Koronavirová krize má minimálně jeden dopad na českou e-commerce scénu. Tuzemské internetové firmy totiž během ní čím dál více naskakují na světový trend takzvaného marketplacu, tedy prodeje produktů od partnerských dodavatelů skrz své e-shopy včetně využití všech služeb kolem infrastruktury a logistiky.
Na pole, kterému kraluje americký Amazon, který má díky milionům partnerů zalistováno zhruba třetinu všech produktů na světě, se nyní nově vydává český módní e-shop Zoot.cz.
Ten během karantény zmobilizoval své IT oddělení a v těchto dnech oficiálně spouští na svém webu novinku v podobě marketplacu. „Tento počin tak postupně mění běžný módní e-shop na platformu, která bude nabízet i zboží ostatních dodavatelů,“ uvádí k tomu firma.
A její ředitel odpovědný za růst Robert Vojáček k tomu doplňuje: „První značka Under Armour už je na webu k dispozici našim zákazníkům. V další vlně nasazujeme Pietro Filipi, Karu, Styx nebo třeba eko zboží e-shopu Econea,“ říká Vojáček.
Podle reakce majitele Pietra Filipi a Kary Michala Mičky na oznámení Zootu ale „k žádné dohodě ještě nedošlo“ a podobná vyjádření o jakékoliv dohodě jsou podle něj velmi předčasná.
Zoot podle svých slov v současnosti vyjednává s dalšími desítkami českých módních firem, jejichž produkty by se na platformě měly objevit v řádu týdnů. V příštím roce by tímto způsobem na svých stránkách rád nabízel 20 tisíc produktů.
Zoot chce marketplacem pomoci českým módním firmám, které byly zasaženy drastickým poklesem poptávky kvůli pandemickým karanténním opatřením. Ta srazila prodeje módy o více než 80 procent, a firmám se tak začaly plnit sklady, které teď jsou zaplavené jarními kolekcemi. Podle Zootu je marketplace zejména pro menší dílny další zajímavý prodejní kanál, který jen v dubnu navštívilo 1,5 milionu uživatelů.
Zoot zároveň ohlásil vznik nového programu financování skladových zásob ostatních fashion hráčů na trhu, jenž by jim pomohl částečně pokrýt cash flow potřeby provozu. „Tento program v první fázi finančně kryje Zoot z prostředků majoritního akcionáře, kterým je investiční skupina Natland, ale zároveň jej připravujeme do podoby bankovního produktu spolu s finanční institucí působící na českém trhu,“ říká šéf online prodejce módy Lukáš Uhl, který pod novým vlastníkem v podobě skupiny Natland chce po více než roce vystoupit z insolvenčního řízení firmy.
CEO Zootu Lukáš Uhl
Marketplace je pro samotné e-shopy výhodný hned z několika úhlů pohledů. Rozšiřuje jim totiž zdroj příjmů, protože si berou určité procento z prodejní ceny produktu. Firma pak nemusí mít tolik zboží na skladě, stahuje si jej přímo od výrobců. A v neposlední řadě jde o to, že e-shopy si drobnějšími dodavateli rozšiřují produktové portfolio, tedy nabídku pro zákazníky.
„Naší ambicí, kterou sice nikdy nenaplníme, ale chceme se k ní přibližovat, je nabídnout lidem jedno místo na internetu, kde najdou vše,“ říká k tomu šéf Mall Partner Jakub Kováč, který dříve v Česku vedl rozvoj světové aplikace Letgo. Už přes rok ale pomáhá budovat marketplace Mallu, který má nasmlouvaných už kolem 800 partnerů.
Partneři dokážou velmi rychle zareagovat na poptávkové trendy.
„V Česku už náš marketplace Mall Partner generuje mezi 25 a 30 procenty objednávek Mallu. Na obrat je to o něco méně, protože na Mallu se prodávají větší věci jako bílé zboží a elektronika, na marketplacu přece jen ty drobnější,“ vysvětluje Kováč.
Ten zároveň dodává, že během koronakrize se prudce zvedl zájem partnerů o prodej zboží skrz platformu Mallu. Když Kováč do firmy nastupoval, pod Mall Partner jich měsíčně přišlo do 20, před covid-19 to bylo něco přes 60 a karanténa čísla více než ztrojnásobila.
Šéf Mall Partner Jakub Kováč
„Reálně jsme za duben onboardovali 190 partnerů,“ říká a zároveň si pochvaluje jejich flexibilitu, kterou ocenil zejména v době kulminace krize.
„Partneři dokážou velmi rychle zareagovat na poptávkové trendy. Takže když si lidé museli začít šít roušky, byl to moment, kdy partneři byli schopni pružněji uspokojit poptávku například nabídkou šicích strojů,“ vysvětluje Kováč.
Mall Partner má vizi být úspěšný i v zahraničí, chce těžit z přítomnosti Mallu na šesti evropských trzích, přičemž s marketplacem teď chce koketovat zejména na Balkáně, kde je silný. V současnosti má pod sebou dle Kováče zalistovány vyšší stovky tisíc produktů.
Ke světovému lídrovi, kterým se nechává inspirovat, tedy k Amazonu, má ale hodně daleko. Ostatně jako každý. Americký e-shop totiž z pohledu zalistovaných produktů ve světě drží až třetinu trhu. V přesných číslech – z miliardy produktů opatřených čárovým kódem jich na jeho platformě najdete přes 300 milionů.
Zajímavé čtení nabízí prospekt společnosti CZG – Česká zbrojovka Group SE, která vlastní slavnou Českou zbrojovku z Uherského Brodu. Firma podrobné informace o svém hospodaření a byznysu uveřejnila v rámci zatím jen technického vstupu na pražskou burzu, který by se ale ještě letos mohl přetavit v plnohodnotnou nabídku akcií. Takový byl alespoň scénář před vypuknutím koronavirové krize, jenž kvůli viru nabral zpoždění.
Společnost CZG v prospektu uvádí, že loni dosáhla na provozní ziskovost EBITDA 1,3 miliardy korun při tržbách 5,9 miliardy. Provozní marže tak vychází na pěkných 22,5 procenta. Čisté zadlužení firmy je 1,5 miliardy korun a jejím jediným vlastníkem je společnost Česká zbrojovka Partners.
V té vlastní 90 procent European Holding Company, kterou stoprocentně ovládá právě René Holeček – pro letošek 30. nejbohatší Čech podle žebříčku Forbesu, jehož jmění konzervativně odhadujeme na sedm miliard korun.
V České zbrojovce Partners pak ještě napřímo vlastní 2,5 procenta, stejně jako finanční ředitel Jan Drahota. Pět procent patří nejvyššímu výkonnému šéfovi zbrojovky Lubomíru Kovaříkovi. Při současném ocenění skupiny, které provedla sama firma, tak i jim přísluší slušný podíl ve výši nižších stovek milionů korun.
Předtím než případně určí cenu akcií samotný trh, totiž společnost udělala své veřejné ocenění přes referenční cenu 353 korun za akcii. To znamená ohodnocení celé skupiny na zhruba 10,532 miliardy korun.
„Rozhodnutí kotovat akcie na regulovaném burzovním trhu je výrazem našeho odhodlání působit maximálně transparentně a otevřeně. Věříme, že tím ještě více posílíme naši důvěryhodnost pro partnery, především na mezinárodních trzích,“ uvedl v oficiální zprávě Lubomír Kovařík, prezident CZG.
Největším trhem jsou pro firmu Spojené státy.
„Jde také o první krok směrem k našemu dlouhodobému cíli stát se standardní obchodovanou společností, která může ve vhodný čas vstoupit na kapitálový trh a ucházet se o financování pro své rozvojové plány,“ dodal Kovařík.
Největším trhem jsou pro firmu Spojené státy, odkud loni získala polovinu tržeb, 22 procent z příjmů obstarávalo stále Česko a jen o málo méně trhy Evropské unie. Skupina loni prodala 374 tisíc palných zbraní zákazníkům v 90 zemích a zaměstnávala zhruba 1600 lidí.
Vstupem na burzu může financovat akvizice dalších konkurentů, a tedy svůj rychlejší rozvoj. Na světových trzích jí pomáhá domicil evropské společnosti a pochopitelně tradice výroby v Česku.
Během jednoho měsíce druhý zářez v USA. Šestý nejbohatší Čech a člen klubu dolarových miliardářů Pavel Tykač udělal další akvizici ve Spojených státech. Jím ovládaná skupina Sev.en Energy dnes oznámila, že koupila jednoho z největších producentů koksovatelného uhlí v USA – společnost Blackhawk Mining.
