Mimořádná doba, mimořádné vydání. Vychází dubnový Forbes a tentokrát má mimořádně tři obálky – a s nimi taky tři velká témata.
Obálka Fight! odráží rok českého byznysu s covidem. Na druhém coveru vás seznámíme s čerstvým EY Podnikatelem roku Josefem Průšou. Zcela speciální obálkou jsme pak vzdali hold tragicky zesnulému Petru Kellnerovi.
Odchod Petra Kellnera
Pondělí 29. března 2021 zůstane v paměti nejen českého byznysu ještě dlouho. Brzy ráno se světem rozletěla zpráva, že při havárii helikoptéry na Aljašce zahynul vládce skupiny PPF a nejbohatší Čech Petr Kellner.
Tragická událost nejvíc zasáhla jeho rodinu. Odchod muže, který symbolizoval třicet let českého kapitalismu, ale znamená velké změny i pro byznysovou a politickou sféru.
O Petru Kellnerovi a jeho odkazu píší šéfredaktor Forbesu Petr Šimůnek a redaktoři Zdravko Krstanov a Filip Saiver, který hovořil s investorem Michaelem Rosockem-Popplarem, pamětníkem začátků Kellnerova podnikání.
Fight!
Český byznys má za sebou rok ovlivněný koronavirovou pandemií. Jaká je bilance? Oslovili jsme stovku zástupců z velkých i malých firem a zeptali se jich, jak se jim daří a jak se situací bojují.
Let při zemi
Letecký byznys je jedním z těch, které doba covidová zasáhla nejdrsněji. O těžkých časech i o naději a vůli přežít s námi hovořila Šárka Litvinová, spolumajitelka společnosti Asiana, provozovatele letenkového portálu Letuška.cz, a také jedna z nejvlivnějších žen Česka podle Forbesu.
Bojovníci
Záchranářka, voják, hasič, podnikatelka i otec samoživitel tří dětí… Našli jsme pět hrdinů, kteří se v krizi starají o druhé a nevzdávají se.
Hop(i)!
Impérium vrací covidu úder aneb naštěstí ne každý byznys pandemie ovlivnila negativně. Rodinný podnik Hopi Františka Piškanina a jeho synů se rozrostlo, rekordně investovalo a už chystá další akvizici.
Tvrdá zkouška
„Byl to jeden z nejnáročnějších roků za dobu fungování Alzy. Zároveň ale i jeden z nejúspěšnějších,“ hlásí šéf české e-commerce jedničky. Raketa Alza i se zeleným ufonem stoupá nezadržitelně vzhůru a její kapitán má s kormidlováním plné ruce práce.
Novým EY Podnikatelem roku se stal král 3D tisku Josef Průša. Jak vypadá pracovní den a taky pracovní prostředí čerstvého vítěze? Podívali jsme se s ním do továrny jeho Prusa Research, která je teď asi nejbezpečnějším místem v Česku.
Moje desatero
Pětice finalistů letošního ročníku soutěže EY Podnikatel roku se s námi podělila o svých deset moudrých tipů na to, jak se postavit problémům, ale i jak ustát úspěch.
Čím se v byznysu vedle vítěze Josefa Průši řídí Petr Kasa (Pilulka), Martin Hausenblas (Malfini, Liftago), David Karásek (mmcité), Michal Menšík (DoDo)?
Tohle všechno a mnohem více najdete na stránkách dubnového čísla časopisu Forbes.
Období změn u českého zastoupení obchodů Marks & Spencer nekončí. Po dočasném uzavření kamenných prodejen došlo i k ukončení nabídky chlazených výrobků. Tu nahrazuje sortiment mražených potravin složený z hotových jídel, mas, ryb, řady BBQ i dezertů.
Důvod nepřekvapí: brexit. „K obměněné nabídce potravin, kterou dnes oznamujeme, nás vedla významná poptávka zákazníků po našem mraženém sortimentu, zaznamenaná od začátku pandemie společně s probíhajícími výzvami, kterým jsme čelili při dodávkách čerstvých potravin,“ uvedl Stephen Smy, Country Manager M&S pro Českou republiku.
Tento krok má umožnit společnosti zajistit vysoký standard nabídky pro zákazníky a zajistit i do budoucna udržení dodávek kvalitního oblečení, domácích potřeb a potravin do Česka.
Britská společnost Marks & Spencer vstoupila na český trh před pětadvaceti lety. Nejprve jen s módou, která i nyní představuje sedmdesát procent obratu, později přibyly potraviny. K prodejnám se později přidal i e-shop, který se v nynější době uzavření kamenných obchodů stal hlavním obchodním kanálem.
V rámci chystaných změn nyní Marks & Spencer plánuje i rekonstrukci prodejních ploch s potravinami. První zrenovovanou prodejnu otevře v červenci v OC Nový Smíchov. Celkem jich má nyní v Česku šestnáct a letos plánuje otevřít i další.
Vítkovický Jan Světlík. Jeho jméno představuje nejen na Ostravsku skutečný pojem. Ale nejen tam.
Ve světě byznysu byl poslední roky spojován především s dlouhým a vysilujícím bojem o impérium Vítkovice Machinery Group, karta se však postupně obrací. Člověk by neřekl, že něco, co se jmenuje „bezešvé ocelové lahve na stlačený plyn“, někdejšího vítkovického velkoprůmyslníka vrátí do žebříčku českých miliardářů.
Přesně to se ale loni stalo. Jeho Cylinders Holding je nyní tím hlavním, k čemu milovník výtvarného umění, golfu a oceli Jan Světlík nyní upíná svou pozornost a úsilí.
„Svoje flašky“, tedy lahve na stlačený plyn, s nimiž Světlík jako kovář-lisař kdysi v osmdesátých letech ve Vítkovicích začínal, zachránil – a vyplatilo se mu to.
Dnes je Cylinders Holding ve svém oboru světovou špičkou a na trhu s tlakovými lahvemi také evropskou jedničkou. Zaměstnává přes tisíc lidí, loňské tržby činily přes 4,4 miliardy korun a EBITDA dosáhla na 570 milionů korun. To i v pandemickém roce představuje meziroční růst, jakkoli skupina původně očekávala tržby ještě zhruba o půl miliardy vyšší.
Mezi produkty skupiny patří i lahve na kyslík pro pacienty s covidem k lůžkům na jednotkách intenzivní péče. Ty se v loňském roce ukázaly jako zásadní součást portfolia Cylinders Holding a byly ostatně i příčinou, proč se Jan Světlík nedávno rozhorlil na Twitteru.
Tak tomu přestávám rozumět. Loni jsme dali nabídku na kyslíkové láhve, 10 tisíc jich vyrobili a @ZdravkoOnline vše zrušilo, že kyslíkové lahve nepotřebujeme. Po roce chybí kyslíkové láhve. Žádné objednávky z ČR nemáme! 115 000 kusů jsme jich loni vyrobili‼️https://t.co/T0MnFovpFA
Na této sociální síti je vítkovický miliardář mimochodem mimořádně aktivní, i když zrovna nekomentuje vyjádření politiků. Popisuje tu nejen svoje aktivity, ale třeba i dění na světovém trhu s uměním.
Nedávno nadšeně komentoval i rekordní výsledek plátna svého oblíbence Františka Kupky Tryskání II, které se v Londýně prodalo za bezmála čtvrt miliardy korun.
Tak František Kupka udělal super rekord za českého umělce . Gratuluji všem , co mají Kupku rádi !!! https://t.co/uM6sxfFSx5
Skupina Cylinders je pro Světlíka rodinnou záležitostí. Loni poprvé se ostatně Světlíkovi objevili i v našem žebříčku rodinných firem.
Řízení Cylinders Holding se účastní celá rodina v čele s Janem Světlíkem jako zakladatelem skupiny, manželka Liběna a dva synové se podílejí přímo na řízení. Dcera a nejmladší syn pak s firmou spolupracují prostřednictvím svých projektů.
Pokud sám Světlík něčeho na uplynulém roce lituje, je to prý fakt, že vůbec nestihl odpočívat. „Kdybych měl jednu věc loni udělat jinak? Měl jsem odjet na dovolenou, a ne jen pořád pracovat,“ říká Jan Světlík v aktuálním rozhovoru pro Forbes.
Co je pro vaši firmu letos největší výzvou?
Výzkum a vývoj nových výrobků, které zapadají do strategie Green Deal, současně vývoj produktů pro rozvoj vodíkových technologií a rozvoj vzdělávacích projektů, které by nám měly v budoucnu přinést lidi chápající, kam se ubírá svět.
Ovlivnil uplynulý rok vaši firmu už napořád? Změnil zásadně váš byznys?
Testujeme zaměstnance, zvyšujeme automatizaci a robotizaci, modernizujeme, investujeme do aplikací našich lahví. To bychom dělali tak jako tak. Významně jsme změnili pohled na trh kyslíkových lahví. To je zásadní změna, ke které jsme dospěli.
Jaké bylo nejdůležitější strategické rozhodnutí, které jste v souvislosti s pandemií a vaším byznysem udělali? Co se vám vyplatilo?
Úspěchem byly čtyři investice. V Bělorusku se dobře rozjela naše firma Cylinders BEL, vybudovali jsme halu montovaných aplikací, ve Vítkovice Milmet v Polsku jsme postavili a rozjeli novou linku, povedla se automatizace a robotizace studených procesů. Největší výzva byla hala a linka aplikací a její najetí, které pokračuje letos.
Kromě toho jsme vytvořili dva vývojové týmy, abychom společně s Vítkovicemi, a. s., nachystali velký projekt: vodíkové město H2 District na bývalé haldě v Ostravě. Vyvinuli jsme desítky nových výrobků na technologie spojené s vodíkem, pro jeho skladování a přepravu. A vytvořili jsme deset vývojových aplikací pro kyslík.
Dopustili jste se loni i nějakých velkých chyb? Litujete něčeho?
Velkých chyb jsme se nedopustili. Ale vyrobili jsme deset tisíc kyslíkových lahví, o kterých tvrdil stát, že je musíme přednostně dodat, že si je nakoupí, a pak nám rozhodnutím ministerstva zdravotnictví zůstaly na skladě a musely se prodávat s českým značením do ciziny.
Kdybyste mohl loni jednu věc udělat jinak, co by to bylo?
Měl jsem odjet na dovolenou, a ne jen pořád pracovat.
Byla pandemie pro váš byznys v nějakém směru i příležitost k růstu?
Pracujeme bez ohledu na pandemii, jak na investicích, tak akvizicích. V našem oboru, kde se pohybujeme na globálním trhu, si nemůžeme dovolit stát a čekat. Rok 2020 byl rokem covidu, ale i rokem vývoje. Rok 2021 je rokem zrychlení vývojových projektů, růstu produktivity a posilování vzdělávacích projektů v Dolních Vítkovicích.
Vidíte v boji s covidem teď nějaké světlo na konci tunelu? Jak se z téhle krize můžeme co nejrychleji dostat?
Postupným otevíráním ekonomiky za současného dodržování hygienických zásad. Mnohé státy jdou touto cestou a podle mě je to rozumnější, než si namlouvat, že lidé nikam nechodí, nikde neoslavují, nikde nepijí alkohol.
Co by vám teď, po roce boje s koronavirem, ze strany vlády nejvíc pomohlo?
Vláda by měla přestat hledat viníka situace a měla by nastavit srozumitelná, vymahatelná pravidla dalšího fungování. Prováděcí předpisy a metodiky k těmto pravidlům by měly být k dispozici hned, jakmile se zavádějí, abychom nepátrali metodou pokus omyl, co se po nás chce. Elektronizace, digitalizace státní správy musí významně zrychlit, zatím vlastně nikam nedospěla. A teď je to strašně znát.
Ředitel pro exekutivu a komunikaci společnosti Seznam.cz Pavel Zima si s koronavirem užil své. Covidem-19 se sám nakazil a sepsal o tom proslulý článek, odhalující selhání státu v řešení pandemie v celé své zrůdné kráse.
Coby člen představenstva firmy Iva Lukačoviče působil také v jádru dobročinné technologické skupiny Covid19CZ. A do třetice celou společnost Seznam.cz o půl druhé tisícovce duší úspěšně provedl temným hvozdem pandemického roku. Teď pro Forbes.cz popsal, jak si jedna z největších českých společností loni vedla.
Konkrétní výsledky Seznamu budou známy až po probíhajícím auditu, ale meziroční vývoj tržeb podle něj šel za pandemického roku jednoznačně nahoru. Akcelerace všeho digitálního, způsobená přesunem značné části lidské činnosti na internet, jednoduše zahrála firmě do karet.
Raketovým způsobem rostla oblíbenost e-commerce služby Zboží.cz i lovebrandu Mapy.cz rozšířeného o trasovací proticovidovou službu. A stejně tak se nebývale zvýšila návštěvnost homepage Seznam.cz – v některých týdnech se pageviews dostaly na rekordní meziroční skok i o padesát procent.
„Je pro mě velice příjemným překvapením, že teď v dubnu roste návštěvnost viditelně už i oproti raketovým růstům z konce března loňského roku,“ říká Pavel Zima a dodává, že nějaký pokles už se podle něj v budoucnu konat nebude.
„V diskusích už jsme větší než celý český Twitter.“
„Covid udělal pro digitalizaci téhle země mnohem víc než spousta firem a institucí za posledních dvacet let,“ říká. „Jsem přesvědčen o tom, že trh se změnil jednou provždy a teď už digitální také zůstane.“
České Medium, český Facebook
Seznam.cz hodlá této tendence využít do mrtě a v aktuálním roce má rozjeté hned dva projekty, které z něj mají udělat ještě silnějšího hráče: první se týká rozšíření publikačního prostoru pro čtenářena serveru Seznam Zprávy a druhý přidružených audioformátů.
„Diskuse teď raketově rostou,“ říká Zima k nové podobě diskusí, která je na zpravodajských stránkách Seznamu k vidění poslední půlrok. „Co se týče diskusí, jsme teď už větší než celý český Twitter!“
A na tomhle základu hodlá Seznam stavět další patra. Před spuštěním nové podoby debatní části zpravodajství se v Seznamu zvažovalo mnohé, od přepracování diskusí, do té doby značně chaotických a často i neukočírovatelných, až po jejich kompletní uzavření. „Vyrazili jsme tou cestou, že postavíme silné diskuse, budeme je moderovat a pokusíme se je udržet ušlechtilé a podle pravidel,“ říká Zima.
