechno si musíte uvědomit, až budete zkoumat ceny akcií Kofoly a důvody, proč je (ne)koupit. Akcie ze sektoru nápojů se obchodují spíše na vyšších valuačních násobcích, medián sektoru nealkoholických nápojů EV/EBITDA je dvouciferný, a v současnosti se pohybuje mezi 11 a 13. Proto je nastavení cenového pásma 500-650 korun za akcii v úpisu rozumné. Směrem k dolní hranici by se akcie obchodovaly s diskontem vůči svým konkurentům, většinou nápojovým gigantům. V současné době se bude jednat o akcie určené především drobným investorům, neboť likvidita titulu bude z hlediska velkých bank omezenější. Volně se bude obchodovat pouze s pěti až deseti procenty akcií.

Další akcie se pravděpodobně v další vlně exitu dostanou na trh v budoucnu, což obchodní likviditě posléze pomůže. Logicky, minoritní akcionář Enterprise Investors bude mít zájem prodat v budoucnu za vyšší cenu a na této vlně by se mohli svézt i drobní akcionáři. Titul bude také vyplácet dividendu, která však nebude nijak vysoká, protože management preferuje firmu dále rozvíjet a většinu volných prostředků bude chtít směřovat do rozšiřování byznysu.

Z dostupných informací vyplývá, že se akcie budou prodávat v rámci upisovacího pásma mezi 500 a 650 korunami. Akcie tak mohou být výhodnou koupí, pokud se jejich hodnota bude blížit spodní hranici pásma. Každý investor nicméně musí sám posoudit, zda je pro něj taková investice vhodná.

Autor je analytikem ČSOB Asset Management

Historie kofoly

Recept na Kofolu se zrodil v dobách komunismu hlavně coby náhražka tehdy nedostupné Coca-Coly. Za minulého režimu velmi oblíbená značka v období raného kapitalismu upadala a pseudokofolu vyráběl kde kdo. Zlom přišel na prahu milénia. V dnešní době již dobře známá rodina Samarasových získala ochrannou známku, čímž se stala jediným výrobcem a distributorem Kofoly. Záhy se začalo dařit. Vyčpělá značka byla důmyslně oživena, postupně získávala na oblibě a nastoupila řada vtipných reklam s ústředním mottem „Když ji miluješ, není co řešit…“ Marketingová strategie Kofoly jednoznačně staví na pozitivním emočním fluidu a jako taková bezpochyby pomohla k růstu tržních podílů i ziskovosti.

Moje práce začíná tam, kde skončí architekt, popisuje svůj byznys Pavel Pravda. Jeho firma Innex vymýšlí a vybavuje interiéry na míru tak, aby všechno v nich ladilo dohromady. Zjednodušeně se tomu říká interiérový design, ale tahle práce má mnohem širší rozsah. „Může to být od jednoho křesla po celý barák,“ říká Pravda.

Mezi jeho klienty patří nejbohatší Češi, špičkoví manažeři či profesionální sportovci. V našem žebříčku 50 českých miliardářů Pravda jako své zákazníky napočítal 12 mužů. Konkrétní jména ale jen pošeptá, v článku je pochopitelně zmiňovat nechce, protože hlavní doménou jeho práce je diskrétnost.

U některých podnikatelů aspoň může zmínit, jaké realizace Innex dělal pro jejich komerční projekty. Jde například o Stanislava Prose, pro nějž vybavoval klubovnu golfového klubu v Čeladné, nebo Miroslava Voštiara a venkovní markýzy jeho vyhlášené restaurace a hotelu U Zlaté studně.

Kromě toho ladil interiér pro luxusní brněnskou kliniku SurGal, butik Hugo Boss v Pařížské, showroom šperkařské značky Gioia, kterou tamtéž otevřela modelka Pavlína Němcová, nebo hotel Kempinski (nyní The Mark) v Hybernské ulici v centru Prahy. Jeho rukopis najdete i v bytech bývalých fotbalových reprezentantů Tomáše Ujfalušiho, Miroslava Kadlece a hokejového gólmana Ondřeje Pavelce.