Pod ni patří pět podzemních a povrchových dolů (lomů) ve státech Západní Virginie a Kentucky, které jsou klíčovým dodavatelem metalurgického uhlí na americké i mezinárodní trhy.
V roce 2019 měla společnost Blackhawk Mining obrat přes 1 miliardu amerických dolarů a její EBITDA činila 120 milionů dolarů. Tykačova skupina kupní cenu neoznámila, může se ale pohybovat kolem půl miliardy dolarů, v přepočtu tedy 12 miliard korun. Další podrobnosti zjišťujeme.
„Převzetí této společnosti představuje velmi významný vstup skupiny Sev.en Energy do těžby metalurgického uhlí. Blackhawk je skvělá společnost s vysoce produktivními a plně vystrojenými doly a velkými zásobami uhlí,“ uvedl Alan Svoboda, výkonný ředitel Sev.en Energy, který vede mezinárodní expanzi skupiny.
„Těšíme se na spolupráci s Blackhawkem, jeho vedením i zaměstnanci. Chceme se aktivně podílet na dlouhodobém úspěchu společnosti a vytvoření platformy pro další růst v regionu.“
Generální ředitel Blackhawk Mining Jesse Parrish jeho slova potvrzuje. „S podporou Sev.en Energy máme skvělou šanci vykročit v současné tržní situaci správným směrem a také možnost využít synergií k dalšímu růstu v tomto odvětví. Těšíme se na integraci do portfolia skupiny Sev.en Energy, na spolupráci s týmem jejích špičkových odborníků i na nové cíle a výzvy a dosažení nových úrovní úspěchu.“
Pavel Tykač se tak v expanzi do USA řadí po bok Petra Kellnera, Karla Komárka, Daniela Křetínského či Patrika Tkáče. Nejbohatší Češi a Slováci využívají nižších cen a nakupují aktiva, která by pro ně ještě před pár lety byla nedostupná.
Příjmy skupiny Sev.en Energy činily v loňském roce 1,4 miliardy eur a EBITDA 319 milionů eur – a to se započítáním předběžných finančních výsledků společností InterGen a Alpiq Generation (CZ), nedávno přejmenovaných na Teplárnu Kladno.
Prvním krokem Sev.en Energy do odvětví metalurgického uhlí v USA bylo získání 17procentního podílu v Corsa Coal Corp. v květnu letošního roku.
Laboratoře společnosti AeskuLab spouští pro samoplátce testy na covid-19, které se cenou vymykají dosavadní praxi. Stojí 700 korun, tedy o tisícovku méně než standardní testy. Jedná se však o specifickou formu vyšetření, hodící se pouze pro určitou skupinu obyvatelstva.
Krevní testy zjišťují přítomnost protilátek IgG – právě ty vypovídají o prodělané infekci a stavu imunity. Na rozdíl od rychlotestů, kdy se odebírá krev z prstu, probíhá u této metody odběr z žilní krve a zájemce nemusí před odběrem navštívit lékaře.
Testy jsou vhodné především pro ty s podezřením, že nemoc v minulosti prodělali, ale už nemají příznaky. Hodí se také pro lidi, kterým po kontaktu s nakaženou osobou končí karanténa, případně pro kohokoli, kdo chce vědět, zda onemocnění neprodělal s malými nebo žádnými příznaky.
Metoda se naopak nehodí pro akutní případy, u nichž projevy onemocnění ještě přetrvávají. Člověk s příznaky onemocnění covid-19 si může udělat test zhruba po dvou až třech týdnech po jejich odeznění. Výsledky se pak dozví za jeden až dva dny od provedení odběru.
„Není třeba se obávat, že by zdraví přišli při testování
do kontaktu s nemocnými a nakazili se od nich. Pacienty s příznaky
nemoci vůbec neodebíráme, těm se i nadále doporučuje nejprve
kontaktovat svého praktického lékaře,“ říká Kamil Doležel,
ředitel laboratoří AeskuLab.
Testování na protilátky IgG by mohlo současně pomoci upřesnit stupeň promořenosti populace. Tu je zatím obtížné určit, protože se u velkého počtu nakažených žádné příznaky neprojeví.
Kde jinde než ve čtvrti mladých a neklidných na Letné by měl otevřít obchod, jehož kritérium pro výběr sortimentu je být co nejvíc eko. V pořadí pátá kamenná prodejna Freshlabels nabízí výhradně udržitelné značky a produkty, které jsou šetrné k životnímu prostředí.
„Obchod, kde budou jen udržitelné značky, jsme si přáli otevřít už dlouho,“ tvrdí Jan Bouška, jeden z dvojice zakladatelů. „Víc než kdy jindy je teď důležité myslet na to, co si kupujeme,“ vysvětluje, proč pro nový obchod zvolili eko pravidla.
Vysvětluje, že tím nemyslí jen téma klimatické krize, ale i současnou situaci kolem pandemie koronaviru. „Každý zákazník si teď mnohem víc rozmýšlí, co si pořídí, jestli je to dobrá investice a jakého chce podpořit prodejce,“ zamýšlí se pro Forbes Bouška.
A dodává, že mimořádná situace se výrazně dotkla i jejich podnikání. „E-shop nezvládl vykompenzovat zavřené prodejny, naše cíle pro letošní rok se pozměnily. Ale zároveň nás karanténa donutila k pozitivním změnám, které byly v našem podnikání potřeba,“ hodnotí.
Jednou z nich je pozornost obrácená na udržitelné značky. Takzvaný Sustainable Tag, tedy splnění ekologických kritérií, dostalo v novém pražském obchodě 30 značek: mezi nimi třeba Patagonia, Fjällräven, Freitag či Houdini. Kromě oblečení tedy i boty, kosmetika nebo batohy.
„Vytvořili jsme vlastní systém hodnocení, který zohledňuje různé aspekty udržitelnosti, abychom nabízeli jen opravdu udržitelné produkty a ne ty, které jsou udržitelné jen naoko,“ dodává Jakub Veselský, druhý ze zakladatelů.
Freshlabels při schvalování značky hodnotí sedm kritérií: materiál, výrobu, znalost dodavatelského řetězce, rádius výroby (tedy vzdálenost jednotlivých fabrik), společenskou odpovědnost firem a získané certifikáty. Aby produkt Sustainable Tag získal, musí splnit alespoň čtyři z uvedených podmínek.
Leoš Mareš je první Čech, který žije v Česku, mluví primárně k domácímu publiku – a na sociální síti Instagram dosáhl na milion sledujících. Jediným jeho krajanem, který už tuto metu překonal, je bývalý fotbalový brankář Petr Čech. Ten ovšem žije v Londýně, příspěvky píše v angličtině a oslovuje globální obecenstvo.
Na první pohled se to může zdát jen jako hra s čísly, která sice hezky vypadá, ale nemá žádný reálný dopad. Jenže to není tak úplně pravda. Minimálně jde o potvrzení Marešovy schopnosti pracovat s touto sociální sítí i svou cílovou skupinou. A také velkou pomoc v jeho byznysových aktivitách na síti, která je dlouhodobě hlavním zdrojem příjmů populárního moderátora.
„Obchodně to je pro mě další level. Je to status, podobně jako když se někdo dostane do miliardářského žebříčku,“ nabízí přirovnání Mareš. Netají se tím, že ze svého Instagramu chce udělat seriózní obchodní platformu pro komerční spolupráce s jasnými a silnými čísly.
„Jsem obchodník, živím se tak celý život. Už mám klientům co nabídnout a milion sledujících mi v tomhle směru určitě ještě pomůže to celé posunout dál.“
Mareš byl na českém Instagramu jeden z prvních, kdo rozjel reklamní formát naplno. Byly doby, kdy měl ve feedu skoro stejně reklamních příspěvků jako těch „civilních“. To se ovšem v roce 2018 náhle změnilo: Mareš razantně zdražil svůj ceník a tím omezil počet komerčních spoluprací.
Momentálně drží ty dlouhodobé jen se dvěma klienty: řetězcem Penny Market a sítí čerpacích stanic Benzina. Ročně mu přinesou na několik milionů korun. Jednorázové spolupráce, obnášející dvě fotky do feedu a dva sety videí na instastories, vyjdou na 400 tisíc korun.