„Současně k nám chceme uživatele trochu víc přivázat,“ dodává. „Ve chvíli, kdy máte spoustu dobrého obsahu a necháte uživatele, aby o něm šli diskutovat jinam, konkrétně na Facebook, je to škoda. Hlavním naším konkurentem na tomto poli je Facebook – takže nechceme nechat naše uživatele diskutovat primárně na Facebooku a tím ho posilovat.“
Toto dorovnání sil má navíc velice zajímavou perspektivu: Seznam chystá službu, která umožní diskutujícím a dalším autorům z řad čtenářů publikovat jejich vlastní texty přímo na homepage a hned je tam i monetizovat. Stačí, aby je editoři vyhodnotili jako dostatečně dobré.
Když už takhle Seznam šlape do zelí službám jako Facebook a publikačním platformám pro čtenáře, jako je třeba Medium, nechystá i vlastní verzi Clubhousu?
„Určitě začneme z trhu sbírat další podcasty.“
„Clubhouse zatím ne, ale stavíme vlastní podcastovou platformu,“ říká Zima. „Za pandemie jsme vybudovali mnoho podcastů a ty teď chceme všechny soustředit na jedno místo.“
Dodává, že Seznam má v plánu vydat se na poli podcastů cestou podobné konsolidace jako americký podcastový trh, na němž velcí hráči skupují menší úspěšné podcasty. „Určitě začneme z trhu sbírat další podcasty anaši aplikaci Seznam.cz čeká letos také rozšíření o podcastovou funkcionalitu.“
Během tohoto roku se ale bude muset Seznam popasovat i s méně příjemnými věcmi: jmenovitě se bude muset poprat se spoustou regulatorních opatření, která jej v nejbližší době čekají v oblasti cílení obsahu a reklamy.
„Čeká se omezení cookies třetích stran a další věci, k nimž musíme technologicky přistoupit tak, aby naše reklamní technologie byla nadále konkurenceschopná oproti té od Googlu.“ A propos, rozjetá žaloba Seznamu na Google pokračuje v procesu. Seznam se letos nudit nebude.
Během pandemie patřil Seznam ke společnostem, které nemusely propouštět zaměstnance. Právě naopak – přijímal nové. „Jsme zastánci toho, že když se na trhu něco děje, musíme posilovat,“ říká Zima. Na začátku roku 2020 měl tak Seznam 1 440 zaměstnanců, dnes jich má o čtyřicet více.
„Nejvíc se snažíme posilovat produkt a vývoj.“ Jde prý především o posílení stěžejních uzlů v Seznamu: „Potřebujeme hlavně programátory do ekosystému kolem homepage, vývojáře do reklamního systému a do fulltextu nebo pro Email a další klíčové služby.“
Lovení talentů během pandemie překvapivě nebylo jen tak. „Ten trh se vyvíjel úplně jinak, než jsem čekal,“ říká Zima. „Čekal jsem, že firmy začnou propouštět a na trhu se objeví spousta kvalitních lidí, ale to se vůbec nepotvrdilo.“
„Zaměstnance Seznamu nejen testujeme, ale i trasujeme.“
Zatímco se na trhu ve velkém objevily profese z postižených oborů, třeba kuchaři a servírky, vývojáři se úplně nehrnuli. „Odstartovali jsme proto rozsáhlou inzerci a na doporučení našich vývojářů jsme si sahali do jiných firem pro jejich známé a kamarády z oboru,“ říká Zima.
Koncem loňského března se celá firma o několika stovkách lidí navíc přesunula na home office. „Nebyli jsme na to úplně připravení, ale během tří dnů jsme zvládli přesunout na home office i celé callcentrum,“ říká Zima.
Dnes chodí do kanceláře střídavě přibližně třetina zaměstnanců. „Myslím si, že home office už nám částečně zůstane navždycky. Spousta firem, včetně Seznamu, určitě do budoucna zavede desk-sharing, tedy nebudeme nutně držet pro každého člověka jeho vlastní stůl.“
Není to přitom tak dávno, co o firmě přemýšlel úplně jinak. „Ještě před časem jsme se rozhlíželi, kam se přestěhujeme, až nás bude o sto víc a už se nevejdeme na centrálu – a najednou šup, už se zase vejdeme.“ Seznam tak v budoucnu ušetří za kanceláře a bude moci nabírat nové lidi, aniž by musel rozšiřovat kancelářské prostory. „Myslím, že tohle je budoucnost.“
Sám Zima dnes ostatně funguje z domova, kde má trojici žáků základní školy, a tak vedle manažerské pozice zastává podle svých slov ještě funkci „ředitele základky“. Nicméně dodává, že k home officu se musí v nějaké formě připojit i klasická návštěva kanceláře. „Když tým sedí pohromadě, inovace vznikají mnohem jednodušeji a přirozeněji než přes monitor počítače. Stoprocentní home office pro nás není dlouhodobě cesta.“
Cesty zpět už ale není. Oznámit lidem, že od zítřka všichni nastoupí zpátky do kanceláře, to už si Pavel Zima také představit nedokáže. „Spíše to vidím tak, že se tým bude nakonec potkávat třeba jednou, dvakrát týdně v kanceláři.“
Testovat, trasovat, očkovat
V současné chvíli Seznam testuje nejen všechny své zaměstnance, ale také je trasuje. „Jsme domluvení s pražskou hygienou, která od nás v případě nákazy zaměstnance dostává předzpracované vytrasované kontakty u nás v kanceláři,“ vysvětluje Zima.
„Tady jsme se posunuli v komunikaci trochu dál, než je asi běžné,“ říká. Proces vytrasování další možné nákazy ve firmě se tím podle něj ale neuvěřitelně zrychluje. Seznam měl za celou dobu pandemie přibližně sto padesát nakažených. Covid-19 tak prodělalo přibližně deset procent jeho zaměstnanců.
Když dnes Pavel Zima vzpomíná na svou roli v iniciativě Covid19CZ, je navzdory zklamání ze spolupráce se státní sférou přesvědčen, že Seznamu účast na projektu velice pomohla. „Jmenovitě v tom, že jsme byli v centru dění, měli jsme informace a byli jsme schopni na ně obsahově reagovat.“
Příkladem za všechny budiž to, že když se koncem března spustila linka 1212 a hned po vládní tiskovce zkolabovala, Seznamu se díky získaným kontaktům podařilo vzít celou informační databázi, překlopit ji na internet během pár hodin a dát na ni link na homepage Seznamu.
„Když se tohle všechno poskládalo dohromady, zachránilo to linku 1212 a nám to vylepšilo pozici v informování veřejnosti,“ říká Pavel Zima. „Že jsou Mapy.cz dnes součástí chytré karantény jen tak naoko a reálně se s takovými aplikacemi moc nepracuje, to mě moc mrzí, ale už s tím nedovedu nic dělat.“
Zima prý kvůli tomu absolvoval bezpočet schůzek na armádním štábu i ministerstvu zdravotnictví, bez úspěchu. „Kdybychom do toho šli znova, stačilo by vytáhnout to, co už jsme měli: celé je to o masivním trasování a testování a fakt, že to stát nikdy nedotáhnul, mě strašně mrzí.“
Ideální postup dnes vidí Pavel Zima jednoznačně: „Chytrá karanténa pro celou společnost, jak byla tenkrát naplánována, plus očkování. Musí se masivně testovat a trasovat – ale tak, aby se to neměnilo každé dvě hodiny a byl v tom jasný řád.“ Když se povede tohle všechno, říká Pavel Zima, očkování už bude jen „třešnička na dortu“.
V Česku se za první čtvrtletí prodaly kryptoměny za téměř 2,3 miliardy korun. To je ve srovnání s loňským rokem více než trojnásobek. Vyplývá to z dat společnosti Bitstock.com, která je největším tuzemským obchodníkem s kryptoměnami.
Poptávku táhnul především rostoucí kurz bitcoinu a dalších kryptoměn. Loňské obchodování rovněž negativně ovlivnil nástup koronavirové pandemie.
„Dá se říci, že na začátku roku Česko zachvátila bitcoinová horečka, což souviselo s prudkým nárůstem ceny až na dvojnásobek. Růst by mohl zřejmě pokračovat. Dalším důvodem je omezení jiných investičních příležitostí a snadný způsob nakupování bitcoinů,“ uvedl Martin Stránský, ředitel Bitstock.com .
Na Slovensku byl objem obchodu s digitálním zlatem v porovnání s Českem zhruba třetinový a v lednu až březnu dosahoval přibližně 800 milionů Kč.
Možností, kam investovat v oblasti realit, navzdory nekončící pandemii nezadržitelně přibývá. Nemovitostní fond, zaměřený na výjimečné projekty, nově spustila také developersko-investorská společnost Karlin Port Real Estate Milorada Miškoviče.
Jeho tým reaguje založením fondu kvalifikovaných investorů nazvaného Opportunity Real Estate Fund na rostoucí zájem lidí o ukládání úspor do tohoto druhu aktiva.
„Pipeline projektů, především v Praze, o kterých si myslíme, že se do nich vyplatí investovat, je nesmírně silná. Tak proč toho nevyužít,“ konstatuje rodák ze srbského Bělehradu, který se na pražském realitním trhu pohybuje pětadvacet let.
Podle jeho slov by fond měl těžit ze zkušeností a know-how Karlin Portu. Vlastní by mu tak měl být i specifický přístup k architektuře a urbanismu, jímž se prý ostatně vždy odlišoval od ostatních. „Naším cílem je kupovat do fondu škálu projektů jako core, core+, value add a zejména projekty developerské,“ říká padesátiletý podnikatel přezdívaný Miško.
O chod fondu se bude Mišković starat společně s Mikim Goldshteinem, spolumajitelem Karlin Port Real Estate a Daliborem Kolářem, investičním manažerem s dlouholetými zkušenostmi z londýnského City. Své portfolio plánují složit z realit ze všech oblastí vyjma logistiky. Největší zastoupení by měly mít rezidenční projekty.
Dalibor Kolář
Milorad Miško Mišković
Zároveň, jak už Mišković naznačil, budou zhruba polovinu fondu představovat objekty, na jejichž výstavbu bude dohlížet od samého počátku. Podmínkou je, že půjde o developerské projekty, které již disponují územním rozhodnutím.
Do konce letošního roku by zakladatelé rádi vybrali osmdesát milionů eur (přes dvě miliardy korun). Mišković ovšem díky bankovnímu financování odhaduje potenciální palební sílu okolo sumy až dvaapůlnásobně vyšší. „Fond je od začátku stavěný pro takzvané ‚big boys‘ – kvalifikované investory,“ tvrdí Dalibor Kolář.
„Chceme přilákat investory, kteří hledají příležitosti, ale nejsou ochotni vzít na sebe riziko investice do jediného projektu a chtějí svou investici diverzifikovat díky participaci fondu na větším počtu různorodých projektů,“ dodává.
Na oplátku by partneři investorům rádi přinesli čisté roční zhodnocení minimálně osm procent.
Milorad Mišković je v tuzemském developmentu známou personou. V minulosti se coby jeden z partnerů společnosti Karlin Group, společně se Sergem Borensteinem a Marcem Richem, výrazně podílel na revitalizaci pražského Karlína. Ten se i díky němu z kdysi šedé a nevzhledné čtvrti proměnil v moderní a jednu z nejžádanějších částí metropole, ať už z hlediska bydlení, či pronájmu kancelářských prostor.
Po odchodu v roce 2012 založil vlastní firmu Karlin Port Real Estate, která je momentálně spojená s dvanácti projekty v Praze a jedním v Bělehradě. Podílí se i na velkolepých projektech Smíchov City a Rohan City Luďka Sekyry.
Každý krach firem za sebou zanechává nejen smutné příběhy hlavních protagonistů, ale také příběhy desítek až stovek nepřímých účastníků, kteří musí řešit následky bankrotu, na kterém neměli sebemenší vinu.
Kromě stovky dalších je přesně tohle případ manželů Denisy a Michala Podraských, kteří před sedmadvaceti lety začali budovat úspěšného výrobce a prodejce kabelek a peněženek Famito.
A dnes jsou také jedni z členů věřitelského výboru kožešnické firmy Kara Trutnov, kterou na začátku roku dovedl do konkurzu podnikatel Michal Mička.
„Nikdy jsme neztratili tolik jako s Karou vedenou panem Mičkou,“ říká ve druhém patře královéhradeckého sídla a zároveň showroomu rodinné firmy Michal Podraský.
Se svou ženou během čtvrtstoletí vybudoval podnik s padesátimilionovými tržbami a s jejich produkty se můžete setkat po celém Česku i na Slovensku. Kromě menších obchodů v menších městech i ve velkých nákupních centrech.
A taky v Kaře, jejíž byznys ale už několik měsíců stojí a která Famitu teď dluží 4,3 milionu korun. Nyní tak oba manželé sledují, jak se dění kolem české značky vyvrbí.
Zakladatel a majitel Famito Michal Podraský
Divoké devadesátky
Manželé Podrasští jsou v konkurzech svých obchodních partnerů už relativně ostřílení, i když by si samozřejmě přáli pravý opak. Michal začal podnikat už v roce 1994, kdy do země začal dovážet módu z Německa. Po dvou letech se do byznysu připojila i jeho manželka Denisa, která během mateřské dovolené začala s chodem podniku pomáhat. Ke své profesi už se nevrátila.
„V devadesátých letech to byla jízda,“ říká k počátkům podnikání Michal Podraský a myslí tím hlavně divoce se tvořící kapitalistické prostředí a první hořké zkušenosti s konkurzy firem, kterých zažil desítky, a jež jeho firmu připravily za ta léta o miliony.
„Časem se to ale srovnalo, v posledních deseti letech nemůžu říct, že bychom až na jeden případ peníze zpět nedostali. To až teď,“ zmiňuje pohledávky Famita vůči Kaře v celkové hodnotě 4,3 milionu korun.
V devadesátkách se ale kromě kapitalismu formoval i samotný byznys Famita. Manželé brzy pochopili, že nemohou jen dovážet a přeprodávat módu z Německa, Itálie nebo Francie.
Chtěli mít finální vzhled i s nejmenšími detaily pod kontrolou, což ale neznamenalo nic jiného než začít vyrábět.
Proto se společně vypravili do Asie a začali hledat výrobce, kteří jim budou schopni dodávat kvalitní produkty dle jejich vlastních designů, navrhovaných v sídle firmy na kraji Hradce Králové.