Po deseti letech, kdy mění domovy nejbohatším Čechům, může Pravda zodpovědně říct: „Vkus Čechů se lepší. A to díky většímu rozhledu do světa a cestování po vyspělých zemích.“ Podle jeho slov je častěji problém v tom, že přesně neumějí říct, co by vlastně chtěli – jak by měl interiér v konečné podobě vypadat a co by v něm mělo být. „O to důležitější je se s nimi dobře poznat, pochopit, jak by měla vypadat finální podoba,“ říká Pravda, který často spolupracuje s partnerkami nejbohatších Čechů.

Když se stane, že si klient k sobě domů vymyslí něco nesmyslného, snaží se mu to Pravda vymluvit. „Když se mi to ani napopáté nepodaří, tak ho nechám zjistit na jeho peníze, že to je blbost. Většinou pak stejně přijde a řekne: Pane Pravdo, měl jste pravdu,“ usmívá se.

Ve svém oboru – anglicky nazvaném Exclusive living – má Pravda konkurenci zejména v zavedených studiích jako Stopka nebo Nika. Innex se od nich odlišuje tím, že se jeho zakladatel a stoprocentní majitel v jedné osobě každé zakázce sám věnuje. „Trávím s těmi lidmi hodně času, hlavně u nich doma. Můj byznys v podstatě vznikl z potřeb bohatých lidí, které štvalo, že nemají své bydlení dotažené,“ popisuje. „Jedeme vždycky podle přání klienta, takže se musíme vždycky všechno naučit. Jsme takoví concierge pro interiér a exteriér,“ popisuje s tím, že někdy to obnáší i sehnat správné dřevo do krbu.

Pravda ročně zvládne zařídit jen malé desítky zakázek. „Schválně jedeme v malých počtech, abych se všemu stihnul osobně věnovat. Všechno stojí a padá se mnou. Ročně děláme zhruba 20 malých bytů nebo tři velké domy,“ říká a dodává, že hodně bytů, které zařizuje, slouží svým majitelům ne jako domov, ale jako investice.

Realizace golfového klubu Stanislava Prose v Čeladné.

Když popisuje, jak jeho práce v reálu probíhá, pomáhá si přirovnáním: „Když mají k sobě jednotlivé věci ladit, tak se někde musí začít. Kruh někde začne a my ho uzavíráme, sladíme vzor i detaily dalších prvků. Třeba když máte stěnu z hrubého betonu, tak by se ten motiv měl někde zopakovat, například v popelníku na stole.“

Při své práci spolupracuje s významnými architekty, designéry či skláři jako je Rony Plesl či Stanislav Fiala. A dává příležitost mladým českým designérům, jako je Vladimír Staněk, Mirka Horká, Světlana Koženová, Pasta Oner, Matyáš Fuchs, Anna Marešová nebo Licrete duo Jiří Peters & Vladimír Eberl.

„Asi máme zrovna dobrý ročník mladých. Jsou to lidé, co mají talent, světovou úroveň a chápou, že jim nikdo nedá nic zadarmo,“ říká s tím, že on jim na oplátku dává možnost dostat se k nejbohatším lidem v republice. „Mladočeši“, respektive jejich práce, je vidět i v jeho v showroomu na pražské Floře.

Tomu dominují barevná křesla a vystavené koberce či markýzy. Vedle spousty dalších bytových doplňků jsou tu i drobné vychytávky – například chytré záclony, které se samy rozjedou na jeden dotek nebo pokovené záclony, které propouští světlo, ale absorbují teplo – to se v letních pařácích docela hodí. Anebo designové žaluzie, které se dají stáhnout na obě strany, nejen klasicky nahoru.

Pravdův byznys vznikl ze stínění – kdysi začínal na severní Moravě ve firmě Isotra, která patří mezi největší dodavatele žaluzií. Ale jeho životní příběh stojí za to si odvyprávět – aspoň ve zkratce – od začátku.

Ještě za komunismu vystudoval v Ostravě průmyslovku, poté sloužil ve vítkovických železárnách jako profesionální hasič. Po revoluci měl na chvíli malou firmu na prodej cenných papírů, ale jak sám říká, „lehce nabyl, lehce pozbyl“, takže zanedlouho musel začínat od nuly.