Tento formát si vyzkoušela například síť vyhlášených kaváren IF Café. „Byla to nejlepší investice, kterou jsem kdy udělal,“ říká Jan Ševěček, majitel IF Café. „Byl to brutální zásah, prostě marketing s okamžitým dopadem. V kavárnách jsme hned poznali jeho followery, často měli Gucci boty. A když měl Leoš loni koncerty v O2 areně, měli jsme tři dny narváno.“
Mareš ve spolupráci s IF Café propagoval především zákusek zvaný Citron za 189 korun – a přes vysokou cenu se ho prodalo už 18 tisíc kusů. Ve dnech, kdy moderátor sladkost na Instagramu sdílel, měla kavárna v Jungmannově ulici dokonce dvojnásobné tržby.
Leoš Mareš byl ještě před rokem v počtu followerů daleko za modelkou Karolínou Kurkovou či kreslířkou Silvií Mahdal a na podobné úrovni jako youtubové hvězdy Shopaholic Nicol s Jirkou Králem. On sám měl ovšem v hledáčku jiný cíl: slovenského youtubera Daniela Štraucha, vystupujícího pod přezdívkou GoGoManTV. Ten totiž „mluví“ ke stejnému československému trhu.
Lovec followerů | Foto Jiří Turek
Mareš na GoGoMana léta ztrácel stovky a pak desítky tisíc followerů, nakonec však kolem něj ve finiši profrčel a protnul „milionovou“ pásku jako první. Moderátorovy denní přírůstky totiž v poslední době dramaticky zrychlily: zatímco dřív bylo standardem 300 nových lidí denně, loni příliv nových fanoušků akceleroval na 500 a velký zlom nastal po lednovém Dobrodnu a s nástupem koronakrize.
Během ní se počet nových uživatelů v průměru zvýšil na 1000 každý den. A když se blížilo vyvrcholení televizní soutěže Superstar (finále sledovalo víc než milion diváků starších 15 let), bylo to ještě více.
„Překvapilo mě, kolik lidí dosáhnutí milionu followerů najednou řešilo. Sledovali to jako start rakety SpaceX, bylo tam i podobné odpočítávání a fandění,“ přibližuje Mareš.
Minulý víkend ten moment nastal. V sobotu ve tři odpoledne byl Mareš na cestě po dálnici D5 směr vodní nádrž Hracholusky, kde jeho syn trénoval na vodních lyžích. S každým načtením instagramového profilu mu přibylo deset patnáct followerů a z poslední várky, která následovala po čísle 999 992, Mareš přesně našel sledující s pořadovým číslem 1 000 000 – Pavlu z Českých Budějovic.
„Leoš je jedna z největších televizních a moderátorských celebrit, která velmi brzy pochopila, že sociální sítě a konkrétně Instagram jsou neuvěřitelně mocný nástroj. Proto se z celebrity stal zároveň i největším social media influencerem v Česku a gratuluji mu k tomuto milníku,“ říká Jan Řežáb, zakladatel společnosti Socialbakers.
Na milion sledujících velmi brzy dosáhne i zmíněná Silvie Mahdal, autorka kresby na titulní straně dubnového Forbesu. A zanedlouho se určitě dočká i GoGoMan.
Překročení počtu milion sledujících ocení i charita. Mareš svůj #dobroden pořádá pravidelně v lednu, kdy za každého followera pošle na dobročinné účely jednu korunu. Navíc své sledující sčítá s těmi, které má jeho manželka Monika. Momentálně to je dohromady skoro 1,4 milionu a je jisté, že do příštího ledna tento počet ještě výrazně naroste.
Největší skupinu followerů tvoří ženy.
„Je to super, samozřejmě tradici dodržím. I když budu muset na Dobroden začít šetřit jako na daně,“ usmívá se Mareš. Další metu prý nemá, rekordman Cristiano Ronaldo je se svými 221 miliony followerů nekonečně daleko a na další posun v počítadle nezbývá než trpělivě čekat: v milionových řádech už potřebujete pohnout s číslem za desetinnou čárkou, tedy přidávat nové sledující po statisících.
Mareš se na svém instagramovém účtu profiluje jako kreativní entertainer. Však i on sám o Instagramu říká, že ho bere jako osobní zábavní kanál. „Je to taková instagramová ranní show,“ popisuje při večeři nad entrecôte v malostranském podniku Cafe de Paris a dává mi nahlédnout do statistik svého profilu.
Největší skupinu followerů tvoří ženy mezi 25 a 34 lety žijící v Praze. Z údajů také vyplývá, že Mareše sleduje 200 tisíc Pražanů, což není vůbec zanedbatelné číslo.
Když jsme o Marešově byznysu psali předloni, skladba jeho příjmů vycházela následovně: pět procent rádio, 10 procent koncerty, 10 procent účinkování v televizi, 25 procent moderování soukromých akcí a 50 procent Instagram. Tehdy jsme moderátorův celkový roční obrat odhadli na 90 milionů korun.
Nezaměnitelná póza | Foto Benedikt Renč
Teď je to ovšem kvůli koronaviru úplně jinak. Marešovy příjmy se oproti normálu propadly o 80 procent a Instagram získal zcela dominantní roli. Událostí k moderování je nula a letošní koncerty v O2 areně byly přesunuty na příští rok. „Za tři měsíce jsem měl jedinou akci,“ odkazuje Mareš na květnový Autokoncert na okruhu v Mostě.
A sám dobře ví, že se musí snažit. „Jsem pořád motivovaný, protože nejsem rentiér a byznys nejede sám od sebe,“ dodává. „Proto mám radost z každého dílčího úspěchu.“
Hostem dnešní Forbes BusinessClass bude podnikatel Leon Jakimič, zakladatel designové a sklářské společnosti Lasvit. V loňském vydání speciálu Forbes Life jsme vám představili její unikátní nové sídlo, text u příležitostinadcházejícího vysílání přinášíme i na web.
„Jak velký je pro nás tohle místo zlom? Na stupnici od jedničky do desítky asi devět,“ přiznává zakladatel Lasvitu Leon Jakimič, zatímco s výrazem mladého papeže prochází novým firemním sídlem. Impozantní prostory, jejichž vybudování stálo 100 milionů korun, si prohlíží, jako by je viděl poprvé – přece jen tu od června, kdy se „headquarters“ otevřelo, byl jen párkrát.
A že je na co se dívat. Jakimič nechal zrekonstruovat dvě roubenky z 18. století, z nichž se v jedné příznačně nacházela sklářská škola, a mezi nimi postavil nevídaný skleněný dům. Spojil tak inovace s tradicemi, přesně jak to má celá firma ve své DNA.
V hlavní zasedačce se nachází nevšední betonová klenba, kterou údajně dokáže udělat „jeden, maximálně dva dodavatelé v Česku“. Na poličkách jsou vystaveny exponáty od slavných umělců a ostatně i Lasvit se díky B2C kolekcím stále více dostává na poličky a do domovů znalých zákazníků.
Leon Jakimič | Foto Jiří Turek, Jana Jabůrková
„Před šesti lety to bylo okrajové, pár svítidel a konec. Dnes jich máme spoustu, a to společně s nápojovými sadami či vázami. Už to představuje skutečně zajímavé objemy, přibližně 10 procent obratu,“ vypočítává Jakimič, který se nikdy netajil ambicemi vstoupit vlastníma nohama do retailu – po showroomech v Praze a New Yorku chce do Londýna, Paříže, Hongkongu či Tokia.
Unikátní stavba je kompletně obložená skleněnými taškami, které nápadně připomínají ty klasické břidlicové. Lasvit je vyvinul speciálně pro své sídlo, a na žádné jiné budově na světě je proto nenajdete. O podobnou nenapodobitelnost se ostatně novoborská firma snaží i ve své tvorbě.
Lasvit vlastní prostory nikdy neměl, firma si dříve pronajímala areál v Milovicích a poté prostory v budově novoborské pošty, což Jakimič považoval za velké omezení. „Kolikrát přišli klienti na návštěvu s tím, že o nás čtou všude možně. Poté dorazili na poštu a trochu vystřízlivěli,“ usmívá se podnikatel, který se teď sídlem může hrdě chlubit.
„Je to běh na dlouhou trať, ale chci u Nového Boru vybudovat kompletní řemeslné městečko, kde by byla veškerá výroba skla, kovovýroba a ukázky, co všechno sklo dokáže,“ rozvíjí svou další vizi.
„Chci, aby se tam jezdili učit a dívat lidé z celého světa, protože přesně tohle si náš sklářský region zaslouží.“
Celý článek o novoborském sídle firmy Lasvit najdete ve Forbesu Life 2019. Lístky na dnešní online přenos Forbes BusinessClasss Leonem Jakimičem zakoupíte zde.