„V Číně i Indii jsme už pětadvacet let. Dnes již víme, jak to tam chodí. V roce 1997 jsme si ale nemohli jen tak otevřít internet a vše si načíst. Ani jsme se neměli koho zeptat. Vším jsme si museli projít sami,“ vrací se o více než dvě dekády zpět Michal Podraský.
„Byl to pokus omyl. Kdyby od nás dnes někdo chtěl účast na fuck-up night, tak bychom naplnili program na celý večer,“ říká dnes už s úsměvem jeho choť Denisa a podává mi jednu z kabelek, kterých je kolem nás na zdech i na zemi rozeseto desítky až stovky.
Všechny mají na všech svých kapsách zip. Jeho absence je prý neduh značkových kabelek, u kterých tak často dochází k nechtěnému vysypání obsahu. Dozvídám se také, že ve střední a severní Evropě nemají dámy příliš v oblibě pozlacení, působí na zákaznice lacině. A mám si všimnout i detailů, jako je sladěná barva zipu s barvou kabelky.
„To vám v Evropě za stejné peníze neudělají. Číňané mají výrobu opravdu na vysoké úrovni, vždyť šijí pro celý svět. Umí sebemenší detaily a jsou velmi efektivní,“ vypichuje Michal Podraský jejich přednosti.
„Pošleme jim návrh a oni nám pošlou za pár dnů nacenění. V Česku by to trvalo i mnohem déle,“ doplňuje jej jeho žena Denisa, která si zároveň hlídá i kvalitu pracovních podmínek tamních továren. Je přesvědčena, že když je někdo nespokojený se svou prací a podmínkami, zákonitě se to odrazí i na kvalitě produktu.
„Chceme kvalitu, to je pro nás základ. I proto reklamací máme minimum,“ vypočítává a dodává, že také kvůli tomu létá s manželem i čtyřikrát ročně do Asie. Loni ovšem měli kvůli covidu pauzu.
Rok plný výzev
Pandemie ale manželům Podraským přichystala daleko větší nepříjemnosti než přerušení obchodních cest. Jejich odběratelům uzavřela na několik měsíců provozovny, kteří se dřívější objemy snaží marně dohnat skrz prodej přes e-shopy. Ty před třemi lety rozjelo i Famito na doménách Kabelka.cz a Peněženka.cz.
Jelikož se ale vždy zaměřovalo hlavně na velkoobchod, před covidem jim prodej přes internet tvořil jen pět procent z celkového obratu. Během lockdownu se sice ztrojnásobil, stále to ale není noha, která by celý byznys udržela nad vodou.
Ať se obchody otevřou klidně až od června – hlavně ať se na podzim zase nezavřou.
Přese všechno loňské tržby královéhradecké firmy propadly jen o dvacet procent lehce pod čtyřicet milionů korun a i díky v minulosti vytvořeným rezervám firma nebalancuje nad existenční propastí. Spíše se v době očekávaného rozvolnění připravuje na to, co bude dál.
„Ať se obchody otevřou klidně až od června, ale hlavně ať se na podzim zase nezavřou,“ přeje si Michal Podraský, který pro současnou situaci v zemi jen těžko hledá slova a raději odbíhá k jiným tématům.
„Z pohledu zdravého rozumu se k tomu nemá cenu vyjadřovat, protože ten tam vůbec není,“ myslí si své i jeho manželka Denisa.
Oba dva tak napínají pozornost spíše k současnému dění kolem Kary, která jim tvořila zhruba pětinu byznysu. S nadějí proto sledují poslední kroky bývalého majitele Zdeňka Rintha, který se s pomocí investiční skupiny Natland snaží získat zpět do svých rukou značku s více než sedmdesátiletou historií, provést ji reorganizací a zajistit její další fungování.
„S panem Rinthem se spolupracuje dobře, je to sice tvrdý obchodník, ale je férový,“ popisuje sedmdesátiletého podnikatele Denisa Podraská a její muž k tomu přidává.
„Pan Rinth si dvakrát do roka objel všechny obchody. I na Slovensku. Parta kolem pana Mičky snad nebyla ani v Plzni,“ naráží na to, že móda se podle něj nedá dělat z kanceláří.
„Pan Mička absolutně nechtěl vědět, jací jsou zákazníci. Když děláme tašky nebo peněženky my, tak za nimi musíme vidět lidi. Na ulici, v autobuse, v samotném obchodě,“ poukazuje Michal Podraský vedle dluhopisů na další z mnoha důvodů krachu byznysu, který pandemie dle něj jen urychlila.
Móda bez přívlastku
Neduhy ale pozoruje napříč celým segmentem módy. Možná jde o generační střet, spíše jsou to ale letité zkušenosti, když prohlašuje, že nejlepší z pohledu prodejů je móda bez přívlastku.
„Košile musí být hlavně praktická. Ale stačí to dnes? Mně se zdá, že ne, že tam vždycky musí být nějaký přívlastek. Někdo na košili udělá žluté knoflíčky a prodává to za velké peníze v limitované edici. Jenže kdo chce na bílé košili žluté knoflíčky?“ ptá se Podraský.
„Pak takové edice končí tak akorát ve slevách. Jednoduchou bílou košili z kvalitního materiálu, který bývá nahrazován přívlastky, chtějí desetitisíce lidí,“ dává návod k tomu, jak si v dnešním módním segmentu získat širší masu zákazníků, a tím i stabilní prodeje.
Hned na to ale se svou ženou odbíhá do vedlejší místnosti, kde je profesionální fotostudio Famita, které si drží propagaci produktů pod svými křídly.
Otevření obchodů se totiž blíží, web nikdy nespí, a proto je potřeba na snad už lepší časy připravit a vytvořit nové promofotky produktů.
Je to pokus, jak otevřít cestu k normálnímu životu. Jak přivést zákazníky zpět do restaurací, kadeřnictví, fitness center a dalších provozoven. Vývojáři pod hlavičkou Hospodářské komory České republiky připravují aplikaci, garantující bezpečnost konkrétního podniku.
„Zrovna včera jsem viděl první vizualizace, aplikace bude nyní připomínkována v rámci profesních sdružení, protože každá jednotlivá odvětví budou logicky mít specifické a odlišné standardy,“ říká viceprezident Hospodářské komory Zdeněk Zajíček.
Aplikace by mohla být připravena v nižším řádu týdnů, konečné slovo bude mít samozřejmě stát. Rozvolňování bude zřejmě řídit systém PES, nicméně pokud k němu dojde, mohla by být aplikace jakýmsi kompasem, kam bez obav vyrazit.
Při rozhodování o návštěvě podniku budou lidé mnohem více než v předcovidových časech zvažovat faktor bezpečnosti a aplikace by jim v tom mohla napomoci.
„Její využití bude na dobrovolné bázi, smyslem je pochopitelně podpora podnikatelů. Těm, kteří se do aplikace zapojí, by měla přinést užitek ve smyslu důvěry zákazníků,“ vysvětluje Zajíček.
Princip aplikace by v zásadě spočíval v neustále obnovovaném elektronickém „odškrtávání“ bodů vedoucích k větší bezpečnosti. Tyto body se budou odvíjet od konzultací s hygieniky a dalšími odborníky a v závislosti na typu provozovny.
Spočívat mohou v dezinfekci, čističích vzduchu i v prověřování zaměstnanců – respektive údajů o jejich testování, očkování či již prodělaném covidu.
V ideálním případě by se garance bezpečí podniku propojila s „covid pasem“, v podstatě elektronickým dokladem zákazníka, že i on je zdravotně v pořádku.
„Projev důvěry a respektu z obou stran, ze směru provozovatele k zákazníkovi a naopak, by nás mohl k normálnímu životu výrazně přiblížit,“ domnívá se Zdeněk Zajíček.
Hospodářská komora se podle jejího viceprezidenta angažuje i v souvislosti se zmiňovaným covid pasem – jedná o něm zejména se státním Ústavem zdravotnických informací.
„Funkční aplikace mohou být východiskem z nynější situace. Uvědomujeme si zároveň, že stav kolem covidu se rychle a překotně vyvíjí, takže naše řešení možná nakonec vůbec nebude potřeba,“ konstatuje Zajíček a vyhlíží dopředu.
„Toto riziko vědomě podstupujeme. Aplikace by mohla posloužit i v budoucnu, například v okamžiku, kdy by se kvůli novým mutacím vir znovu vrátil.“
Bublinky ve skleničce obvykle šumí, když máte chuť slavit. „Spotřeba sektu je dlouhodobě barometrem spotřebitelské nálady a pozitivních očekávání lidí,“ přitaká Ondřej Beránek, ředitel společnosti Bohemia Sekt, největšího tuzemského producenta šumivých vín.
Touto dobou před rokem byl přitom jeho vlastní optimismus ohledně očekávaných prodejních výsledků společnosti dost podchlazený. Zejména poté, co se ze dne na den razantně propadl prodejní kanál směřující do gastra, který tvoří třetinu obratu společnosti.
„Nakonec to dopadlo mnohem příznivěji. Zhruba třicetiprocentní pokles gastra vykompenzoval nárůst prodejů v retailu a prostřednictvím e-commerce,“ říká Beránek. Pandemický rok byl tak pro Bohemia Sekt nakonec z pohledu objemu prodejů jedním z nejúspěšnějších v dosavadní historii.
Firma, do které spadají kromě výroby stejnojmenných sektů také vinařství Chateau Bzenec, Habánské sklepy, Víno Mikulov nebo Vinařství Pavlov, prodala bezmála třicet milionů lahví. „Meziročně jsme prodali o dvě procenta více, v kategorii sektů a šumivých nápojů byl nárůst dokonce sedm procent. Celkový obrat společnosti se vyšplhal na téměř 1,9 miliardy,“ upřesňuje Beránek.
Největší tuzemský producent šumivých vín za loňský rok eviduje rekordní prodej, hlavně přes e-shop
Vlastní e-shop společnosti, který dříve meziročně rostl v desítkách procent, vystřelil loni o 130 procent. „Museli jsme přidat kompletační místo pro vyřizování zakázek a nabírat nové pracovníky. Věřím, že pokud bychom tento kanál podpořili cílenou kampaní, byl by nárůst ještě větší,“ odhaduje šéf společnosti.
Mimořádně se prodávala i novinka Bohemia Sekt Ice – sekt podávaný na ledu. „Kvůli nečekanému spotřebitelskému zájmu jsme na pár týdnů dokonce vypadli z některých řetězců a narychlo jsme ve výrobě ve Starém Plzenci přidávali směny, abychom byli schopni poptávku pokrýt,“ netají spokojenost Beránek.
Dařilo se ovšem i importovaným značkám. V Česku už několik let zažívá boom prosecco, aktuálně je tuzemský trh pro šumivá vína ze severní Itálie dokonce třináctým největším na světě. Skupina Henkell Freixenet, kam patří i Bohemia Sekt, se na této vlně zájmu veze díky distribuci značky Mionetto – v loňském roce prodeje přesáhly 750 tisíc lahví.
Zkrátka perlící bublinky Čechům loni zpříjemňovaly pandemické chmury. Přesto jsou podle Beránka v Česku ještě velké příležitosti k dalšímu růstu. „Zatímco Němci vypijí pět lahví na hlavu ročně, Češi jen zhruba dvě,“ říká Beránek.
Za uplynulé dvě dekády se také příliš nezměnily chuťové preference národa – podle průzkumů většině zákazníků stále chutnají spíše sekty kategorie demi sec. „Očekávali jsme rychlejší příklon k sušším kategoriím, ale zatímco před dvaceti lety byl poměr prodejů brut : demi sec 1 : 5, dnes je to 1 : 4,“ konstatuje ředitel Bohemia Sektu.
Letos by rád loňské prodejní úspěchy zopakoval. Plánuje také dotáhnout stavbu lisovny ve vinařství Víno Mikulov za 250 milionů korun, která běží od roku 2018 a je aktuálně největší investicí firmy. „Loni na jaře jsme se rozhodli neriskovat a utlumit dodávky technologie od zahraničních dodavatelů,“ říká s tím, že letošní sklizeň by rád stihl.
Desítky milionů nasměruje společnost i do další mechanizace na vinicích. Bohemia Sekt aktuálně na Moravě hospodaří na 580 hektarech vlastních vinic a podobně jako jiné větší vinaře ho trápí nedostatek pracovníků na sezonní práce.
„Nárazově potřebujeme desítky lidí na každé z našich vinohradnických středisek, loni kvůli omezení pohybu a nedostatku brigádníků ze Slovenska a Rumunska byl problém ještě palčivější,“ tvrdí Beránek. „Úroveň mechanizace nicméně zatím není taková, aby ruční práci úplně nahradily stroje, takže na lidi budeme odkázáni i dál.“
Příležitost vidí Beránek také v rozmachu vinařské turistiky. Loňskou jarní uzávěru využili ve Starém Plzenci k rekonstrukci návštěvnického centra, kterým ročně projde deset tisíc návštěvníků. Před dvěma roky přidali také zbrusu novou vinotéku v Habánských sklepích, kterou letos doplní exteriérové úpravy včetně stanoviště pro obytná auta.
Byla to jízda na horské dráze, která naštěstí pro rodinnou firmu Ski a BikeCentrum Radotín skončila úspěšným dojezdem. Covidový rok vystřelil poptávku po kolech a zmrazil prodej lyží. Nakonec společnost dosáhla na výsledky, které očekávala, jen byly tržby jinak rozložené.
Na začátku byl velký strach. “Vypadalo to na konec světa,” popisuje loňskou jarní vlnu pandemie spolumajitel firmy Lukáš Princ. Prodávají lyžařské a cyklistické vybavení a lockdown, který zastavil život nejen v Česku ale i ve světě, hrozil totálním nezájmem zákazníků.
Zatímco sklad zimního zboží už byl v březnu téměř vyprodaný – ještě se vezl na vlně sezóny bez pandemie, cyklistická sezóna ale startovala ve chvíli, kdy svět začal sužovat koronavirus.
Stal se však pravý opak, nejenže zájem lidí o kola neklesl, ale byl tak velký, že se zásoby vyprodávaly závratnou rychlostí. “Cyklistika se dostala do hledáčku těch, kteří na kole roky neseděli. V průběhu jara a léta jsme jen s obtížemi zvládali nápor zájemců o kola a doplňky k nim,” konstatuje Lukáš Princ. Důvod byl jasný, lidi se chtěli hýbat, ale tělocvičny zůstaly zavřené.
Za fiskální rok 2019/2020, který firma začíná prvním zářím a končí posledním srpnem, si tak připsali tržby okolo 260 milionů korun.