Tak se nechal zaměstnat ve firmě, která zastínila okna v mnoha českých panelácích. Isotra totiž v dobách největší slávy žaluzií se svými 700 zaměstnanci montovala až 3,5 tisíce žaluzií denně. Pravda se v podniku rychle vypracoval na pozici obchodního ředitele. „Zjistil jsem, že mi to docela jde. Tak jsem se odstěhoval do Prahy, založil si živnostenský list, stal se největším odběratelem od Isotry a začal to dělat jako službu pro bytová družstva.

Postupem času se ze žaluzií a markýz ovšem vyvinul mnohem komplexnější byznys. „Lidem se líbilo, jak máme zařízenou vzorkovnu. To byl počátek Innexu a toho, co děláme dnes,“ dodává Pravda.

Interiér showroomu šperkařské značky Pavlíny Němcové Gioia.

Dnes má 12 zaměstnanců, roční obrat blížící se 50 milionům korun a v kapse výhradní zastoupení špičkových nábytkářských značek Kenzo, Manutti či Sits a výrobce markýz Markilux. „To je mercedes mezi markýzami. Žádná nejde pod 100 tisíc korun,“ říká Pravda.

On sám se vidí jako butik, který nepotřebuje škálovat svůj byznys po násobcích. Proto nemá žádný úvěr ani kontokorent a zakazuje si mít velké oči. „Já jsem malá firmička. Nejedu na kvantitu, ale na kvalitu a vyzobávám si třešničky. Tak mě to baví.“

Fotografie: Michael Tomeš

Sanjiv Suri vyrůstal v Indii (ale před 8 lety jsem poprvé řekl: My, Češi), první ostruhy v restauračním byznysu získával v Indii a ve Francii, v Česku vybudoval půlmiliardovou cateringovou a fine dining skupinu (zvyšovali jsme ceny, ale zákazníků stále přibývalo) a před třemi lety se rozhodl zcela změnit přístup k životu.

Začal meditovat, rozhodl se dávat až polovinu zisku na charitu a cítí se daleko šťastnější. Jeho proměna přitom začala vyhřezlou plotýnkou. „Měl jsem velké bolesti, začal jsem pro sebe psát a více se starat o věci kolem,“ říká letos pětapadesátiletý muž, který je šéf a majoritní vlastník Zátiší Group, jež čítá čtyři luxusní restaurace, největší cateringovou službu na tuzemském trhu a se značkou Fresh & Tasty proniká také do každodenního stravování.

Časem si Suri našel spiritistického mistra Moojiho, jenž pochází z Jamajky, ale žije v Portugalsku, začal meditovat a více se soustředit na své myšlenky. Podle jeho pohledu na svět totiž dokáží ovlivnit to, jak žijete, zda jste spokojeni i co vás může opravdu potkat.

„Když svou pozornost zaměřím na to, co chci a na myšlenky, které vytvářejí pozitivní synergii, a naopak budu systematicky ignorovat to, co nechci a negativní myšlenky, nastane velmi silná změna. Je to tak jednoduché a přitom tak významné, že když jsem si to poprvé uvědomil, skoro hodinu jsem se nahlas sám sobě smál, když jsem vzpomínal na všechny ty negativní toky svých myšlenek,“ tvrdí Suri. Pokud se ho zeptáte, jak to vysvětlit trochu jednodušeji – dočkáte se rady ve stylu: „Prostě v sobě krmte toho pozitivního vlka a nedávejte nažrat tomu negativnímu. To je základní návod na štěstí.“

Spolu se svou proměnou a heslem „štěstí a bohatství spolu nesouvisí“, si dal také závazek, že bude až polovinu zisků ze svého podnikání dávat na charitu. Podporoval ji už dříve, ale v poslední době to dělá promyšleněji a ve větším stylu. Loni tak do různých projektů přispěl 12 miliony korun, letos by to mělo být už přes 15 milionů.