Říká se, že výraz krize znamená v čínštině to samé co nebezpečí i příležitost zároveň. Je to sice mýtus, ale sklářská firma Lasvit, pro kterou je čínský trh klíčový, potvrzuje, že přinejmenším ve světě byznysu tahle dvouznačnost může fungovat dokonale.
Společnost, kterou v roce 2007 založil Leon Jakimič, má nakročeno k rekordnímu roku – přestože 90 procent jejího obratu tvoří unikátní a nákladné instalace kombinující sklo a světlo pro luxusní hotely, kasina, rezidence nebo zaoceánské lodě. Tedy odbytiště, která se v krizi obvykle škrtají jako první.
„Všechny nás to popravdě překvapilo, protože ještě v únoru jsme měli strach, co se bude dít. A já jako majoritní vlastník největší. Ale nakonec se podařil malý zázrak a bude to pro nás nejlepší rok v historii. A roste nám počet projektů i pro další roky,“ přiznal Jakimič ve včerejším přímém přenosu Forbes BusinessClass.
Lasvit je jedním z mála skutečně globálních brandů z Česka: centrálu má sice v severočeském Novém Boru, kde jeho skleněné skvosty také fyzicky vznikají, ale zastoupení má dnes po celém světě od New Yorku po Hongkong, kde také Jakimič poslední dvě desetiletí žije.
Firma se 400 zaměstnanci loni hospodařila s obratem 48,7 milionu dolarů (1,2 miliardy korun), ale letos by to mělo být už 56 milionů dolarů. Nečekaný skok je vidět i na počtu zakázek – v průměru jich mívá do konce května uzavřených zhruba 100, zatímco letos to bylo už 171.
„Pohybujeme se v takovém niche segmentu, kde jsou zřejmě klienti, pro které je krize opravdu spíš příležitost. Developeři, kteří staví luxusní hotely, se nenechali krizí rozhodit, a naopak si řekli: Hotel je stejně zavřený, tak ho aspoň můžeme konečně zrekonstruovat,“ uvažuje Jakimič.
Patrné to prý bylo hlavně u zákazníků v Číně, mezi kterými byla i firma Imperial Pacific, pro kterou Lasvit zkraje roku po téměř třech letech práce dokončil své monumentální dílo za 250 milionů korun v podobě dvou skleněných draků pro kasino na ostrově Saipan.
„Měl jsem vždycky vizi, že Lasvit bude inspirovat celý svět, a letos jsme se konečně dostali do fáze, kdy můžeme nejen inspirovat, ale i vydělávat. Za těch 13 let jsme nikdy nebyli v nějaké ztrátě, ale měli jsme pár slabších let. Letos to ale naštěstí bude naopak,“ pochvaluje si Jakimič a dodává: „Hodně nám v tom pomohla i nedávná decentralizace projektové části firmy. Rozdělili jsme ji na pět nezávislých buněk rozmístěných po celém světě a to nám obrovsky zvýšilo efektivitu.“
Inspirativní je koneckonců i způsob, jakým svoji firmu krizí provedl. Přestože nyní má Lasvit o zhruba 30 zaměstnanců méně, Jakimič říká, že by k jejich odchodu stejně nejspíš brzy došlo a že šlo v nadsázce o ozdravný proces. Do žádného dalšího propouštění už se nakonec pouštět nemusel.
„Na začátku jsem čekal, že přijde velký propad, takže jsem uvažoval, že si všichni snížíme platy, ale protože nejsem šéf diktátor, ptal jsem se na názor i kolegů okolo sebe. A ti mi říkali: Leone, žádný problém zatím nevidíme, pojď spíš osekat náklady, které jsme měli osekat dávno,“ popisuje Jakimič, jak nakonec snížil náklady firmy o tři miliony dolarů, aniž by se to dotklo kapacity firmy.
„Jsem rád, že jsem nedal na svůj instinkt. Mohli jsme si platy snížit a zakopat se, asi bychom to také přežili, ale je dobře, že jsme to neudělali, a naopak jsme investovali do růstu,“ říká.
Nová situace ve světě ho také donutila urychlit úvahy o tom, aby se i Lasvit pustil do e-commerce, a výsledkem je, že si už za pár týdnů budete moct koupit menší svítidla, nápojové sklo nebo vázy online. Do online světa pak bleskově převedl i všechny svoje obchodníky po celém světě, kteří se s klienty sice nemohli potkávat osobně, ale přes videokonference mohli zůstat v kontaktu dál.
„Věděl jsem, že teď nic nového neprodají, ale důležité bylo, že klientům naslouchali a ptali se, jak jim mohou pomoct. Obecně bych řekl, že se schopnost naslouchat ukázala v krizi jako extrémně důležitá. Také se potvrdilo, jak je důležité snažit se být v tom, co děláte, nejlepší. Protože když přijde krize a lidé si víc rozmýšlejí, co si koupí, tak minimálně ve světě luxusu raději sáhnou po tom nejlepším,“ dodává.
Jako výhoda se pak ukázalo i to, že Jakimič od začátku Lasvit budoval jako nikoliv českou nebo evropskou, ale globální firmu s českým srdcem. „Analytici nám vždy říkali, že jsme moc rozkročení, že se snažíme být všude, ale přitom si vyzobáváme jen takové třešničky na dortu, což je strašně drahé. Teď se ale ukázalo, že je to v krizi spíš výhoda. Když nastane v jednom regionu problém, zastoupí ho jiný,“ popisuje.
A krize mu nakonec nepřímo ulehčí i zásadní rozhodnutí, které si na letošní rok naplánoval – po 25 letech v zahraničí se i s rodinou vrátí do rodného Liberce, což je krok, kterého se díky digitalizaci nebojí už tolik jako dřív. „Během krize, když jsme byli všichni uvěznění doma na home officu, jsem si uvědomil, že firma se dá řídit opravdu odkudkoliv na světě,“ usmívá se Jakimič.
Co si z krize odnesl Leon Jakimič a jakou inspiraci si z toho můžete vzít vy:
Naslouchejte kolegům a nesnažte se všechno vyřešit sólo. Udrží to motivaci vašich lidí, přinese komplexnější pohled na věc a můžete tím zabránit zbrklým a kontraproduktivním rozhodnutím.
Zvyšte frekvenci komunikace směrem do celé firmy, nedáte tím prostor pro nepodložené spekulace.
Aktivity, které nejsou klíčové nebo nemají vysokou pravděpodobnost dodatečných příjmů, odložte, původní plán se stává ohebným.
Lokálnost není výhoda. Být globální firmou je v krizi bezpečnější strategie – když nějaký region vypadne, jiný jej nahradí.
I během krize nezapomínejte na svou vizi, tedy to, co jako firma chcete dokázat, protože bez centrální myšlenky je firma jen rozevlátou bandou lidí bez hlubšího propojení. Ale pozor, vize, která říká pouze „vydělat peníze“ nebo „přežít“, nestačí, aby lidem dávala práce smysl a skutečně se semkli.
Během videokonferencí je ještě důležitější naslouchat než během osobních schůzek. Zaměstnanci nebo klienti, kterým voláte, musí cítit, že vám na nich opravdu záleží jako na lidech, ne jen na jejich výkonu nebo objednávkách.
Pokud máte schopné manažery, decentralizujte operativní řízení a vytvořte autonomní týmy. Nejenže tím zvýšíte motivaci a efektivitu, ale v době karantény, kdy je ztížená komunikace mezi lidmi ve firmě, tím zároveň nezpomalíte její chod.
„Jsme téměř vyprodaní, neuvěřitelný fičák. Místo 15 tisíc kol máme k dispozici pět tisíc, a to jsme dovezli vše a včas,“ směje se Martin Havlena, šéf a spolumajitel značky jízdních kol Author.
Shrnuje tak poznatky obchodníků, ale také nakupujících z posledních týdnů. Vzhledem k očekávanému většímu trávení dovolených v Česku se podstatně více prodává sportovní náčiní, jako jsou kola, trampolíny či kolečkové brusle.
Nedostatek je především v dětských kategoriích, což souvisí i s „domácím vězením“ dětí v době koronavirové krize a uzavřených škol. „Dětská, MTB 29 a krosová kola mizí fofrem,“ dodává Martin Havlena. Jeho slova potvrzují také zástupci velkých sportovních řetězců, jako je Decathlon a Sportisimo. „Inline brusle se u nás takřka vyprodaly,“ říká Pavel Vajskebr ze Sportisima.
Situace přitom může být komplikovanější ještě kvůli tomu, že většina sportovního zboží se vyrábí v Asii a dodávky do Evropy byly kvůli pandemii zhruba na dvě měsíce letos přerušeny.