Jenže podzim zkropil úspěšné hospodaření ledovou sprchou. Horská střediska se zavřela nejen v Česku, ale i Rakousku, Itálii a Francii a nebyl důvod kupovat novou sjezdařskou výbavu. Prodeje lyžařského vybavení se propadly na zlomky čísel minulé sezóny, Lukáš Princ hovoří o poklesu v sjezdovém lyžování až o 70 procent.
Ladem ležely nejen lyže, ale i lyžařské boty a oblečení. “Zůstala nám téměř kompletní skladová zásoba pro sjezdaře, kterou doprodáme až další zimě,” říká Lukáš Princ.
Vleky a lanovky sice dostaly palec dolů, ale lyžaři to nevzdali. Začalo se víc jezdit na běžkách a skialpech. “Běžkovat šlo i v nížinách a prodeje v těchto kategoriích nám pomáhali překlenout těžké zimní měsíce bez sjezdového lyžování. To nás hodně podrželo,” svěřuje se Lukáš Princ.
V současné době podle Prince znovu čeká firmu jízda nahoru a dolů. Právě začíná cyklistická sezóna, na kterou jsou podle jeho slov výborně připravení, udělali velké předobjednávky a mají už hodně zboží i skladem. Jenže…
“Všichni výrobci obdrželi díky minulému roku spoustu objednávek a musí je kvůli výrobním kapacitám krátit. Nestíhají, trápí je nedostatky komponent, a k tomu se přidává problém s dopravou, většina zboží se vyrábí v Asii,” vypočítává možné komplikace.
I jim dodavatelé část předobjednávek zrušili a část zboží dorazí s velkým zpožděním. Podle všeho to bude tímto způsobem pokračovat až do roku 2022. “Jdeme z extrému do extrému. Některé zboží je neprodejné, jiné, po kterém je poptávka, zase nedostupné,” dodává.
Obává se, že až v květnu vyprodají, co mají, bude obtížné objednávat dál. “Pokud jsme v minulých letech vyprodali například kola americké firmy Specialized, která má centrální sklad v Holandsku, dostali jsme na sklad nová během několika dnů. Teď? U některých modelů kol se ukazuje, že by to mohlo být třeba v červnu nebo dokonce až na podzim,” spekuluje.
Anebo se zákazník bude muset spokojit s jiným modelem nebo barvou. Poptávka po kolech narostla v celé Evropě i Spojených státech o desítky procent a výrobci zatím nebyli schopní adekvátně zareagovat. Silně nedostatkovým zbožím jsou i komponenty důležité pro výrobu kol. To všechno včetně ztížené dopravy vede k nárůstu cen.
Prognóza pro nadcházející zimu je také obtížná. Sezóna lyžařských nákupů začíná tradičně už v září, kdy nakupují fajnšmekři, druhý vrchol má před Vánoci a pak v lednu a únoru.
Lukáš Princ očekává, že sezóna bude velmi zasažena dozvuky letošní zimy. Lyžaři budou vyčkávat, zda bude možné vůbec vyrazit na hory . a na rozdíl od cyklistiky, sjezdaři možná nakoupí o dost levněji.
Dá se očekávat, že cena sjezdové výbavy by mohla začínat hned při staru na minus patnácti či dvaceti procentech z původních čísel. Na vině bude výprodej skladových zásob, které zbyly ze zimy, která právě skončila.
“Považujeme proto za úspěch, že jsme dokázali v takto komplikovaných časech dál obratově růst. Hlavní podíl na tom má náš e-shop, který jsme už předtím chápali jako důležitou část našeho podnikání a měli jsme ho dobře připravený na skokový nárůst poptávky,” říká Lukáš Princ, který doufá, že se tržby za období 2020/2021 dostanou na úroveň 300 milionů korun.
Přispívá k tomu i pružná změna komunikace se zákazníky. Zatímco do pandemie stavěli své vazby s nakupujícími na osobním setkání, v nouzových podmínkách zavedli celodenní chat a posílili telefonní linky.
Společnost dnes vlastní dva manželské páry, založil ji tchán a otec dcer – současných spolumajitelek Jaromír Průcha už v roce 1988. Komunisti tehdy povolili přivydělávat si při práci formou takzvaných drobných služeb obyvatelstvu. Otevřel si lyžařský servis, ke kterému později přibyl bazar, půjčovna a prodej nového zboží, firmu postupně předával rodinám svých dcer.
V roce 2019 společnost rekonstruovala na okraji Prahy za desítky milionů korun areál bývalé Vyndyšovy továrny o rozloze 8500 metrů čtverečních. Použila na to částečně vlastní zdroje a finance nového společníka, majitele firmy Vafo Praha (výrobce krmiva pro psy a kočky Brit a Carnilove) a 18. nejbohatšího Čecha Pavla Boušky, který v ní koupil patnáctiprocentní podíl.
“Do areálu jsme vedle cyklistické a lyžařské prodejny, servisu, půjčovny umístili i sál pro pořádání akcí, šatny se sprchami, restauraci, venkovní cyklistický pumptrack a další,” popisuje investici Lukáš Princ.
K tomu společnost provozuje v rámci své odnože Skibi Kids, která nabízí dětské vybavení, pět kamenných prodejen.
“Už se nemůžeme dočkat, až se situace zlepší, a znovu bude možné otevřít. Potřeba potkávat se a žít společensky je podle nás neoddělitelnou součástí každého z nás a věříme proto, že až se vše uklidní, nastane v tomto směru podobné oživení, jako to bylo třeba po skončení španělské chřipky v minulém století,” doufá Lukáš Princ.
Svůj revoluční produkt, kterým je nutričně kompletní potravina plná bílkovin, vitaminů a minerálů, poprvé představil Jakub Krejčík už před sedmi lety. Poslední dva roky ale byly pro společnost Mana zásadní.
Za svou existenci totiž procházela zdaleka největšími zkouškami, které zahrnovaly zásadní rozhodnutí ohledně vývoje nových produktů, vylepšování těch stávajících, rozšíření do retailu, expanze do zahraničí a v neposlední řadě i představení vlastního veganského burgeru, který si oblíbili strávníci v Česku i zahraničí.
Firmě se i přes tyto výzvy daří, ačkoli loňský rok zakončila z hlediska obratu s o něco menšími čísly než ten předchozí. Z 210 milionů korun v roce 2019 loni klesl na bezmála 200 milionů, přičemž největším viníkem ztráty byla bezpochyby pandemie, která zapříčinila pokles retailového prodeje.
Podle samotného zakladatele a tvůrce této alternativní potraviny ale na druhou stranu akcelerovala změny a přinesla nové příležitosti, kterých chce Krejčík naplno využít.
Nejnovější produktová řada Mana
„Měli jsme výhodu v tom, že jsme od roku 2019 měli rozpracované věci, které nyní dávají větší smysl než kdy dříve. ManaBurger jsme začali vyvíjet již v roce 2017 a představili jej koncem roku 2019, ale až letos ho čekají skutečně velké věci.“
„Zahájili jsme listing do českého i slovenského retailu i do gastro provozů a do konce roku 2021 očekáváme zvýšení výroby o zhruba 500 procent. Loňský nástup koronaviru jsme ale dokázali přežít i díky tomu, že jsme zachovali chladnou hlavu a soustředili se na příležitosti pro náš rozvoj,“ shrnuje své úvahy podnikatel.
Svou velkou výhodu vidí v silném online prodeji, který si Mana drží prakticky od začátku své existence. Díky tomu byla přirozeně připravená na loňský přesun zákazníků do e-commerce, a naopak se mohla ve větší míře soustředit na rozšiřování svých prodejních kanálů v offline segmentu, který dnes tvoří zhruba 20 procent jejího obratu. To byla koneckonců největší výzva loňského roku a Krejčík ji s odstupem hodnotí velmi pozitivně.
Díky rozšíření firma loni meziročně vyrostla v tomto segmentu o deset procent. Dnes své produkty v tekuté i práškové formě prodává téměř ve všech větších supermarketech od Billy a Albertu až po Tesco, Globus nebo od ledna nově i Kaufland, kterým si dokázala pokrýt 15 procent tuzemského trhu. Z retailu jí teď zbývá obsadit už jen Lidl a to by se mělo podařit do konce letoška.
„Upevnění pozice u strategických partnerů na českém trhu pro nás bylo zásadní. Díky tomu se můžeme v následujících letech zaměřit na rozšiřování skrze ně do dalších zahraničních zemí, kde působí, a tam vidím velký potenciál,“ odhaluje Krejčík plány.
Za zdařilý úkol považuje také expanzi na americký trh, kterou společnost započala v roce 2019. Za ten loňský se jí právě tam podařilo vygenerovat obrat ve výši 550 tisíc dolarů, což považuje za úspěch vzhledem k tomu, že tamní trh je z hlediska potravinových alternativ vysoce konkurenční. Letos plánuje v Americe vyrůst minimálně jednou tolik.
Od začátku března lze za velkou louží sehnat všechny Mana produkty vyjma rostlinného burgeru, který je zatím dostupný jen v Evropě hlavně kvůli složité distribuci, která s sebou nese nutnost chlazení v teplotě -18 stupňů.
Zajímavé je, že i přes expanzi nemá Mana ze svých zaměstnanců jediného člověka přímo na místě. Vše od A do Z řídí přes oceán interní tým z Modletic u Prahy, kam se firma loni po šesti letech přestěhovala i s výrobou z pražské Uhříněvsi. K distribuci svých produktů na tamním trhu spolupracuje s firmou ShipMonk Čecha Jana Bednáře, která se stará o kompletní servis od převzetí až po doručení balíku zákazníkovi.
Za úspěšnou považuje firma expanzi i proto, že k ní nevyužila žádné peníze z externího financování. Přesto Krejčík vstup strategického partnera do budoucna nevylučuje, protože sám přiznává, že jakmile se jim podaří najít cestu, jak do Spojených států dostat i veganské burgery, bude těžké bojovat se zaběhnutými hráči v této oblasti, jako je Beyond Meat, Impossible Foods nebo Nestlé.
„V Čechách jsme ale aktuálně před uzavřením velkého distribučního dealu s jedním z největších hráčů a to by nám mělo přinést nové a větší možnosti,“ naznačuje Krejčík s tím, že zatím nemůže říct více detailů.
Rostlinné maso je budoucnost
V rámci minimalistického produktového portfolia, které si Mana dlouhodobě drží, jsou právě nutričně vyvážené hamburgery bez obsahu masa prioritou z hlediska dalšího vývoje. Jakožto rostlinná alternativa k burgeru z hovězího masa, která podle Many obsahuje ideální poměr všech živin, bílkovin, tuků, sacharidů a vlákniny, jde o výrobek, který do budoucna bude neustále nabírat na důležitosti.
To potvrzují i čerstvě vyhlášené výsledky každoroční české ankety o nejoblíbenější rostlinný produkt roku, kterou za loňský rok ovládl právě ManaBurger se svou bezmasou alternativou.
Výroba a vývoj produktů Mana probíhá v novém sídlem v Modleticích u Prahy
„Poptávka po rostlinném masu je masivní. Evropská unie chce do čtyř let dramaticky omezit veškeré dotace do mléčných výrobků a masa, takže na to se aktuálně všichni výrobci připravují a počítají s tím, že své portfolio budou muset transformovat,“ vysvětluje Krejčík a dodává, že z toho důvodu chce svůj produkt přivést k dokonalosti ještě předtím, než své alternativy představí i ostatní.
Přestože už teď má Mana z tohoto hlediska nemalou konkurenci, nevnímá to negativně, ale naopak jako výhodu vstupu do zajetého segmentu, který je velmi žádaný. To se potvrdilo i v loňském testovacím roce, kdy firma prodala 200 tisíc rostlinných hamburgerů jak online, tak i skrze své retailové partnery a restaurace, kde mohou strávníci český výrobek ochutnat.
Aktuálně je to konkrétně vinohradská restaurace Belzepub a pražská síť mexického rychlého občerstvení Burrito Loco. „Podařilo se nám dostat burgery mezi velký vzorek lidí, postupně jsme to doladili, donastavili výrobu a teď se připravujeme na větší objednávky,“ říká tvůrce myšlenky, který by chtěl letos s tímto produktem obsadit z hlediska retailu 75 procent českého trhu a 45-50 procent Německa.
Rostlinný ManaBurger
I přes velkou poptávku po veganském masu se v žebříčku nejprodávanějších produktů stále střídá tradiční drink s práškem, kterými to vše před lety začalo. Jen v loňském roce prodeje ManaPowderu vyrostly téměř o 500 procent, a to i díky rychlým změnám, kterými se společnost přizpůsobovala aktuální situaci.
S příchodem první vlny pandemie totiž lidé cítili potřebu zásobit se na horší časy, a tak objednávky byly až čtyřikrát vyšší než za běžných okolností. S rychle rostoucí poptávkou, která byla velká i z hlediska množství, souvisel i fakt, že výroba nestíhala kvůli nedostatku balicích materiálů od externích dodavatelů.
Výsledkem dočasné krize tak byl vlastní ekologický obal a velké rodinné balení, což společně vedlo i k nižší konečné ceně produktu. Od loňského jara tak Mana prodává vedle svého tradičního 430gramového balení i 12kilový Family Pack, který v sobě obsahuje 140 porcí kompletního jídla.
Z hlediska výroby, která je alfou a omegou celého byznysu Many, byl loňský rok výzvou nejen kvůli koronaviru. Fungování ovlivnilo také stěhování do nových prostor v Modleticích u Prahy, kde aktuálně sídlí kompletní administrativa i výroba společnosti. Zároveň šlo ale o důležitý posun kupředu, protože na místě firma postavila novou výrobní linku a zefektivnila vývoj. Celkem do inovací investovala deset milionů korun.
„Od začátku března celá naše hala funguje výhradně na obnovitelnou energii. Aktuálně ji čerpáme konkrétně z vodních elektráren, ale v létě budeme přidávat i solární a větrnou. Energetika je pro nás důležité téma z hlediska ekologie a je součástí naší filozofie, takže do budoucna uvažuji, že bychom tento vlastní energetický mix přidali jako nový produkt do našeho portfolia a tím vstoupili do segmentu energetiky,“ naznačuje Jakub Krejčík.
Úkol pro letošní rok má ale jasný – po upevnění pozice na českém trhu je načase posílit zahraničí. Konkrétně zejména region Německo, Rakousko, Švýcarsko, kde se Maně už teď daří oslovit se svými produkty tamní zákazníky, a samozřejmě i zmíněnou Ameriku.