Vysoký štíhlý muž pochází ze středostavovské indické rodiny, matka byla ředitelkou vysoké školy, otec civilním zaměstnancem armády, přesto museli vystačit v průměru se 40 dolary na měsíc. Možná i proto to Suriho táhne pomáhat hlavně v Africe a v Asii, kde má pocit, že vynaloženými peněz může pomoci více. „Za stokorunu tam prostě více koupíte,“ říká jednoduše. Účastní se tak projektu například ve Rwandě, jehož principem je naučit místní pěstovat různé druhy plodin, v Indii platí přístřešky pro staré lidi bez domova, v Kongu se podílel na výstavbě školy. V Česku pak spolupracuje s Lékaři bez hranic, s Unicef, Člověkem v tísni, Dobrým andělem nebo s Nadačním fondem Neuron pro podporu vědy. Hlavní směřování svého snažení v charitě charakterizuje slovy „dávat ryby umí každý, my ale chceme lidi učit rybařit“.

Zátiší zvažuje vstup na německý trh

Jak s tím vším jde dohromady byznys? „Možná mi občas nějaká příležitost uteče, odmítám se už například scházet s lidmi jen kvůli vztahovému byznysu, ale beru to tak, že nemusím skočit po všem, a že se mi to vlastně vyplatí,“ říká Suri, který odstřihl také televizi, snaží se maximum pravomocí delegovat a dívat se na život více ze široka, než jen přes čísla v účetní závěrce. Zároveň je ovšem vidět, že když si vezme tužku, aby nakreslil, kde jeho skupina utrží nejvíce peněz a kde naopak nejvíce vydělává, orientuje se zcela přesně.

Bellevue, jedna ze Suriho pražských restaurací.

Z grafu, který mu vznikne pod rukou, lze vyčíst asi toto: pro tržby Zátiší Group jsou nejvýznamnější catering a restaurace (každá kategorie dělá zhruba 40 % z obratu, který letos poprvé může přesáhnout půl miliardy korun), pětinu pak doplňuje segment stravování, v němž Zátiší Group vaří například obědy pro některé soukromé pražské základní a střední školy nebo pro firmy. Z hlediska ziskovosti vedou pochopitelně restaurace.

„Obecně se snažíme být takovým food servisem pro korporace a lidi, kterým záleží na kvalitním jídle. Od místa na luxusní večeři, přes pořádání rautů, až po běžné stravování přes den,“ vysvětluje Sanjiv Suri s tím, že se své restaurace nesnaží profilovat podle nějaké země či kuchyně, ale spíše hledá rozmanitost přes „visiting chefs“, tedy přes hostující zahraniční kuchaře, kteří obvykle v jedné restauraci vaří týden až 10 dní. „Proč dělat hranice mezi kuchyněmi, když z každé můžete vzít to nejlepší,“ dodává s tím, že aktuálně do jeho skupiny patří čtveřice pražských restaurací, tedy V Zátiší, Bellevue, Mlýnec a Žofín Garden a celkem zaměstnává zhruba 250 lidí.

V roce 1991 začínal s Danou Krautstenglovou, první kolegyní, která s je dodnes jednatelkou Zátiší Group. Do Prahy přijel se svou tehdejší přítelkyní, která pracovala na švédské ambasádě a v kapse měl 100 tisíc korun. Za sebou měl studium hotelového managementu v Paříži a střední hotelovou školu v Dillí. „Našim prvním podnikem byla kavárna dole v Národním Muzeu,“ vzpomíná Suri na dobu, kdy byl problém vyřídit si u IPB úvěr na vybavení, ale zase se rodily velké příležitosti. Využil tu, kterou mu nabídl majitel domu na Betlémském náměstí v Praze, v němž je dodnes restaurace V Zátiší. „Líbila se mu naše obsluha a jídlo a tak jsme se dohodli, že u něj zkusíme otevřít větší podnik,“ vysvětluje první krok do skutečného restauračního byznysu.

Začal tak s konceptem, který se masověji rozmáhá teprve v posledních letech: důraz na čerstvé jídlo, časté obměňování jídelního lístku, vybrané ale dostupné nápoje. „Ptali jsme se lidí, zda si dají vodu bez bublinek, nebo s, měli jsme třeba pět druhů od každého tvrdého alkoholu, dělali jsme z dnešního pohledu průměrný servis, ale tehdy to bylo jako zjevení. U jednoho stolu se za večer vystřídaly třeba tři skupiny hostů. Dnes už také nepředstavitelné,“ směje se Sanjiv Suri s tím, že původně vlastně ani nechtěl dělat vybranou gastronomii, jen se snažil napodobit to, co viděl tehdy v zahraničí.