„Kola jsou vyprodaná a já nemám co nabídnout ani kamarádům, kteří mi volají téměř denně,“ vysvětluje Radim Brož, šéf a spolumajitel výrobce bicyklů 4Ever ze Studénky. „Bohužel kvůli dlouhým dodacím termínům na většinu komponent s tím teď nikdo není schopen nic rychle udělat. Zhruba dva a půl měsíce neodešlo z Číny téměř nic.“
Situace je však podle něj kvůli nabouranému dodavatelskému řetězci nepřehledná, a tak se nakonec v průběhu léta může ještě ukázat, že zboží je víc než dost.
„Nikdo totiž přesně neví, jaké zakázky se podařilo krátit a jaké ne. To znamená, že na cestě do Evropy mohou být desítky tisíc bicyklů a vše dorazí s dvou- až tříměsíčním zpožděním, tedy v termínech červen–červenec,“ dodává Brož. Aktuálně ale přestává být na výběr.
Londýnský Borough Market, kodaňský Kødbyen nebo madridské Mercado de San Miguel. Po bok ikonických evropských tržišť, která umí být živými centry místního života i magnetem pro turisty, by se měla do pár let zařadit i Pražská tržnice.
Magistrát plánuje do revitalizace místa s obřím potenciálem, dřímajícím pod zanedbanou fasádou, investovat přes dvě miliardy korun. Alespoň tak to navrhuje ekonomická studie, kterou si nechal zpracovat Institut plánování a rozvoje hlavního města Prahy.
Analýza vypracovaná poradenskými agenturami 4ct a JLL vytyčila návratnost investice na 13 až 16 let. Poradci zhodnotili potenciál areálu a navrhují dlouhodobě udržitelné ekonomické modely a funkční priority ve využití.
Důraz klade studie na retail a služby, které by měly tvořit necelých 30 procent náplně Tržnice. Lehce přes 20 procent by měl v doporučovaném mixu zabrat tvůrčí průmysl, který se už v Tržnici celkem zabydlel: v jedné z hal sídlí Jatka 78, oblíbená scéna pro nový cirkus, tanec nebo také alternativní divadlo, která ve svého času nejúspěšnější crowdfundingové kampani českého internetu vybrala na rekonstrukci přes dva miliony korun.
Do Galerie Trafo, obývající další z hal, se pro změnu naučili chodit příznivci progresivního výtvarného umění a pravidelně se tam koná designový MINT market. Radnice sedmé městské části, pod kterou spadá i Tržnice, navíc podporuje vznik kreativní zóny Art District 7.
Ta by měla koncentrovat jak instituce s provozními rozpočty v desítkách milionů korun, tak menší aktivistické kulturní projekty. Příští rok město plánuje vypsat soutěž na novou koncertní síň v bezprostředním sousedství.
V jatečních halách by tak své místo mohly najít další divadelní scény, umělecké ateliéry, startupové inkubátory, dabingová studia nebo kluby. Rozsáhlá otevřená prostranství jsou zase optimální pro hudební produkce.
„Dostatečná vzdálenost od obytných oblastí umožňuje, aby byl trh otevřený nonstop,“ uvádí studie a dodává, jak zahraniční příklady potvrzují, že je noční ekonomika nezanedbatelnou součástí ekonomické udržitelnosti oblasti.
Studie dále navrhuje zřízení Centra českého designu a Tržnice by se měla stát také jedním z gastronomických center města. Asijskou kuchyni, kterou dnes prezentují vietnamští stánkaři na jedné a fusion restaurace Sasazu na druhé straně, by mělo doplnit několik hal s různorodou nabídkou.
Díky urbanisticko-architektonické studii, vypracované studiem CMC architekta Víta Másla, má město představu, jak by změna mohla vypadat. Například jednolitou zeď ohrazující prostor jedenapůlkrát větší, než je areál Pražského hradu, by mohly nahradit modulární stánky a přibýt by měla stromořadí či vodní prvky, které budou místo v létě ochlazovat.
Novou dominantou by se mohla stát vyhlídková věž coby memento zbořeného komína i průmyslové minulosti. „Každá ze sedmi funkčních zón, které nadefinovala ekonomická studie, by měla mít vlastní centrální prostranství pro setkávání,“ popisuje architekt Máslo vizualizace, které ukazují na záměr vizuálně sjednotit prostor, připomínající donedávna spíš devadesátkový bazar.
Ostatně „uklízet“ začalo město památkově chráněný areál už loni. Zmizely nepovolené reklamy a leckteří stánkaři, pro prémiovou lokalitu na hraně historického jádra nejspíš až příliš rázovití, se z otevřených prostranství schovali do jedné z hal.
„Přerod Tržnice by měl probíhat za plného provozu a bude to spíš evoluce než revoluce,“ tvrdí náměstek pražského primátora Pavel Vyhnánek, který se v dění kolem pražských Holešovic mimořádně angažuje. Po táhlých soudních sporech se město podle Vyhnánka letos vypořádá i s firmou Showtime, která v areálu provozovala nevěstinec.
První větší investiční akce v řádech nižších stovek milionů korun jsou naplánovány už na letošek. „Nejprve potřebujeme vybudovat sítě, dnes totiž řadu objektů neumíme napojit na odpady, a další rekonstrukce by tak neměla smysl,“ konstatuje Vyhnánek. Na spadnutí je oprava někdejší masné burzy, která patří k nejvýstavnějším budovám – svého času tu měla filiálku Řeznicko-uzenářská banka i pokladna, přes kterou šly veškeré transakce v jatečním areálu.
„Věřím, že začas se nám podaří Tržnici jakožto symbol vykradeného města proměnit v nový symbol současné, úspěšné Prahy,“ deklaruje náměstek primátora priority města.
„Chceme nabízet řemeslnou domácí kuchyni se současným twistem,“ usmívá se Filip Novák nad piknikovým košem naplněným „delikateskami od naší mámy“. Jeho stejnojmenná cateringová značka si za pět let vybudovala solidní klientelu s eventy typu pražského Designbloku a letos otevírá své druhé bistro.
Podnik nazvaný lapidárně No. 2 je součástí nového volnočasového areálu, který nedávno zpřístupnilo veřejnosti Výstaviště Praha.
„Máme tu největší parkourové hřiště v republice, dětskou lanovou dráhu, obrovské pískoviště, boulderovou stěnu či piknikovou zónu s elektrickými grily,“ předvádí dosud nejhmatatelnější výsledek práce nového vedení městské akciovky předseda jejího představenstva Tomáš Hübl.
To převzalo Výstaviště Praha po politické výměně na pražském magistrátu s jasným cílem – setřít z místa omšelou patinu i trochu podivnou pověst a areál o výměře 36 hektarů, který míval dříve zejména utilitární využití, otevřít a zatraktivnit pro co nejširší veřejnost.
Když míjíme leknínové jezírko ve spodní části Výstaviště, zdá se, že záměr se daří – ještě před rokem zpustlé prostranství je obsypané návštěvníky a vypadá jako z příručky o oživení městského života. Do revitalizace velkorysé plochy na hraně největšího městského parku Stromovka investovalo hlavní město Praha prostřednictvím své akciové společnosti Výstaviště Praha doposud 130 milionů korun.
Filip Novák v prostoru No. 2 | Foto Michael Tomeš
Dalších 250 milionů je alokováno v investičním plánu pro letošek. Začít má rekonstrukce dalších tří z více než desítky objektů na Výstavišti, které tvoří docela unikátní soubor i v evropském měřítku. „Do budov ale desítky let nikdo neinvestoval, jsou většinou v dezolátním stavu,“ konstatuje Hübl.
Nedávná koronakrize paradoxně tempo prací, které do té doby limitovalo komerční užívání areálu, výrazně nakopla. „Chopili jsme se příležitosti a rozhodli se čas, kdy je areál uzavřený, maximálně využít, což se díky výborné spolupráci s magistrátem, zejména naším gesčním radním Pavlem Vyhnánkem, povedlo,“ shrnuje Hübl.
A tak bedňáky, kteří by za standardních okolností v těchto dnech stavěli stage pro hudební festival Metronome Prague, vystřídaly bagry a rozjásané festivalové návštěvníky nahradili maskovaní hosté mířící do odběrového centra pro testování covidu-19.
Odvrácenou stranou stavebního ruchu jsou propady v příjmech. Firma se po vyrovnaném hospodářském výsledku v loňském roce dostala do ztráty. Hned v březnu po dvou týdnech provozu skončila matějská, která do firemní pokladny přináší tři miliony korun za nájem.