Důležitou část svého úsilí chce ale Krejčík se svou firmou věnovat škálování výroby a dalšímu vývoji, což by mělo vést příští rok k představení už sedmé verze receptury drinku a nové vylepšené varianty rostlinného burgeru.
Do
Národní galerie přišla Alicja Knast jako nová ředitelka letos v lednu,
téměř po roce střídavého zavírání a omezování programu. Obrovská instituce, která
loni přivítala ani ne polovinu z běžných 660 tisíc návštěvníků a jen na
vstupném ztratila výnosy v hodnotě 41 milionů, je po celou dobu působení
nové generální ředitelky uzavřená.
Kvůli
snížení návštěvnosti a výpadku tržeb tak do čtvrtmiliardového provozního rozpočtu
galerie, z nějž obvykle čerpá ze státního rozpočtu 65 procent, loni stát
přispěl 92 procent.
Nová
ředitelka tak do Národní galerie vstoupila spíše jako krizová manažerka,
v nejisté době, navíc s úbytkem návštěvníků a dalšími výzvami, které
post-pandemická doba přinese většině kulturních institucí. Šéfka Národní
galerie musí navíc už na jaře vytvořit udržitelnou strategii na příštích pět
let jejího fungování.
Alicja Knast má s vedením muzeí a galerií dlouholeté zkušenosti. Polka, která původně vystudovala muzikologii na poznaňské Univerzitě Adama Mickiewicze, má praxi z mnoha kurátorských i vedoucích pozic v různých polských kulturních institucích. Před příchodem do Národní galerie vedla Slezské muzeum v Katovicích, ve kterém se jí podařilo zvýšit návštěvnost více než desetkrát. Do čela Národní galerie se postavila jako teprve druhá žena a úplně první cizinka. Už teď má však velké plány.
Během svého šestiletého období, na které byla jako šéfka galerie zvolena, chce obnovit vztah instituce s místní komunitou a přivést do ní návštěvníky, kteří by se do ní jindy nepodívali. Za tu dobu se podle ní navíc naprosto změní způsob, jakým dnes umělecké instituce fungují.
Začátkem ledna jste jako ředitelka nastoupila do v podstatě zavřené galerie, jaký je to pocit?
Je to zvláštní pocit. Cítím samozřejmě obrovskou radost, ale také očekávání toho, jak vlastně Národní galerie vypadá ve svém běžném provozu, a opravdu se nemůžu dočkat, až znovu otevře.
Zároveň alespoň máte dostatek času se s galerií sžít.
Snažím se na to takto pozitivně dívat a ano, uvědomuji si, že mi to hodně pomáhá vůbec se s institucí i s lidmi, kteří ji tvoří, sžít. Pravdou ale je, že tohle není běžná situace a ani takhle Národní galerie ve skutečnosti nevypadá. To, co dělá nejen galerii, ale i celou Prahu tak krásné, je právě bohaté kulturní zázemí a společenský život, který tady teď prostě není. V tomto smyslu proto cítím obrovský nedostatek.
Máte hodně zkušeností s vedením institucí v Polsku. Proč jste se vůbec rozhodla ucházet o místo právě v české galerii?
Právě díky těmto zkušenostem jsem si uvědomila, že zásady řízení kulturních institucí jsou univerzální. Hlavním cílem je zůstat relevantní pro veřejnost, to se týká všech galerií i kulturních institucí obecně. V západní Evropě je velmi běžné, že jsou podobná výběrová řízení otevřena pro všechny a často pak tyto národní instituce vedou lidé původem z jiných zemí.
Ve střední a východní Evropě to tak běžné není, podmínky výběrového řízení na pozici ředitele Národní galerie ale byly nastaveny tak, aby se ho mohli účastnit i lidé, kteří nemluví česky. Měla jsem z toho obrovskou radost a rozhodla se přihlásit.
V průběhu konkurzu jste udělala obrovský dojem na ministra kultury jako někdo, kdo po svých zkušenostech s úspěšným vedením galerií v Polsku dokáže značku Národní galerie vybudovat i ve světě. To zní jako obrovská zodpovědnost.
To ano. Mám pocit, že střední Evropa trpí takovým komplexem, kdy se snaží přizpůsobit a za každou cenu dohnat tu západní a zapomíná při tom na vlastní velmi hodnotné zkušenosti a pozadí, kterým se odlišuje. A to jak v kultuře, uměleckých směrech, tak i ve způsobu, jakým o umění diskutujeme, a ostatně i tom, jak vedeme galerie.
Například?
Na Západě je delší tradice toho, že galerie vedou speciálně učení manažeři. U nás je běžnější, že tyto instituce vedou humanisté, kteří mají spíš blízko k umění než k byznysu. Není to ale špatně. Je to prostě něco, čím se odlišujeme, a myslím, že bychom se měli přestat porovnávat se Západem a přemýšlet nad tím, co je naší silnou stránkou a čím můžeme obohatit my. Protože je toho opravdu hodně.
Mým úkolem je pochopit všechny strany rovnice a vést galerii tak, aby nepřestala být relevantní.
To je tedy v příštích pěti letech vaším cílem?
Naším úkolem je seznamovat veřejnost s co nejširším okruhem relevantního umění. Značku Národní galerie tvoří totiž obrovské množství věcí, celý umělecký kontext, historie, expozice, zdroje, finanční hledisko, ale především lidé, umělci, veřejnost a také konverzace, kterou se jí podaří s veřejností nastolit.
Mým úkolem je proto pochopit všechny strany této rovnice a vést galerii dál tak, aby nepřestala být relevantní. Zároveň je velkou otázkou udržitelnost této instituce.
Udržitelnost?
Ano, jakási stabilita, a to jak finanční, tak organizační. Mým úkolem je budovat instituci udržitelnou nejen v čase, ale také v rámci všech krizí. Myslím, že současná situace je toho více než důkazem.
To ano. Sedíme spolu teď v paláci Kinských, běžně se to tady hemží návštěvníky, dnes tady není nikdo. Takhle to teď vypadá v celé galerii?
Návštěvníci tady sice nejsou, jinak se tady ale pracuje na sto procent. Samozřejmě se snažíme v co největší míře pracovat z domova. V galerii sice máme skvělé hygienické podmínky, problém ale zůstává cesta do práce veřejnou dopravou, proto se snažím naše zaměstnance vybízet k tomu, aby zůstali doma. U mnoho z nich to ale nejde, není to totiž tak, že bychom zavřeli a o obrazy se nikdo nemusel starat.
Naopak, naši zaměstnanci z depozitářů a ti, kteří zabezpečují obrazy, musí chodit do práce i bez návštěvníků. Proto je tady ostatně taková zima, visí tady totiž umělecká díla Mikuláše Medka, který se musí neustále chladit. To samé platí o všech obrazech v ostatních budovách, které musíme neustále spravovat a starat se o ně.
Jaká je tedy strategie galerie na tento rok?
Momentálně dokončujeme pětiletou strategii, která byla sestavena do konce tohoto roku. Letošní výstavy i doprovodný program byly již sestaveny s dvouletým předstihem. Samozřejmě však vnímáme, že musíme přemýšlet trochu jinak, počítat s určitými omezeními, převádět náš program do onlinu.
Přesto, že jsme v tom virtuálním prostoru velmi aktivní, ale věřím, že galerie je především místo, kde dochází k interakci mezi návštěvníkem a specifickým prostorem, ve kterém se pohybuje, proto ji žádný digitální program nenahradí. V souvislosti s tím už teď musím přemýšlet, jakým směrem půjde galerie v příštích letech.
Výstavy se běžně plánují roky dopředu, jak tedy plánujete v době, kdy nevíte, jaká bude za několik měsíců situace?
Program na příští roky se snažíme sestavovat jako obvykle, bez ohledu na pandemii. Instituce, jako je Národní galerie, pracují v minimálně dvouletém cyklu, proto teď vlastně nemůžeme neplánovat.
Takže projekty plánujete i s tím rizikem, že budete muset znovu zavřít a neuvidí je tolik návštěvníků, jako byste chtěli?
Vlastně ano. To je případ například nádherné výstavy Rembrandt: Portrét člověka, kterou jsme sice prodloužili do konce března, teď už ji ale prodloužit nemůžeme.
Na čem závisí, jak dlouho výstavy můžete prodlužovat?
V případě této výstavy je to závislé na tom, že v budově paláce Kinských budou probíhat rekonstrukce. Jindy je to většinou otázka dohod s majiteli děl, která si od nich půjčujeme na konkrétní období, a zpravidla pak toto umění putuje dál, do jiných výstavních domů.
Za ten rok jsme se hodně naučili, proto při plánování programu pracujeme jinak s prostorem.
U výstavy Rembrandta nás opatření samozřejmě zaskočila a nebyli jsme na ně připraveni, za ten rok jsme se ale hodně naučili, proto při plánování programu pracujeme naprosto jinak s prostorem, počítáme s rozestupy, hygienickými opatřeními, ale i například s tím, že do expozice nemůžeme vkládat některé interaktivní prvky, například ty, které pracují s dotekem.
Teď narážíte na otázku, kterou dnes zřejmě musí řešit galerie po celém světě. Jak tedy bude vypadat galerie po pandemii?
Kreativněji. Výstavní prostory, rozmístění exponátů jsou totiž obrovskou součástí toho, jak vůbec vnímáme umění, to ony tvoří podstatnou část zážitku.
Právě ona interaktivita, jakou si dnes představujeme, bude i v budoucnu velmi zkomplikovaná, proto musíme už teď přemýšlet kreativněji, a to nejen při tvorbě daného výstavního prostoru, ale i například doprovodných a edukačních programů, které na té interaktivitě a doteku stojí. Interakce ale může vytvářet sám pohyb, například díky fotobuňce nebo spotům na podlaze, které nahradí tlačítka.
Velkou výzvou bude samotná návštěvnost galerií.
To ano, naším úkolem bude především ubezpečit návštěvníky o tom, že je tady bezpečno, aby se nebáli do galerie znovu přijít.
Zároveň musíme znovu vytvořit vztah mezi veřejností a galerií a dát návštěvníkům důvod, aby se znovu potkávali právě v Národní galerii.
Ta interakce mezi lidmi je totiž pro vnímání umění stěžejní. Stačí vidět cizího člověka, jak hledí zadumaný na obraz – třeba si díky tomu uvědomíme, že bychom se nad ním měli také více zamyslet. Tyto tisíce let sdílených emocí, přes které poznáváme svět, nám zprostředkovává právě galerie.
Další věc, která je dnes, ale bude i po pandemii aktuální, je otázka dostupnosti Národní galerie.
Myslíte finanční?
Mimo jiné. Právě proto se chci zasadit o to, aby stálé expozice v Národní galerii byly zadarmo. O zrušení vstupného už komunikujeme s ministerstvem. Galerie je tady proto, aby vytvářela společenský prostor, mnoho lidí si dnes ale prostě nemůže dovolit jen tak se projít do galerie.
Startup s historií dlouhou 123 let. Hloupost? Na první pohled určitě ano. Na ten druhý ale tohle označení spojené se značkou Herbadent vzniklou na pražském Smíchově dává smysl.
Historie byznys nedělá. A pochopil to i Pavel Smažík, který je od roku 2019 jediným majitelem značky Herbadent. Aby slavná firma zaměřená na ústní hygienu mohla dál existovat, bylo proto potřeba přijít s omlazením. Přidat nové produkty, nebát se radikální proměny designu balení a především začít vyrábět mnohem víc. Zájem totiž je.
Svítivě zelená balení produktů s nápisem Herbadent se i proto poměrně snadno dostaly například do regálů řetězce drogérií DM, jsou prakticky ve všech lékárnách v Česku a nově budou i v síti drogérií Teta. Ve hře je navíc vstup do sítě Tesco.
“Jsem rád, že jsme se dostali na úroveň, kdy se nám prodejci sami ozývají s tím, že by chtěli naše výrobky prodávat,” odráží Smažík otázku ohledně toho, jak je složité se do regálů velkých firem dostat.
Rostoucí prodeje logicky zvyšují i obrat. Loni byl 50 milionů, letos je v plánu o dvacet milionů víc a výhled do dalších let podle Smažíka nemá limit. Aby se to ale povedlo, musí Herbadent zásadně rozšířit výrobu na navýšit počet zaměstnanců. Firmu proto po víc než 100 letech čeká první stěhování. A to hned na dvě místa.
Je přitom těžko říct, které z nich bude pro život firmy zásadnější. Jedním z nových působišť bude Braník, konkrétně do krásy měnící se zrekonstruované industriální prostory Branického pivovaru, kde se pivo zřejmě už nadobro přestalo vařit v roce 2007. Z levého na pravý břeh Vltavy a ještě zhruba čtyři kilometry proti proudu se tedy přesune vedení firmy a vznikne tu i návštěvnické centrum.
“Základem Herbadentu je historie, péče a vzdělávání. A tohle všechno budeme v Braníku ukazovat. Návštěvníci tu uvidí používané byliny v různých fázích zpracování, historii výroby a máme i seminární místnost, kde chceme studentům stomatologie, dentálním hygienistkám i třeba dětem vysvětlovat náš přístup k zubní hygieně,” plánuje Pavel Smažík.
Druhým, stejně stěžejním místem, bude Mníšek pod Brdy, kam se do zrekonstruované výrobní haly přemístí a především rozšíří výroba většiny produktů, především zubní pasty pro dospělé i děti, ústní vody, bylinného gelu a řady bylinných koupelí. I v Mníšku bude sedět část administrativního týmu.
Smíchov, s nímž je Herbadent spojený od roku 1897, ale firma neopustí úplně. V nenápadném činžovním domě zůstane produkce bylinného roztoku, který má od českého lékového ústavu statut léčiva, a také vůbec nejstaršího produktu v podobě medicinálních maltonových vín. Ta přitom měla téměř namále. I když se jich prodají desítky tisíc lahví ročně, kvůli vysokým nákladům na výrobu nepřináší odpovídající zisk.
“V jedné fázi jsme řekli, že je budeme dělat jen v malých edicích pro kamarády. Nicméně pak jsme se našich zákazníků zeptali, proč si vína kupují a jejich historky byly někdy až dojemné. V ten okamžik jsme zařadili zpátečku,” přiznává Pavel Smažík. Vínům tak dali novou lahev, etiketu i značku Dr. Svatek, která odkazuje na zakladatele původní firmy Vladimíra Svatka.