Jenže lidí neubývalo, ani když trochu zdražil tříchodové menu, které původně stálo 195 Kčs. Ani když to udělal podruhé. A tak se začala rodit skupina fine dining restaurací, kterou dnes Zátiší zastřešuje. Ne všechny suroviny byly přitom tehdy už na tuzemském trhu dostupné, takže sám často vyrážel se svým Nissanem Sunny do Vídně nebo do Pasova na nákupy. Tedy směrem, kterým se ubírají jeho myšlenky dodnes. Jen v trochu opačném gardu.

I když se Sanjiv Suri snaží nezaobírat denním provozem a výkon v byznysu už není hlavním cílem jeho aktivit, nebrání mu to ve spřádání plánů na další růst. Příští rok otevře kavárnu v přízemí Rudolfina a strategicky zvažuje, zda vstoupit na nový trh. „Vzhledem ke kupní síle se nabízí Rakousko, Švýcarsko nebo Německo, ale spíše bychom se klonili k německému trhu, který je nejotevřenější,“ naznačuje Suri s tím, že rozhodnutí by mělo padnout v nejbližší době. Na seznamu, kam by se Zátiší Group mohlo rozšířit, ať už přes vlastní restauraci nebo cateringové služby, je tak hlavně Mnichov a Berlín.

Aktuálně cateringovou akci v zahraničí zařídit umí, obsluhuje ji ale z Prahy. „Hledáme proto německy mluvící spolupracovníky. Jejich výběr je vždy nejdůležitější, jsou základním softwarem každé firmy. A musejí chápat naši hlavní firemní hodnotu: smyslem podnikání je rozdávat štěstí,“ dodává a vypadá to, že to myslí úplně vážně.

Pět rad Sanjiva Suri, jak být šťastnější:

1. Soustřeďte svou pozornost na to, co chcete. Ne na to, co nechcete, aby se stalo.
2. Dříve jsem byl obětí svého ega a myšlenkových pochodů, které mě hnaly do bloudění v negativních kruzích, ze kterých jsem odcházel soustředěn převážně na negativní věci ve svém životě. Bylo to, jako kdyby se Michael Jordan stále obviňoval z toho, že je špatný golfista nebo Tiger Woods z toho, že je špatný basketbalista.
3. Nové dovednosti se můžete učit neustále, pokud zaměříte pozornost na proces učení a zapudíte negativní předsudky o svých schopnostech.
4. Princip života je neustálá změna. Přesto se stále snažíme udržet to, co už máme. Jenže, to je jako zadržovat dech. Raději dýchejte.
5. Vypínám mobil, už tři roky nemám televizi, nesleduji moc zprávy a žiju spokojeněji. Uvědomte si, že svět není tak negativní, jak to v televizních zprávách vypadá.

Jednou za rok zvednou v marketingovém oddělení aerolinek Lufthansa telefon a začnou vyřizovat vánoční dárky pro klienty a obchodní partnery. Bývá to někdy začátkem léta a brzo vyzvání i přístroj na stole podnikatele Jindřicha Fikara. V kuřimské průmyslové zóně, asi deset minut autem z Brna, má malou fabriku na čokoládu. A Němci pro ni mají slabost.

Mercedes-Benz, Bosch, Lufthansa, Deutsche Post, vypočítává Fikar soupisku největších letošních zakázek. Korporace si u jeho Čokoládovny Fikar objednávají čokoládovou reklamu na míru – všechno od sladkých náklaďáků a označkovaných velikonočních králíčků po vánoční klasiku. A tak čtvrt milionu Němců letos dostane od Deutsche Post adventní kalendář s cedulkou Made in Czech.