A pak už následovala jedna zrušená akce za druhou. „V září budeme jen na ztrátách z pronájmů v minusu 30 milionů,“ zachmuří se Hübl.
Za předchozích vedení hospodařila akciovka se ztrátou celkem běžně, a to i za dob, kdy si areál od města pronajímala Incheba. Tehdy byl majitelem firmy ruský podnikatel Alexander Rozin. V roce 2018 však Inchebu koupila konkurenční ABF, provozující veletržní areál v Letňanech, kam vzápětí přesunula klíčové veletrhy z centra Prahy.
Bistro No. 2 | Foto Michael Tomeš
„Éra velkých veletržních akcí, pro které byl areál budován, je pryč a my neaspirujeme na jejich pořádání,“ tvrdí současný předseda představenstva s tím, že do budoucna by chtěl mít na Výstavišti spíš mix kulturních a kongresových eventů, plesů, koncertů, populárních maker fairů či veletrhů nových technologií.
Současná
krize mu nejspíš pomůže i při vyjednávání o nové smlouvě
s městem, kterému akciová společnost Výstaviště Praha
spravuje majetek, ale rovněž platí nájem ve výši 23 milionů
korun. „Město nám bude muset pomoct snížením nájemného.
Současně hledáme možnosti, jak na Výstaviště dostat akce,
které by tu jinak nebyly,“ říká Hübl.
V jeho kanceláři si podávají dveře producenti kulturních eventů podpořených městskými granty, kteří kvůli stávajícím hygienickým opatřením nemůžou své akce uskutečnit v plánovaných prostorách. A hrozí jim tak, že budou muset granty vracet.
„Pro mnoho z nich by to bylo likvidační. Snažíme se proto společně najít win-win řešení, kdy by akce realizovali u nás za zvýhodněných podmínek. Nám by to uhradilo alespoň provozní náklady a zredukovalo ztrátu, oni by realizovali své projekty a přežili.“
Pražské Výstaviště | Foto Michael Tomeš
V létě bychom se tak mohli dočkat zajímavého multižánrového festivalu – v souladu s Hüblovými ambicemi o vlastní dramaturgii. „Chceme změnit profil Výstaviště tak, aby to nebylo jen oplocené místo k pronájmu, ale aby tady lidé rádi trávili čas celoročně a našli k tomu potřebné zázemí i obsah.“
Předpoklady pro to areál má. Na rozlehlé ploše už teď najdou návštěvníci vedle nové open air zóny i bazén či zimní kluziště. A řadu dalších atrakcí, u kterých je nezbytné oprášit historizující nostalgii, aby odpovídala současným standardům.
Občas to jde i bez masivních investic. Například u Imaxu 19. století, Maroldova panoramatu, stačilo spolu s drobným světelným redesignem prodloužit otvírací dobu už od rána. „Stalo se tím dostupné pro školy, jejichž návštěvy jsme podpořili zavedením jednotného vstupného s planetáriem. Předloni památkově chráněnou atrakci navštívilo 2200 lidí ročně, loni číslo vzrostlo na 8000,“ konstatuje Tomáš Hübl.
Dříve se prý běžně stávalo, že den před velkou produkcí se rozkopala plocha, na níž se měla akce konat. „Různá oddělení spolu zkrátka nekomunikovala.“
Dramaturgické plány ale bude moct Hübl se svým týmem naplno realizovat nejdřív za pět let. Chátrající městský majetek předtím čeká zásadní rekonstrukce. Největší sousto představuje dostavba Průmyslového paláce, která by měla začít na podzim. Levé křídlo secesní památky vyhořelo v roce 2008, a tak se nabízí otázka, proč její příprava zabrala celých 12 let.
Tomáš Hübl | Foto Michael Tomeš
„Důvodů je zřejmě spousta, od řešení odpovědnosti za požár přes názorový nesoulad nad podobou dostavěného křídla, obrovskou rozpočtovou nákladnost akce až po procesní a právní komplikace s vyhlášením výběrového řízení na dodavatele,“ odhaduje současný předseda představenstva.
Ještě před uzavřením paláce chce Hübl stihnout opravit devadesátkové Křižíkovy pavilony, divadlo Spirála i některé menší objekty, aby Výstaviště získalo náhradu za 11 tisíc metrů čtverečních Průmyslového paláce.
„Různorodá typologie objektů nám dává unikátní výhodu – po rekonstrukci bychom měli být schopni nabídnout nájemcům prostory pro jakýkoli typ akce. Honosný secesní palác, moderní výstavní pavilony, unikátní multifunkční sál s kruhovým jevištěm i sály pro menší eventy do 200 lidí, to vše v centru města,“ vyjmenovává Hübl a jedním dechem připouští obavy z rozpočtových škrtů městských investic.
Na opravu čeká taky Lapidárium, které užívá Národní muzeum. To schraňuje největší státní veřejně přístupnou sbírku kamenosochařství a architektonické plastiky v Česku. Když zaprší, mezi sousošími z Karlova mostu či z huti Petra Parléře ovšem pobíhají kustodky s kýbly. Do novorenesančního pavilonu totiž zatéká. Fasáda budovy opadává, výzdoba musí být schovaná pod sítěmi.
„Objekt je v havarijním stavu,“ připouští Hübl. Plánovanou rekonstrukci, která by navíc měla Lapidárium očistit od nepůvodních přístavků, ale brzdí žraloci.
Ne, není to vtip. Mořští predátoři plavou v stotisícových nádržích v Mořském světě, který se už před lety zabydlel v přístavku Lapidária ze 30. let, a dělají tak bizarní společnost třeba maršálku Radeckému, uskladněnému o pár metrů vedle.
Tomáš Hübl | Foto Michael Tomeš
„Provozovatel soukromé zoo je nyní ve výpovědní lhůtě. Do příštího června by se měl vystěhovat, už teď však hlásí, že není kam,“ předkládá mi Hübl jednu ze zdejších horkých brambor, kterou si s kolegy přehazují.
„Rádi bychom rekonstrukci Lapidária stihli v době dostavby Průmyslového paláce. Nedovedu si ale představit, že budeme rekonstruovat a v zadním prostoru budou akvária s rybami.“
Šéf Výstaviště věří, že s majitelem Mořského světa najdou kompromisní řešení – třeba mu pomohou s hledáním náhradních prostor, byť z právního hlediska k tomu není žádný důvod.
Podobných kostlivců padá na Výstaviště ze skříně více. Akciovka stále vede soudní spor s Agenturou Orfeus Miloslava Janíčka o autorská práva týkající se Křižíkovy fontány. Atrakce navržená slavným českým elektrotechnikem Františkem Křižíkem se poprvé rozsvítila před téměř 130 lety – v květnu roku 1891 u příležitosti Jubilejní zemské výstavy.
„Voda stříkala až do výše několika desítek metrů a v záři světelných zdrojů ji bylo vidět až ze Starého Města,“ stojí v heslu na Wikipedii. Na současném vzhledu se podepsaly úpravy v letech devadesátých. „Dnes má podobnou atrakci každý druhý obchoďák, o Las Vegas či Dubaji ani nemluvě,“ míní Hübl, „proto připravujeme studii na inovaci prostoru s velmi osobitou atmosférou.“
Ucelenou představu o příštím osudu Výstaviště Praha by měla shrnout rozvojová koncepce, kterou management Výstaviště plánuje představit v září. Tou dobou mu nejspíš připadne i správa dalšího zajímavého městského majetku, který rovněž čeká revitalizace – Pražské tržnice.
„Zatímco dnes jsme často obchodně v konkurenčním vztahu, sdružení pod jeden subjekt by nabízelo využívat oba městské areály synergicky,“ říká Tomáš Hübl.
Spojit potěšení s dobrým skutkem znásobuje potěšení. Tak to alespoň vidí v jedné z předních českých aukčních síní, v Galerii Kodl. Ta se rozhodla svoji tradiční jarní aukci na pražském Žofíně přesunout na listopad a místo ní uspořádat v pořadí už druhou charitativní online aukci na podporu lidí zasažených pandemií covidu-19.
Do nedělního odpoledne máte šanci na aukční platformě LiveBid zabojovat o skleněnou plastiku Virus Fighter. Sochař a sklář Rudolf Burda vytvořil speciálně pro tuto příležitost kosmický projektil z uranového skla, který symbolicky útočí na virus. „V jeho zrcadlovém povrchu se realita věrně odráží, ale skleněné plochy ji zároveň transformují do unikátního vesmíru,“ přibližuje koncept autor.