Vína i bylinný extrakt jsou produkty, které těží z historie. Šéf firmy ale dobře ví, že aby uspěl, nesmí se bát být progresivnější. Na vlastním e-shopu a v některých obchodech tak Herbadent začal prodávat své bylinné produkty bez krabiček, protože jak Smažík sám říká: Zubní pasta krabičku nepotřebuje. V nabídce jsou ale i zubní kartáčky z vyrobené z rýžové slámy a v plánu je také prodej stáčených ústních vod do opakovaně použitelných nádob.
Smažík je také přesvědčený, že Herbadent v nové éře prorazí i v zahraničí. Myslí si hlavně na bohatší trhy v západní Evropě a Skandinávii. “Díky tomu, že se už přes třicet let pohybuju v dentálním průmyslu, mám v mnoha zemích vybudované kontakty a mí kolegové a kamarádi už mě zásobují dotazy, kdy už budou moci zastupovat Herbadent ve své zemi,” říká šéf firmy, jenž od 90. let budoval firmu Dentamed zásobující zubaře v Česku veškerým vybavením.
Pohádka z brambor je u konce, respektive pokračuje dále bez hlavního strůjce. Zakladatel hranolkové sítě Faency Fries René Müller prodal své byznysové dítě franšízantovi Jakubu Hermanovi, s nímž přes tři roky spolupracoval a který provozuje pobočky ve Zlíně a v Opavě. Šlo o transakci za střední desítky milionů korun.
Člen výběru Forbes 30 pod 30 tím uzavírá kapitolu, která započala po návratu z univerzity v Haagu. Z úsměvného počínání, na jehož začátcích byla domácí fritéza na balkóně, se během následujících let vyklubal seriózní byznys se 13 pobočkami, který se dokázal poprat s koronavirovou pandemií a loni utržil 40 milionů korun.
Müller tím zároveň uzavírá kapitolu života v Ostravě a v následujících týdnech se stěhuje do Prahy, kde nastupuje jako ředitel rozvoje do skupiny Premium Design Group advokáta Jaroslava Havla a holdingu Sebre.
A protože někdy vše nejlépe vyjádří pohled z první ruky, sdílíme níže s mírnými úpravami text, který René Müller u příležitosti prodeje zveřejnil na svém LinkedInu:
***
Posledních pět let bylo nejintenzivnějším obdobím v mém životě. Z nápadu, který se na první pohled zdál bláhový se vyklubal projekt, který si za dobu své existence našel mnoho příznivců, kterým se zalíbila jednoduchost a důmyslné detaily.
Faency Fries jsme spolu s Honzou založili rovnou po mém návratu z univerzity v Haagu (když mě nikdo nechtěl zaměstnat) a je to právě tento projekt, na kterém jsem se naučil všechno, co teď umím. Nerad bych, aby mě hranolky definovaly do konce života, ale je to koncept, který mě formoval.
Za těch pět let jsem zažil spoustu skvělých okamžiků a taky spoustu chvil, kdy to celé viselo na vlásku. V takových chvílích jsem si říkal, že i kdyby to celé padlo, tak jsem zažil fantastické věci a potkal úžasné lidi. A když se ohlédnu zpět, jsou to právě přátelství a hromada zážitků, které si odnáším.
V životě každého konceptu přijde čas, kdy se má stát nějaká změna. Já bojoval za to, aby se FF staly fenoménem, součástí pop kultury, a synonem pro hranolky. Půl dekády je dlouhá doba a já mám rád projektovou práci. Když můžu vymýšlet a tvořit, kdy znám období, kdy můžu odškrtávat checklist. Denní operativa a nepopulární povinnosti uvnitř společnosti mi nevadí, ale nenaplňují mě.
Jednatřicátého března byl můj poslední den ve vedení Faency Fries. Po pěti letech jsem se rozhodl předat pomyslný klíč od bramborového království a vydat se svou cestou. Rozhodnutí o prodeji společnosti nebylo lehké, ale bylo rozvážné a uvědomělé. Nebyl v tom koronavirus, ten podnik porážel s přehledem a ačkoliv loňský rok nebyl nijak rekordní, pro značku znamenal mnoho.
Děkuji všem, kteří u toho se mnou za těch pět let byli. Nechci jmenovat, protože bych na někoho zapomněl a bylo by zle. Ale děkuji všem zaměstnancům, všem, kteří nás podporovali od prvního dne, své rodině, Honzovi, dodavatelům, přátelům (kteří vždy nabídli pomocnou ruku, povzbuzení a humor).
Děkuji. Byla to šílená jízda. Je čas jít dál.
Faency fries čeká skvělá budoucnost. Firmu jsem předal do nejlepších rukou, jaké jsem našel a věřím, že se to ve společnosti projeví a bude dále stoupat vzhůru. A já budu největším fanouškem nového majitele a jeho práce.
Byla to jízda na horské dráze, která naštěstí pro rodinnou firmu Ski a Bike Centrum Radotín skončila úspěšným dojezdem. Covidový rok vystřelil poptávku po kolech a zmrazil prodej lyží. Nakonec společnost dosáhla na výsledky, které očekávala, jen byly tržby jinak rozložené.
Na začátku byl velký strach. „Vypadalo to na konec světa,“ popisuje loňskou jarní vlnu pandemie spolumajitel firmy Lukáš Princ. Prodávají lyžařské a cyklistické vybavení a lockdown, který zastavil život nejen v Česku ale i ve světě, hrozil totálním nezájmem zákazníků.
Zatímco sklad zimního zboží už byl v březnu téměř vyprodaný – ještě se vezl na vlně sezony bez pandemie –, cyklistická sezona ale startovala ve chvíli, kdy svět začal sužovat koronavirus.
Stal se však pravý opak, nejenže zájem lidí o kola neklesl, ale byl tak velký, že se zásoby vyprodávaly závratnou rychlostí. „Cyklistika se dostala do hledáčku těch, kteří na kole roky neseděli. V průběhu jara a léta jsme jen s obtížemi zvládali nápor zájemců o kola a doplňky k nim,“ konstatuje Lukáš Princ. Důvod byl jasný, lidé se chtěli hýbat, ale tělocvičny zůstaly zavřené.
Za fiskální rok 2019/2020, který firma začíná prvním zářím a končí posledním srpnem, si tak připsali tržby okolo 260 milionů korun.
Jenže podzim zkropil úspěšné hospodaření ledovou sprchou. Horská střediska se zavřela nejen v Česku, ale i Rakousku, Itálii a Francii a nebyl důvod kupovat novou sjezdařskou výbavu. Prodeje lyžařského vybavení se propadly na zlomky čísel minulé sezony, Lukáš Princ hovoří o poklesu ve sjezdovém lyžování až o sedmdesát procent.
Ladem ležely nejen lyže, ale i lyžařské boty a oblečení. „Zůstala nám téměř kompletní skladová zásoba pro sjezdaře, kterou doprodáme až další zimu,“ říká Lukáš Princ.
Vleky a lanovky sice dostaly palec dolů, ale lyžaři to nevzdali. Začalo se víc jezdit na běžkách a skialpech. „Běžkovat šlo i v nížinách a prodeje v těchto kategoriích nám pomáhaly překlenout těžké zimní měsíce bez sjezdového lyžování. To nás hodně podrželo,“ svěřuje se Lukáš Princ.
V současné době podle Prince znovu čeká firmu jízda nahoru a dolů. Právě začíná cyklistická sezona, na kterou jsou podle jeho slov výborně připraveni, udělali velké předobjednávky a mají už hodně zboží i skladem. Jenže…
„Všichni výrobci obdrželi díky minulému roku spoustu objednávek a musí je kvůli výrobním kapacitám krátit. Nestíhají, trápí je nedostatky komponent, a k tomu se přidává problém s dopravou, většina zboží se vyrábí v Asii,“ vypočítává možné komplikace.
I jim dodavatelé část předobjednávek zrušili a část zboží dorazí s velkým zpožděním. Podle všeho to bude tímto způsobem pokračovat až do roku 2022. „Jdeme z extrému do extrému. Některé zboží je neprodejné, jiné, po kterém je poptávka, zase nedostupné,“ dodává.
Obává se, že až v květnu vyprodají, co mají, bude obtížné objednávat dál. „Pokud jsme v minulých letech vyprodali například kola americké firmy Specialized, která má centrální sklad v Holandsku, dostali jsme na sklad nová během několika dnů. Teď? U některých modelů kol se ukazuje, že by to mohlo být třeba v červnu, nebo dokonce až na podzim,“ spekuluje.
Anebo se zákazník bude muset spokojit s jiným modelem nebo barvou. Poptávka po kolech narostla v celé Evropě i Spojených státech o desítky procent a výrobci zatím nebyli schopni adekvátně zareagovat. Silně nedostatkovým zbožím jsou i komponenty důležité pro výrobu kol. To všechno včetně ztížené dopravy vede k nárůstu cen.
Prognóza pro nadcházející zimu je také obtížná. Sezona lyžařských nákupů začíná tradičně už v září, kdy nakupují fajnšmekři, druhý vrchol má před Vánoci a pak v lednu a únoru.
Lukáš Princ očekává, že sezona bude velmi zasažena dozvuky letošní zimy. Lyžaři budou vyčkávat, zda bude možné vůbec vyrazit na hory, a na rozdíl od cyklistů sjezdaři možná nakoupí o dost levněji.
Dá se očekávat, že cena sjezdové výbavy by mohla začínat hned při startu na minus patnácti či dvaceti procentech z původních čísel. Na vině bude výprodej skladových zásob, které zbyly ze zimy, která právě skončila.
„Považujeme proto za úspěch, že jsme dokázali v takto komplikovaných časech dál obratově růst. Hlavní podíl na tom má náš e-shop, který jsme už předtím chápali jako důležitou část našeho podnikání a měli jsme ho dobře připravený na skokový nárůst poptávky,“ říká Lukáš Princ, který doufá, že se tržby za období 2020/2021 dostanou na úroveň 300 milionů korun.
Přispívá k tomu i pružná změna komunikace se zákazníky. Zatímco do pandemie stavěli své vazby s nakupujícími na osobním setkání, v nouzových podmínkách zavedli celodenní chat a posílili telefonní linky.
Společnost dnes vlastní dva manželské páry, založil ji tchán a otec dcer – současných spolumajitelek – Jaromír Průcha už v roce 1988. Komunisté tehdy povolili přivydělávat si při práci formou takzvaných drobných služeb obyvatelstvu. Otevřel si lyžařský servis, ke kterému později přibyl bazar, půjčovna a prodej nového zboží, firmu postupně předával rodinám svých dcer.
V roce 2019 společnost rekonstruovala na okraji Prahy za desítky milionů korun areál bývalé Vyndyšovy továrny o rozloze 8500 metrů čtverečních. Použila na to částečně vlastní zdroje a finance nového společníka, majitele firmy Vafo Praha (výrobce krmiva pro psy a kočky Brit a Carnilove) a 18. nejbohatšího Čecha Pavla Boušky, který v ní koupil patnáctiprocentní podíl.
„Do areálu jsme vedle cyklistické a lyžařské prodejny, servisu, půjčovny umístili i sál pro pořádání akcí, šatny se sprchami, restauraci, venkovní cyklistický pumptrack a další,“ popisuje investici Lukáš Princ.
K tomu společnost provozuje v rámci své odnože Skibi Kids, která nabízí dětské vybavení, pět kamenných prodejen.
„Už se nemůžeme dočkat, až se situace zlepší a znovu bude možné otevřít. Potřeba potkávat se a žít společensky je podle nás neoddělitelnou součástí každého z nás, a věříme proto, že až se vše uklidní, nastane v tomto směru podobné oživení, jako to bylo třeba po skončení španělské chřipky v minulém století,“ doufá Lukáš Princ.
Loni na jaře pád na nulu. A na podzim trojnásobná poptávka než obvykle. Rodinná firma Grund, která vyrábí designové koupelnové koberečky, zažila rok jak na horské dráze.
Vedle výrobní společnosti vlastní rodina Grundových v Mladých Bucích na Trutnovsku také golfový resort se čtyřhvězdičkovým hotelem, který byl kvůli pandemii většinu roku zavřený. Vypořádala se s tím tak, že zaměstnancům hotelu nabídla práci ve výrobě.
Nechtěli jsme propouštět.
„Nechtěli jsme
propouštět. Jako rodinná firma máme určité hodnoty a závazky
vůči svým lidem. Ale ta pomoc je vzájemná. Když potřebujeme,
aby pracovali naši zaměstnanci přesčasy kvůli vyšší poptávce,
tak pomohou oni nám. A když vládní opatření zavřou hotely,
zase my jim,“ popisuje Jiří Grund mladší, ředitel a syn
zakladatelů společnosti Gražyny Grundové a Jiřího Grunda
staršího.
Zaměstnancům
hotelu tak běžela i v době jeho zavření základní mzda, kterou
částečně pokryla vládní podpora a zbytek rezervy z podnikání.
Firma jim zároveň nabídla možnost chodit na brigády do továrny
a nahradit si tím příjem, který jim odpadl ze spropitného.
„Uprostřed sezony
jsme museli kvůli narychlo přijatému vládnímu nařízení skoro
vyhánět hosty z pokojů. A ze dne na den nám klesly příjmy na
nulu. Byla to naprosto šílená situace. Pak jsme ale paradoxně
zažili nejlepší léto za 11 let, kdy je Grund Resort v provozu.
Češi nemohli cestovat za hranice, a tak jsme měli úplně narváno.
A přijížděla k nám movitá klientela, takže nám rostly i
útraty za služby,“ líčí Jan Grund, mladší syn zakladatelů,
který vede hotel a golfový resort od jeho otevření.
I přes několikaměsíční výpadek měl hotel k říjnu lepší výsledky než kdy předtím. S podzimním lockdownem ale přišla další rána. V Krkonoších bývá nejlepší sezona v zimě, obzvlášť kolem Silvestra. Nicméně po celou tuto dobu bylo zavřeno.
Masivní výpadek příjmů přitom zažila i výrobní společnost Grund. „Prvotní šok z jarní vlny pandemie byl obrovský. Najednou zákazníci úplně přestali objednávat a platit. Tři neděle jsme nedostali od nikoho ani korunu, ani euro,“ vypráví Jiří Grund mladší. Do toho Polsko zavřelo hranice, odkud má firma pětinu zaměstnanců, takže se dva měsíce musela obejít bez nich.