„Němce mám rád,“ říká bodře Fikar u stolu plného čokolád ve svojí kuřimské kanceláři. „S nimi nepotřebujete smlouvy, všechno platí podle dohody. Pošlou objednávku, vy uděláte nabídku, Němec napíše ano, hned pošle peníze, můžete vyrábět,“ popisuje zjednodušeně fakt, že s našimi západními sousedy spolupracuje ve většině případů na fakturu.  V Německu má Fikarova čokoládovna nejvíc zákazníků a obchod s nimi se ročně postará o významnou část jejího obratu – v řádu desítek procent. A důvod, proč se čokoládovým předmětům z Kuřimi v Německu tak daří? Továrna je blízko a dokáže tamním firmám, které mají velké rozpočty na marketing, nabídnout lepší podmínky než německé firmy (ne nutně cenu, ale třeba flexibilitu).

„Všechno vyrábíme z belgické čokolády a to něco stojí. Ještě před lety jsme foukali figurky z polevy, čokoládové náhražky, to braly řetězce víc. Ale chuťově se to nedá srovnat a já mám rád kvalitu,“ krčí rameny Fikar a směje se, že mu trvalo nějakou dobu na to přijít.

Jeho podnikatelská cesta k čokoládě byla celkem dlouhá a začala v divokých devadesátých na ruských hranicích. Odjakživa prý měl touhu podnikat (a když to výmluvně popisuje několika historkami, to nadšení na něm hned vidíte), a tak po revoluci začal na východ vozit cokoliv, po čem tam byl hlad. Napřed olivy, potom papírové obaly pro ruské výrobce tabáku.

„Ty jsem nakupoval v jedné české továrně a Rusům jsem musel tvrdit, že je moje, protože nechtěli nakupovat přes prostředníka. Problém byl, když se se mnou, panem majitelem, chtěli setkat a vidět to na vlastní oči,“ vypráví. Šlo tehdy o hodně peněz, a tak se s vedením továrny domluvit, že si jeden den bude hrát na velkého šéfa.

Všechno tehdy klaplo a zakázku měl Fikar v kapse. A díky ní i další byznys v Rusku – třeba dovoz obalů na sladkosti a čokoládu. Skrz to se dostal i k dovozu čokoládové polevy, kterou nakonec začal pro vývoz do Ruska i vyrábět.

Nakoupil stroje ze dvou zavřených čokoládoven a rozjel vlastní podnik. „Začínali jsme s prodejem levných figurek z polevy do řetězců, ale dneska už nás živí jen belgická čokoláda. A všechno, co z ní dovedeme vyrobit.“ Fikar má totiž v Kuřimi technologie na výrobu vlastních forem, a tak může zákazníkům nabídnout vlastně cokoliv. „Asi se ještě nestalo, že bych zákazníkovi řekl, že něco nejde vyrobit. Ale složitější věci mohou pak být i několikanásobně dražší,“ říká.

To ale ve světě nevadí, a tak se Fikarovi daří hlavně v exportu. Jeho figurky a adventní kalendáře mají odbyt hlavně v západní Evropě, kromě Německa se mu daří taky v Británii a Skandinávii. Stačí se projít skladem a soupiska zákazníků je zase o něco širší. Nábytkový řetězec XXXLutz, hotely Hilton, přepravní společnost DHL, Vodafone, Coca-Cola, Heineken…

Čokoládu ale Fikar posílá taky přes půl zeměkoule, prodává se i do Austrálie a Tichomoří. „Třeba Japonci ale mnohem víc než Vánoce prožívají Valentýna,“ říká. „A na čokoládu mají hrozně přísné nároky. Každé balení musí například projít přes detektor kovů a celý proces výroby sledují kamery.“

Na kontrolu výroby má Fikar ještě svoji sestru, protože čokoládovna v Kuřimi je rodinná firma. On se věnuje hlavně obchodu a navrhování nových výrobků – a místo strojů přísně sleduje indexy kakaa. „Každé ráno otevřu burzu a podívám se, co přes noc v Americe udělala cena bobů. Teď je hodně vysoko, ale já čekám, že se to brzo zlomí, že takhle vyšponovaná nemůže být dlouho,“ říká Fikar. Cena kakaových bobů má vliv na cenu kamionů čokolády, které sem z Belgie přijíždějí i několikrát do měsíce – v sezoně totiž Fikarova fabrika spolkne skoro tunu čokolády denně.