Vydražené peníze poputují v plné výši na účty pěti charitativních organizací: Domova sv. Karla Boromejského, Diakonie Litoměřice, Centra ARPIDA a na sbírku Nákup pro rodinu samoživitelky. Pátou organizaci si vybere nový držitel díla.
První online aukci na pomoc lidem zasaženým koronavirem uspořádala Galerie Kodl společně s Trafo Gallery na přelomu března a dubna. Obraz Jana Kalába Virus 0420 (anticovid) se v ní vydražil za 850 tisíc korun.
Jak upozorňuje specializovaný server Artplus, dosažená cena rázem Kalába vystřelila mezi nejdražší autory generace současných čtyřicátníků. „Dráž se v aukci prodala jen zlatá slza od Federica Díaze, dominanta česko-slovenského pavilonu na Expo v Šanghaji, která před třemi lety na aukci European Arts vystoupala na téměř 6,5 milionu korun,“ uvádí server.
Burdovy práce se v českých aukcích obvykle prodávají za nižší stovky tisíc korun, dílo Eye of the Space Ocean od Rudolfa Burdy dosáhlo v loňské aukci Galerie Kodl ceny 370 tisíc (s aukčními poplatky přes 440 tisíc). Současná virtuální aukce tak může pomoci nejen dobré věci, ale i jeho aukčním výsledkům.
Burda vystudoval zkraje 90. let sklářskou průmyslovku v Turnově a dva roky poté založil vlastní studio v Mladé Boleslavi. Jeho práci definuje geometrický minimalismus, často využívá kontrast kovu nebo nerezu se sklem.
Vytváří limitované série i autorské originály váz, skleněných objektů a atypických svítidel, ale i rozměrné instalace v architektuře. K dosud největším realizacím patří nerezová socha v Leitz Parku značky Leica v německém Wetzlaru.
V nenápadném areálu nedaleko smíchovského nádraží stojí tiše flotila asi tří desítek bílých obytných vozů, většinou zbrusu nových karavanů slovinské značky Adria Matrix s pořizovací cenou kolem 1,8 milionu korun. Ač by to k tomu mohlo na první pohled svádět, nejde o nabitý kemp u vody v nejrušnější turistické sezoně, nýbrž o zázemí tuzemského projektu Anywhere Campers podnikatele Miloslava Nováka.
Jediný vlastník poskytovatele internetu Airwaynet s obratem kolem 100 milionů ročně už sedmým rokem kromě hlavního byznysu půjčuje také karavany vyšší třídy zejména solventní zahraniční klientele, která s nimi následně brázdí Evropu. A až do letoška mu to šlo náramně.
„Obratově je to asi čtvrtina z toho, co děláme celkově, ale zároveň to představuje asi tři čtvrtiny všech problémů, které musíme řešit. A to nemluvím o letošku. I tak nás to moc baví,“ směje se Novák, od pohledu svéráz, když usedá do pohodlného koženého křesla v útulné obytné části jednoho z vozů a začne popisovat, co ho dnes nejvíc trápí.
Trh zahraničních turistů totiž letos úplně zmizel. Průšvih je to o to větší, že Nováka loňská skvělá sezona, kdy počet objednávek dalece přesahoval kapacity jeho vozového parku, nakopla natolik, že se letos rozhodl pro největší expanzi flotily v její sedmileté historii.
„Loni jsme měli 47 aut a pro letošní rok jsme objednali dalších 45, většinou těch v nejvyšší výbavě s automatickou převodovkou. Tedy tak, jak si to žádá zejména zámořská klientela,“ vyčísluje podnikatel, který v srpnu oslaví 40. narozeniny.
Podnikatel Miloslav Novák v jednom ze svých karavanů, které půjčuje turistům. | Foto Michael Tomeš
„Leden, únor ještě vypadaly dobře. Měli jsme velké objednávky od agentur z USA, Austrálie, Nového Zélandu. Chystali jsme velké kampaně, vše ukazovalo na výborný rok. Pak to ale během několika týdnů nabralo poněkud jiný směr,“ poukazuje stále ještě s úsměvem, byť už poněkud hořkým, na celosvětový kolaps spojený s globální virovou pandemií.
Část objednávek vozů se podařilo na poslední chvíli stornovat, byť se ztrátami. Ze 45 aut Novák stihl vystornovat 20, k tomu začal prodávat některá z roku 2018, aby nová flotila byla co nejmladší a také co nejštíhlejší. Letos by se počet karavanů ve službě měl ustálit zhruba na čtyřiceti.
Součástí strategie je také omezit nákupy vozů na leasing. Raději sáhl do rezerv a nové obytňáky kupuje za hotové, aby je bylo snazší případně prodat, kdyby se situace ještě vyhrotila. Teď už jen vyčkává, co nadcházející letní špička bez většiny zahraničních turistů udělá. I proto se snaží více oslovit domácí klientelu, ale moc dobře ví, že to nebude snadné.
„Nevíme, jestli se přece jen za měsíc neotevřou hranice a nebude se dát cestovat. Češi zase stále nevědí, kam přesně po Evropě budou moct cestovat. Všechno se hrozně těžko odhaduje, situace se rychle mění,“ dodává s nadějí v hlase. Už současné ztráty však mluví jasně – bez ohledu na budoucí vývoj bude letošní rok zejména o minimalizaci ztrát. Loni cestovatelský byznys utržil téměř 30 milionů, ještě v lednu Novák plánoval, že se díky novým vozům letos zvýší na 40 milionů.
„Teď počítám s nějakou hranicí 10 milionů korun, 15 milionů bych bral jako úspěch,“ vypočítává bez okolků. Ke všeobecné skepsi mu přidávají čerstvé zprávy od partnerských agentur, od kterých chodí jedno storno za druhým. „Před chvílí třeba přišla zpráva z Nového Zélandu, kde už klienti vědí, že je do Evropy letos vůbec nepustí. Pro nás to teď znamená vrátit asi 50 tisíc eur na zálohách. A to jde o čísla od jedné agentury. Uvidíme, co teď bude přicházet z USA a Austrálie,“ dodává s tím, že firemní cash flow je teď pod velkým náporem, ale zatím to s vypětím všech sil zvládají.
„Museli jsme sáhnout do rezerv. Osobně nesedím na velkých penězích, jsem nervózní, když peníze jen leží. Proto je vždy točím, posílám zpět do svých projektů, kterým věřím. Tím, že podnikáme v různých oblastech, se nám to daří vykrýt. Je to riziko podnikání. Takové cestovky nebo letecké společnosti jsou na tom asi hůř,“ vysvětluje smířlivě muž, který se podnikání věnuje už od konce 90. let, kdy mu dal přednost před studiem na Vysoké škole ekonomické.
Kromě půjčování obytných vozů Miloslava Nováka živí hlavně internetová firma Airwaynet. | Foto Michael Tomeš
Ke karavanům ho přivedly jeho cesty do Itálie, kam jezdil na přelomu tisíciletí ve své corole na dovolenou, ale toužebně sledoval právě ostatní cestovatele s obytnými vozy.
„Cestování karavanem se mi vždycky líbilo. Je v tom obrovský kus svobody. Když auto naložíte a vyjedete z Prahy na dálnici, vždycky mě ten pocit úplně dostane. Můžete jet kamkoli, když někde prší, prostě to jen otočíte a jedete jinam. Kola máte s sebou, mně se tam vejde i motorka nebo skládací katamarán. To je cestování, které si opravdu užijete,“ říká s upřímným zápalem.
Když se mu rozjelo podnikání s internetovým připojením, sám si pořídil starší italský rimor. A protože mu většinu roku stál u domu, půjčoval ho kamarádům. Zájem jeho kamarádů sílil natolik, že se rozhodl pořídit další karavan a začal je půjčovat profesionálně. To bylo v roce 2013.
Dnes patří mezi největší na trhu. Zakládá si na vysokém standardu služeb, hlavně na flexibilitě takzvaného one-way systému. Ten spočívá v tom, že klient není vázán žádným místem, kde si auto musí vyzvednout a kde ho vrátí. Perfektně nachystané auto, ve kterém se nachází moderní kuchyňka, sprcha, chemický záchod, úložné prostory až pro čtyři lidi, vše natřískané elektronikou, v mobilní garáži dvě horská kola, jeho lidé klientovi dovezou kamkoli po Evropě. Stejně tak ho mohou kdekoli vrátit. Je libo cesta Madrid–Stockholm? Není problém, Novákovi lidé auto zavezou na sjednané místo a na jiném místě si ho zase vyzvednou.