„Aktivovali jsme všechny soukromé rezervy a začali brutálně šetřit. Když máte strach, že nepřežijete, tak osekáte náklady i tam, kde by vás to do té doby nenapadlo. Zeštíhlili jsme řídicí strukturu a snížili výdaje na externí služby. Velkou úsporou bylo i to, že nám odpadly cestovní náklady. Ve výsledku jsme díky tomu měli o čtvrtinu vyšší zisk než v předchozím roce, kdy naše EBITDA dosahovala 23 milionů korun,“ líčí Grund.
V rámci úspor firma také zavřela neperspektivní trhy jako Rusko a Čínu, kde se jí byznys příliš nedařil. A pomohla jí i státní pomoc. Jako jedna z 200 firem získala podporu hned z prvního programu Covid I, kdy dostala bezúročnou půjčku pět milionů korun.
Postupně se ale
situace zlepšila a zákazníci znovu začali platit a objednávat
nové zboží. „Lidé byli zavření doma kvůli lockdownu. Nemohli
cestovat, chodit do restaurací, a tak si alespoň dělali radost
vylepšováním domácností. Začali proto ve velkém nakupovat vše
od nábytku přes elektroniku až po doplňky typu našich produktů,“
popisuje Grund.
Za normálních
okolností jsou největším odběratelem společnosti Grund její
vlastní prodejny v Německu, které provozuje v síti obchodních
galerií Kaufhof na 80 místech. Vlajková loď firmy ale byla po
většinu roku zavřená. A tak se do popředí dostaly prodejci typu
Otto, Klingel nebo Bader.
„Dříve využívali
distanční obchodování pomocí katalogů. Postupně se ale
proměnili v obrovské e-shopy. A loni na podzim jsme od nich
najednou začali dostávat trojnásobně větší objednávky, než
jsme byli zvyklí. Do toho ovšem přišly výpadky ve výrobě,
protože na Trutnovsku byla v té době neuvěřitelná nemocnost a
třetina zaměstnanců se nám postupně prostřídala na nemocenské.
Takže to byla naprosto schizofrenní situace,“ líčí podnikatel,
který dohromady zaměstnává kolem 140 lidí.
Firmě se přitom
zvýšily prodeje i na vlastním e-shopu, který jen v Česku narostl
o třetinu. A ve Spojených státech se online tržby dokonce
zdesetinásobily. Za to tržby v maloobchodě klesly v USA o 80
procent. Rostoucí poptávka z vlastních e-shopů vedla až k tomu,
že v jednu chvíli měla společnost prázdné sklady, což se za 31
let jejího působení nikdy nestalo.
Začala proto hledat
rezervy ve výrobě a posilovat noční směny a víkendový provoz.
„Má to ale své limity. Děláme vzory, které nikdo jiný
technologicky neumí. A ze strategických důvodů nechceme
outsourcovat, abychom konkurenci vše nenaučili a nepřišli o své
know-how. Nemůžeme tak skokově zvýšit výrobu. Dodací lhůta se
nám v důsledku toho prodloužila ze šesti týdnů na šest
měsíců,“ popisuje Grund.
Největší výzvou tak podle něj teď je neztratit zákazníky. Vytyčil si proto cíl vytěžit z výrobní kapacity maximum. Od října rozjíždí v podstatě nepřetržitou výrobu a nabírá nové zaměstnance. „Zvažovali jsme i, zda nekoupit nové stroje. Ale jeden stojí 1,5 milionu eur. A vzhledem k tomu, že si nejsem jistý, jestli aktuální boom není jen bublina, která po konci pandemie splaskne, zatím s větší investicí váháme,“ říká podnikatel.
I přes jarní pokles poptávky a zavření hotelu se celé skupině podařilo zakončit loňský rok s obdobnými tržbami jako v roce 2019. Za rok 2020 měla obrat 250 milionů korun, zatímco v předešlém roce 259 milionů korun. „Nakonec to dobře dopadlo. Vyplatilo se nám, že jsme měli rezervy a nejeli jsme na hranu. Ale vyhráno nemáme. Covid tady s námi bude dál a my se musíme naučit s ním žít,“ říká Grund.
Pro letošek očekává zvýšení tržeb o pětinu. Firma chce posilovat hlavně online a plánuje vstup na nové trhy. Soustředí se přitom na Evropskou unii a ráda by uspěla například v Itálii, Španělsku nebo Francii.
Český insurtech startup založený pod křídly Creative Docku a od samého počátku vedený bývalým pojišťovacím makléřem Jindřichem Lenzem dosáhl na další peníze od francouzské skupiny Société Générale (SG).
Ta mu už loni poslala téměř třicet milionů korun a teď svůj vklad zdvojnásobuje: pojišťovací divize SG Assurances posílá Mutumutu další tranši ve výši 28 milionů korun.
„Menšinový podíl SG se navýší, ale už výrazně méně než v první tranši. Měli jsme smluvně předdohodnuté obchodní cíle, kterých máme dosáhnout, a také valuaci firmy, kterou tím zvýšíme,“ říká pro Forbes šéf Mutumutu Jindřich Lenz.
Dohoda podle něj byla podepsána v minulém týdnu a peníze budou použity hlavně na rozvoj v Česku, ale už i v zahraničí.
Český startup zaměřující se na online pojištění, který skrz stejnojmennou aplikaci hlídá aktivity uživatelů a odměňuje je bonusy za zdravý životní styl včetně nekouření, díky svému zaměření na digitalizaci během covidu netratil.
„Pandemie se nás v zásadě nedotkla a začátkem letošního roku se nám dokonce podařilo několikanásobně zvýšit přírůstky nově uzavřených pojistek. Pokud bychom tedy nechtěli expandovat a nakopávat náš růst, tak bychom už byli v černých číslech,“ vysvětluje Lenz, přesná čísla ale neuvádí.
Zároveň přiznává, že covid zbrzdil chystanou expanzi Mutumutu po Evropě. To by se nyní mělo změnit – firma získala licenci pro provozování svých služeb ve Francii a Lenzovy plány jsou daleko rozsáhlejší.
„Kromě Francie, kde jsme zrovna obdrželi povolení od tamního regulátora, připravujeme vstup i do Německa, Polska a Itálie. V druhé půlce roku proto chystáme další kolo investic pro financování expanze do všech těchto zemí,“ avizuje už nyní Lenz.
Aplikace Mutumutu
Podle něj už by měl mezi investory být někdo jiný než Société Générale, která je dosavadním hlavním investorem startupu, který v Česku spolupracuje s její dcerou KB pojišťovnou.
Jde o klasický případ, kdy se velká bankovní skupina ve světě stále větší digitalizace snaží zákazníkům přiblížit skrz třetí stranu, zpravidla mladý a dynamický startup. Mnohdy je to pro ně rychlejší, efektivnější a levnější řešení než začít budovat něco nového na zelené louce.
Mladým startupům pak spolupráce s velkým bankovním domem zase dává smysl z pohledu masy klientů i marketingu.
„SG má zájem investovat dál. Bavíme se o možnosti mít tam ještě dalšího investora. Určitě bychom preferovali někoho, kdo by Mutumutu dokázal dát nějakou přidanou hodnotu, tedy nejen finance. Definitivní rozhodnutí padne, věřím, kolem léta,“ nastiňuje jednatřicetiletý podnikatel blízkou budoucnost.
Manželé Ondřej a Katarína Vlčkovi přednedávnem oznámili založení rodinné nadace, která se bude zabývat hlavně rozvíjením dětské paliativní péče, a vložili do ní 1,5 miliardy korun.
Teď v pátek udělali další velký krok, když na Praze 5 koupili historickou usedlost Cibulka, která má po rekonstrukci sloužit jako hospic a paliativní středisko.
Usedlost Cibulka v pražských Košířích, která byla v největším rozkvětu v roce 1826 a aktuálně je v havarijním stavu, má nového majitele. Historie komplexu budov sahá do 14. století.
Foto Wikipedia
Nadace rodiny Vlčkových ji ale plánuje zrekonstruovat a v areálu vybudovat dětský hospic s paliativním střediskem a zároveň vzdělávací a komunitní prostory pro veřejnost. Nadace rodiny Vlčkových získala celý areál o rozloze 11 595 metrů čtverečních, včetně nedalekého Čínského pavilonu. Transakce byla provedena odkoupením sta procent akcií společnosti Cibulka a.s., jež objekt posledních třicet let vlastnila.
„Máme připravené zdroje na rekonstrukci a obnovu usedlosti. Náš první hrubý odhad nákladů na vybudování nové Cibulky je mezi 300 a 350 miliony korun. Jde o částku včetně plánovaného zdravotnického vybavení, ale nezahrnující prostředky, které jsme už vynaložili na samotné pořízení nemovitosti,“ popisuje plány Ondřej Vlček, spoluzakladatel Nadace rodiny Vlčkových.
„Realistické je kompletní dokončení všech prací do roku 2026. Bude to přesně 200 let poté, co byl areál v největším rozkvětu díky jeho tehdejšímu majiteli, hraběti Leopoldovi Linhartovi Thun-Hohensteinovi. Rekonstrukci pojmeme zodpovědně, s respektem k historii celého areálu a svébytnému duchu tohoto místa,“ říká Ondřej Vlček.
„Jsme nadšeni potenciálem, který Cibulka skýtá, a věříme, že se nám podaří skloubit zachování její historické hodnoty s požadavky na špičkové zdravotnické zařízení 21. století. Jaká přesně bude nová podoba usedlosti, zatím nevíme. Odhalí ji až výsledek architektonické soutěže, do níž přizveme renomované architekty. Obnovu Cibulky budeme realizovat v součinnosti s odborníky na památkovou péči a také po diskusi s lidmi, kteří jsou s okolím usedlosti úzce spojeni,“ dodává Vlček.
Košířská usedlost Cibulka má bohatou historii. Na místě starých vinic stával už ve 14. století dědičný dvůr košířské vrchnosti, který patřil písaři královské kuchyně Karla IV. Jindřichu Názovi. Současnou podobu empírového zámečku získala usedlost v první třetině 19. století. Celý komplex je tvořen hlavní budovou, hospodářskými staveními a stájemi.
Největšího rozmachu panství dosáhlo mezi lety 1817 a 1826, kdy dal své tehdejší sídlo nákladně upravit milovník umění, pasovský biskup a kníže, hrabě Leopold Linhart Thun-Hohenstein. Po jeho smrti však usedlost přes opakované pokusy o záchranu postupně chátrala. V současné době je areál v havarijním stavu. O záchraně místa se vede dlouhá veřejná diskuse.
Foto Wikipedia
„Městská část neutěšený stav Cibulky řešila už delší dobu. Začala rekonstrukcí Čínského pavilonu a následně se rozhodla jednat o odkupu celé usedlosti. Tento záměr dokonce schválilo naše zastupitelstvo a byl v pokročilé fázi příprav. V mezidobí se ovšem našel investor v podobě Nadace rodiny Vlčkových, který přišel s veřejně prospěšným a jasným cílem, jež Cibulce vrátí její někdejší krásu a zpřístupní ji veřejnosti. Plánu nového majitele proto velmi fandíme a budeme ho v jeho nelehkém úkolu podporovat a pomáhat mu,“ říká Lukáš Herold, místostarosta Městské části Praha 5.
Jedním ze základních principů, kterými se bude nový majitel řídit, je plná transparence. Kroky související s náročnou obnovou usedlosti Cibulka, stejně jako všechna klíčová rozhodnutí proto budou průběžně zveřejňovány na nově zřízených webových stránkách www.novacibulka.cz věnovaných tomuto projektu. Tak bude moci každý sledovat, jak se rekonstrukce areálu vyvíjí a zda projekt spěje ke zdárnému konci.
Zástupci Nadace rodiny Vlčkových také budou v pravidelném kontaktu s lidmi z blízkého okolí usedlosti a s komunitami, které se o usedlost a její osud dlouhodobě zajímají.
„Je pro nás důležité co nejlépe poznat život v okolí, abychom do něj zrekonstruovanou Cibulku začlenili přirozeně a ku prospěchu co nejvíce lidí. Jsme velmi rádi, že se pro náš záměr podařilo získat vhodnou nemovitost právě v této lokalitě. Díky blízkosti Fakultní nemocnice v Motole, své rozloze a krásnému okolí je usedlost ideální pro péči o vážně nemocné dětské pacienty a jejich rodiny. Chceme tu pro ně vybudovat dětský hospic a paliativní středisko s veškerou odbornou péčí,“ vysvětluje záměry nadace a své pocity lékařka Katarína Vlčková.
„K tomu v areálu otevřeme komunitní a vzdělávací prostory s kavárnou, které se stanou nedílnou součástí okolního života a budou nabízet zážitky, kulturu a odpočinek široké skupině lidí. Přáli bychom si, aby to vedlo i k přirozenému propojování veřejnosti s rodinami vážně nemocných dětí, kterým bude středisko sloužit. A skutečnost, že se navíc podaří zachránit cennou historickou nemovitou památku, která po staletí čekala na vhodné využití, naši radost ještě umocňuje,“ dodává Vlčková.
Manželé Katarína a Ondřej Vlčkovi do nově vzniklé Nadace rodiny Vlčkových vkládají aktiva v hodnotě 1,5 miliardy korun. Zhruba třetina celé částky je určena na nákup a rekonstrukci usedlosti Cibulka a první fázi provozu celého objektu a nadace. Zbylá část jmění bude určena jako jistina na investice, z jejichž výnosů se bude průběžně a dlouhodobě financovat veškerý provoz nadace.
Vlčkovi navazují na aktivity své již šest let fungující charitativní organizace Zlatá rybka, jejímž posláním je plnit přání dětem trpícím život ohrožujícím onemocněním. Katarína a Ondřej Vlčkovi spolu vychovávají tři syny a nadaci a vše s ní spojené, včetně rekonstrukce usedlosti Cibulka, považují za ideální prostředek ke smysluplnému využití rodinného majetku v dlouhodobém horizontu.
Katarína Vlčková díky své práci lékařky v mobilním hospici Cesta domů, kde se setkává nejen s dospělými, ale i dětskými pacienty v závěru života, vnímá náročnost a potřebu dlouhodobé péče o závažně nemocné děti.
Ondřej Vlček má jako generální ředitel společnosti Avast zkušenosti s řízením komplexních projektů. Díky svému čtvrt století dlouhému působení v této globální softwarové společnosti získal i aktiva, která rodině umožňují naplňovat cíle její nadace.
Skupina Heimstaden platí na českém trhu za největšího poskytovatele nájemního bydlení. S více než čtyřiceti tisíci byty, převážně na severu Moravy a ve Slezsku, je tuzemský fond tím největším, který švédská společnost, držící 110 tisíc bytů v hodnotě 440 miliard korun, spravuje.
Mimoto zatím skupina působí ve Švédsku, Norsku, Dánsku, Nizozemsku a v Německu. Český trh je tak pro Heimstaden tím prvním v regionu střední a východní Evropy.
Už od roku 2017, kdy měla bývalé byty OKD v držení americká společnost Blackstone, stojí v čele fondu Jan Rafaj, zkušený manažer, který dříve působil také ve vedení oceláren ArcelorMittal Ostrava. Na své pozici se udržel i po změně vlastníka v lednu 2020.
Pro Forbes se rozpovídal jak o plánovaných investicích, tak o pohnuté historii majetku, který momentálně spravuje z pozice CEO Heimstaden Czech.
Heimstaden vstoupil na český trh loni v lednu. Proč se rozhodl pro region střední Evropy?
Ambicí skupiny Heimstaden je velmi silně růst, pročež má od investorů vyhrazeny velmi zajímavé finanční zdroje. Rozhlíží se proto po celé Evropě a zkoumají velké množství příležitostí, které se nabízí.
V západní Evropě a Skandinávii investoři pochopili, že nájemní bydlení je velmi zajímavý produkt. Ten, kdo do něj vkládá prostředky, nemůže očekávat hru s bitcoinem nebo jiné příležitosti, které nabízí akciový trh, kde to může létat o desítky procent.
Cílem je vytvořit dlouhodobý investiční produkt, který pomalu, ale trvale roste. Ne žádnými dramatickými skoky, ale roste stabilně. Chceme růst hodnoty v našem stávajícím portfoliu, zároveň však hledáme také nové příležitosti.
Jaké?
V Česku bohužel není tolik velkých, institucionalizovaných hráčů v nájemním bydlení. Příležitostí k akvizici proto není tolik. Otevírá se však příležitost v novém developmentu, kdy jsou současní developeři ochotni stále více naslouchat klientům, kteří mají zájem o celou budovu jako o nájemní produkt.
Prvním takovým příkladem je koupě více než 200 bytů v Plzni. Kam se chystáte dále?
V současné době jednáme o několika dalších transakcích. Z velké míry to budou i transakce s developery, s nimiž jsme se dohodli, že pro nás budou stavět. Takové příležitosti budou určitě v Praze, líbí se nám ale i některá další krajská města.
Naše sesterská investiční společnost Heimstaden Investment CEE, která pro nás nakupuje, sídlí přímo tady v Praze. Její pole působnosti je však celá střední Evropa. Mezitím tak nakoupila i téměř dva tisíce bytů v Polsku a napomáhala dealu v Berlíně. V hledáčku pak je i Slovensko a podobně.
Bytové domy v Plzni | Foto Daramis
Sídlo máte tedy v Praze, nebo v Ostravě?
Heimstaden Czech jako jednotka, která portfolio spravuje, sídlí v Ostravě, kde máme celý aparát. Z Prahy řídíme akvizice.
Jakou roli tedy hraje česká pobočka právě v Polsku? Budou byty spadat do českého portfolia?
Ty byty jsou zatím ve výstavbě a teprve se připravujeme na vznik tamní organizace. Dá se předpokládat, že Česko tam bude ze začátku hrát nějakou poradensko-koordinační roli, ale vzhledem k tomu, jak je Polsko velké a jaký apetit tam jako skupina máme, tak předpokládám, že tam brzy vznikne samostatný country management.
I zde hledáme určité příležitosti k další výstavbě. Obrovská příležitost je však především v rámci už existujícího portfolia, kdy můžeme zvedat jeho hodnotu, a tím v konečném důsledku i nájmy. Celé oblasti, které dnes mají špatnou pověst a jsou do jisté míry i vybydlené, revitalizujeme. Teď takový projekt V Zahrádkách probíhá třeba v Ostravě-Kunčičkách, kde bude na 300 zrekonstruovaných bytů.
V současnosti máme takto vytipovaných celkem 89 lokalit, ve kterých chceme něco podobného v následujících letech replikovat. Vlastníme například asi dva tisíce rodinných domků v různých koloniích, ze kterých bychom chtěli vytvořit určité energeticky soběstačné ostrovy, které budou mít třeba nějakou solární farmičku nebo inovativní způsoby vytápění.
To mi nepřipadá jako běžný způsob nájemního bydlení, aby někdo pronajímal rodinné domy.
Když jsem nastoupil, tak bylo naší strategií postupně to rozprodat. A tak se nám i v některých lokalitách stalo, že jsme to prodávali nekoordinovaně, čímž jsme si vytvořili spoustu komplikací.
Když nás pak koupila skupina Heimstaden, zjistili jsme, že i ona má ve svém portfoliu rodinné domy, o které je na jiných trzích zájem. Zastavili jsme proto prodeje a nyní se snažíme pro každou lokalitu připravit vlastní strategii. Tu bychom měli mít hotovou do konce prázdnin. Jsme i pod obrovským tlakem našich majitelů, ať do toho jdeme co nejrychleji.
Jaké jsou tedy možnosti?
Cesty mohou vést tím směrem, že budeme rekonstruovat stávající rodinné domy, jiné možná zbouráme a na jejich místě postavíme nové. Spousta z nich jsou totiž dřevěné finské domky, u nichž se často rekonstrukce nevyplatí. Jednáme teď tedy s různými firmami, které umí dělat ty prefabrikované domy.
Jakou částku ročně do oprav investujete?
Těch aktivit je hodně a letos jsme dosáhli na rekordní investiční částku 1,2 miliardy, k tomu máme ještě 800 milionů provozních nákladů, ve kterých je veškerá ta správa, takže s hrdostí můžu říct, že se v minulosti nikdy tolik neinvestovalo jako teď.
Spousta domů také byla dlouho zanedbaná.
A některé pořád ještě jsou, to přiznávám. Je to kus cesty a nedá se to udělat všechno přes noc. A ani na to nejsou stavební kapacity.
Ročně zrekonstruujeme zhruba 1000 až 1500 bytů. S mým příchodem jsme se také pustili do masivního zateplování celého toho portfolia. Loni jsme do zateplení investovali 200 milionů korun. Na dobrých adresách, kde jsme vyprodaní, se pak díváme, jestli není možné budovat půdní byty.
Údajně jste to byl vy, kdo začal už za předchozích majitelů lobbovat, aby se do fondu začalo výrazně investovat.
Ono záleží na filozofii každého vlastníka. Když to koupil americký investiční fond Blackstone a spravovala to pro něj britská společnost Round Hill Capital, už tehdy byla jejich vize to v horizontu pěti až osmi let prodat někomu, kdo to bude držet stabilně a dlouhodobě.
Když si mě potom najali, shodli jsme se, že největší hodnotu to pro kupujícího bude mít, když se fond začne chovat tak, jako by to měl někdo řídit dlouhodobě. Po všech stránkách.
Lokalita Ostrava-Kunčičky | Foto Heimstaden
To znamená jak?
Během půl roku od mého nástupu jsme začali připravovat masivní investiční program, kde bylo to zateplování, nová energetika nebo změna přístupu k službám pro nájemníky. Oni v podstatě téměř všechno schválili a řekli, že jdeme tímto směrem. „Nebudeme po vás chtít dividendy, rozjeďte to tímto směrem, abychom u budoucích kupujících mohli najít ty, kteří budou dlouhodobí a trvalí vlastníci.“
Jinak opravujete byt, když je to na pět let, a jinak opravujete byt, když to vlastníte trvale a přistupujete k tomu s jinou investiční strategií. Švédové to potom ještě posunuli dál. Říkají, že pokud vejdete do bytu a budete ho rekonstruovat, tak se tam dvacet let nemá nikdo vracet. A jestliže něco děláte na budově, tak to má čtyřicet let vydržet – a tohle po vás chceme. A mně je to velmi sympatické. Hodně jsem se s nimi ztotožnil.
Heimstaden je mimochodem zakládajícím členem nové Asociace nájemního bydlení. Co si od projektu slibujete?
Mým osobním cílem je kultivace nájemního bydlení. Jednou z našich ambicí je vytvořit jakýsi etický kodex nájemního bydlení, kde chceme povýšit vazby a vztahy nad zákon. Říct, že když máte na dveřích vylepené, že patříte do naší asociace, tak můžete očekávat určitou úroveň služeb a komunikace.
Druhořadě pak také zastoupení v politické diskusi. Ukázalo se to během pandemie, kdy vláda udělala smršť různých regulací a opatření, které na náš byznys dopadaly prakticky přes noc.
S ministerstvem pro místní rozvoj tak vedeme pravidelné debaty o tom, co v oblasti nájemního bydlení zlepšovat. Součástí tripartity je pak, kromě nás a MMR, také Sdružení na ochranu nájemníků.
Asociace nájemního bydlení
Organizace, která vznikla v druhé půli roku 2020, sdružuje některé velké hráče na trhu. Kromě Heimstaden Czech jsou to také CPI Byty, Czech Home Capital, Správa investic a nemovitostí, Luka Residental, CIB Group nebo Finep Holding.
Těžíte v rámci komunikace s ministerstvem i ze své pozice viceprezidenta Svazu průmyslu a dopravy?
Určitě těžím z toho, že spoustu z lidí a politiků, se kterými jednáme, znám a potkávám se s nimi v obou těchto pozicích.
Musím říct, že do jisté míry těžím i z diskusí, které vedeme zejména s našimi švédskými kolegy ve skupině. Kupříkladu Patrik Hall, dlouhodobý ředitel celé skupiny, vzešel ze Sdružení pro ochranu nájemníků. To je velmi zajímavé, že si skupina nájemního bydlení už před mnoha lety postavila do svého čela člověka, který byl na druhé straně.
Takže skutečně skandinávský sociální model.
Ano. S ním o tom hodně diskutuju, a dokonce jsme se dohodli, že uděláme nějakou zprostředkovanou návštěvu mezi českým a švédským Sdružením na ochranu nájemníků.
Jak se díváte na problematiku dlouho probíraného prodeje bývalých bytů OKD nájemníkům?
Když jsem nastupoval, tak jsem žádal americké vlastníky – i díky svému právnímu vzdělání –, aby mi umožnili nahlédnout alespoň do těch dokumentů, které jim tehdy byly přístupné. Abych věděl, jak to tady proběhlo.
Jakkoli si můžu myslet, že stát privatizaci neudělal správným způsobem, provedl ji tak, že se to nájemníkům nikdy prodávat nemuselo. To není chyba kupujících, to je chyba prodávajícího – tedy státu. Ten kdyby chtěl, ať se to rozprodá lidem, tak se to dalo jednoduše v té privatizační smlouvě ošetřit. Nicméně k tomu takto nepřistoupil.
Šlo o to, udělat z bytů OKD produkt na trh. To znamená, že se komercionalizovaly výše nájmů a nastavily nějaké systémové procesy. Můžeme si o tom příběhu myslet, co chceme. Já taky nejsem nadšený z toho, jak to proběhlo.
Co si však myslím, že bylo naopak pozitivní – Zdeněk Bakala s sebou do Ostravy přivedl hodně kvalitních manažerů. Nicméně ta filozofie pořád byla, dostaňme to na burzu nebo na trh. Zkrátka, prodejme to jinému vlastníkovi.
Líto mi je těch lidí, kteří pod dojmem nějakého Bakalova příslibu šli do banky, vytáhli peníze a začali byt rekonstruovat. To je případ, kdy chápu, že v těch lidech zanechal obrovskou nespravedlnost. Dnes už však ani neumíme správně vyhodnotit, kdo, kolik a co investoval. Mým cílem je vykompenzovat to kvalitou poskytovaných služeb.
Biotechnologická společnost Sotio vlastněná skupinou PPF, kterou založil nedávno zesnulý miliardář Petr Kellner, prezentovala nová preklinická data z výzkumu a vývoje svého přípravku SOT102. A jeho výsledky jsou povzbudivé. Data prokazují, že SOT102 má díky vazbě na bílkovinu CLDN18.2 nadějný potenciál eliminovat nádorové buňky.
SOT102 je přípravek na bázi konjugátu protilátky a léku (Antibody‑Drug Conjugates), který umožňuje cílené dodání vysoce účinné chemoterapie do nádorových buněk pomocí protilátek rozpoznávajících bílkoviny specifické pro nádorové buňky.
K prezentaci došlo na výročním zasedání Americké asociace
pro výzkum rakoviny, nejvýznamnějším každoročním setkání
odborníků z celého světa, kteří se věnují výzkumu a vývoji
nových metod léčby nádorových onemocnění.
SOT102 prokázal na zvířecích modelech schopnost vázat se výlučně na bílkovinu CLDN18.2 a tím účinně eliminovat nádorové buňky. Přípravek zneškodnil nádorové buňky u všech deseti testovaných myších modelů s buňkami pacientů s karcinomy žaludku, slinivky, jater, tlustého střeva a plic.
Testování u opic a potkanů pak ukázalo, že aplikace přípravku SOT102 v terapeutických dávkách je živými organismy dobře snášena bez významných vedlejších účinků. Stabilita SOT102 byla prokázána jak v laboratorních testech, tak u živých organismů.
„Přípravky ADC jsou velkou nadějí pro budoucnost léčby nádorových onemocnění, ale dosavadní úspěchy byly limitovány nízkou stabilitou a krátkou dobou působení často provázenou vážnými vedlejšími účinky,“ říká k tomu profesor Radek Špíšek, generální ředitel firmy Sotio.
Přípravky ADC jsou velkou nadějí pro budoucnost léčby nádorových onemocnění.
„Závěry z našeho preklinického výzkumu přípravku SOT102
naznačují nejen jeho bezpečnost, ale rovněž vysokou účinnost u
nádorových modelů. Na základě těchto výsledků jsme se
rozhodli pro realizaci klinické studie, do níž bychom chtěli
zařadit první pacienty na začátku roku 2022,“ prozradil Špíšek.
Radek Špíšek ve výroční zprávě PPF 2018
Právě pozitivní účinky na pacientech jsou pro případný úspěch a s ním i související schválení přípravku klíčové. V takovém okamžiku by se naplnila velmi odvážná ambice společnosti uvést do praxe originální lék, což by bylo extrémně zajímavé nejen z lékařského, ale i z byznysového hlediska, jelikož by to generovalo astronomické zisky.
V současné době Sotio připravuje žádost o registraci
klinické studie, která se bude zaměřovat na pacienty s karcinomem
žaludku a slinivky břišní. Přípravek je vyvíjen ve spolupráci
se švýcarskou firmou NBE-Therapeutics.