Ostatně s denní sazbou kolem pěti tisíc korun u nejlépe vybavených vozů nepatří k nejlevnějším, i proto Novák a jeho lidé cílili zejména na zámořskou klientelu.
„Snažíme se lidem vysvětlit, že cena odpovídá kvalitě služby a flexibilitě. Klient má k dispozici vždy prakticky nové vozy, perfektně čisté, připravené, plně vybavené. Jsme připraveni řešit technické problémy po celé Evropě. S klientem řešíme trasy, radíme, máme za ta léta zkušenosti. Máme pojištění na půjčování, pozor, to u konkurence není rozhodně běžné,“ vyjmenovává, a jak sám říká, zejména Čechům musí trochu upravovat zažitou představu, že dovolená v karavanu rovná se levná dovolená.
Součástí letošní ofenzivy bylo i pronajmutí velkého pražského kempu na Císařské louce, kam se vejde 65 obytných vozů a kde budují bistro, půjčovnu kol a dalších sportovních věcí a nové zázemí. Z kempu by měla být jakási pražská základna, kde by Američané či Australané mohli svou mnohatýdenní pouť po Evropě začínat nebo končit.
Obytné vozy stojí v areálu na Smíchově ladem. Chybí zahraniční turisté. | Foto Michael Tomeš
„Chtěli jsme tím doplnit naši nabídku. Praha si určitě zaslouží být na mapě podobných výprav. Nám to dává nové možnosti a také by nám to mohlo ušetřit část nákladů se stahováním aut. Bohužel současná situace nám i s tímhle plánem dost zamávala,“ a opět se ušklíbne. Cesta ze složité situace vede v obou případech přes českou klientelu.
Do kempu by měly dostat Pražany nejrůznější kulturní akce, atrakce pro děti i nabídky pro nejrůznější firemní akce. A více Čechů chce Miloslav Novák dostat i do své půjčovny. V květnu nasadil akční ceny, zkrátil minimálně zápůjční dobu – dřív bylo minimum sedm dní, teď lze bydlení na kolech otestovat i na prodloužený víkend. „Zkoušíme to, chceme to lidem hlavně ukázat. Ale upřímně, krátkými zápůjčkami bychom nemohli být živi. Je s tím příliš mnoho práce, úklid, dezinfekce, čištění ozonem, nebezpečí poškození,“ vysvětluje.
Klíč k úspěšnému přežití letošního krizového roku je podle něj v minimalizaci nákladů a také v tom, že auta ze dvora na Smíchově se nakonec přece jen rozpůjčují.
„Náš byznys je nastavený na zahraniční klientelu a dlouhé výpůjčky, třeba na celý měsíc. Odpovídají tomu auta, lidé a služby. Pokud bychom měli dělat jen pro český trh, museli bychom to přehodnotit,“ uzavírá povídání. V říjnu si chce po obtížné sezoně s kolegy sednout a říct si, kam dál. Zůstává ale optimistou, věří, že příští rok už se lidé z celého světa zase budou prohánět evropskými silnicemi v jeho karavanech.
Česká módní značka Pietro Filipi, patřící podnikateli Michalu Mičkovi, se v reakci na krizi chce více soustředit na online a zároveň oslovit mladší zákazníky. I proto se nově dohodla na spolupráci s českým e-shopem Footshop podnikatele Petera Hajdučka.
Návštěvníci e-shopu Footshop.cz si tak od minulého týdne mohou vybrat z několika kousků oblečení od PF, které mají dle firmy upoutat pozornost mladšího publika a přiblížit mu filozofii a směr značky.
„Spolupráci jsme navázali zejména proto, abychom oslovili mladší cílovou skupinu a posilovali naši pozici v online prostředí,“ vysvětluje Michal Mička. „Zároveň reflektujeme nutnost být viditelní na více místech a různým způsobem, to se jeví jako dlouhodobý trend,“ dodává podnikatel, pod jehož křídla patří i značky Kara a Etam.
Michal Mička, majitel Pietro Filipi
Trend ještě akcelerovala letošní pandemie, která nákupy ve velkém přesunula do prostředí internetu. Pietro Filipi podle firemního vyjádření přišlo během koronavirové krize o 100 milionů korun na tržbách, online prodeje se mu ale v pandemickém období zvedly o více než 100 procent. Z tohoto pohledu je tedy rozšiřování přítomnosti na internetu logické.
Problémy související s poklesem prodejů se nevyhnuly ani Footshopu, který má pět kamenných poboček. Drtivou většinu tržeb mu však generuje e-shop. „Rozšiřování sortimentu je pro nás prioritou. Tím spíš, když jde o exkluzivní české značky. Vzali jsme šaty od Pietro Filipi, oblékli do nich naši modelku, přidali stylové sneakers a hned je z toho zajímavé spojení,“ říká Peter Hajduček.
Modelka Footshopu v šatech od Pietro Filipi. Zdroj: Footshop.cz
Pietro Filipi chce v expanzi do multibrandových obchodů pokračovat. Na jaře jednala firma i s českým e-shopem Zoot, který spustil nový marketplace, kde nabízí zboží partnerských oděvních firem.
K dohodě mezi oběma stranami nakonec, údajně kvůli komplikované domluvě, nedošlo.
Lékárenská skupina bratří Kasů míří z hlediska finančních výsledků k dalšímu rekordnímu roku. Pilulka.cz si po loňskému roce zakončeném tržbami 2,4 miliardy korun nastavila letošní cíl na miliardy tři.
„Letošní rok je a bude velmi ovlivněn pandemií covidu-19. Po provozně dobrém začátku roku přišlo období března a dubna, které vystřelilo Pilulku výrazně nad plán,“ komentuje situaci spolumajitel Pilulky Martin Kasa. Místy šlo o skokový nárůst ve stovkách procent, zažehnutý zejména panickými nákupy v nejkritičtějších týdnech.
Podle Martina Kasy by měla nejsilnější česká větev – skupina působí i na Slovensku a v Rumunsku – dosáhnout provozní ziskovosti EBITDA 45 milionů korun.
Daní za skok v onlinu, který meziročně vyrostl o 48 procent, je koronavirem umocněná stagnace byznysu kamenných lékáren. Skupina jich v Česku má přes 150, z toho zhruba čtvrtinu vlastních a zbytek partnerských. Druhý muž bratrského tandemu Petr Kasa uznává, že posilování pozice v první kategorii spíše není namístě.
„Kámen vychází v lékárenství bohužel každým rokem hůř a hůř a trend, asi stejně jako v jiných oborech, není dobrý,“ říká Petr Kasa. V případném rozpínání půjde Pilulka.cz spíše cestou franšízingu.
Podobně to vidí Martin Kasa, jenž zvěstuje velké problémy lékáren, které nemají online podporu či výhodnou polohu. Druhé pololetí bude podle něj pro kamenné lékárníky velmi složité. „I vzhledem k propadu tržeb způsobenému nižší preskripcí léků očekáváme, že dojde k uzavření celé řady lékáren a ke konsolidaci trhu,“ míní.
Pilulka měla na letošní rok naplánovanou expanzi do Maďarska, kterou kvůli koronavirové situaci odložila a kapacity nasměrovala k rozvoji služeb na stávajících trzích – zejména projektu erecept.cz, skrze který lze domů objednávat léky na předpis.
V maďarský start Pilulka.hu doufají bratři Kasové na příští rok.
Několik týdnů nazpět řada Čechů ani nedoufala, že letošní dovolenou stráví jinde než v rodné zemi. I když se situace nakonec uklidňuje a postupně vrací do stavu před pandemií, tuzemské hotely se mezitím na léto zaplnily – a s nimi i jachty. Do konce prázdninové sezony jsou veškeré lodě u nás rezervované, hlásí největší globální vyhledávač plavidel Boataround.com.
„Meziroční vyhledávání jachet v Česku se za poslední tři měsíce zvedlo o 1780 procent. Něco takového jsme vůbec nečekali,“ říká Pavel Přibiš, výkonný ředitel Boataround.com. „Přičítáme to tomu, že se lidé jistili pro případ, že by hranice zůstaly dlouhodobě zavřené,“ dodává jeden ze dvou spoluzakladatelů portálu, který eviduje téměř 14 tisíc jachet v 900 lokalitách na pěti kontinentech.
Podle Přibiše jsou v tuto chvíli do konce léta vybookované všechny jachty na největších tuzemských přehradách: plné rezervace hlásí Lipno, Orlík, Slapy a například i Baťův kanál na jihu Moravy.
Zájemce o pobyt na vodní hladině prý nejvíce láká soukromí, klid, ale také cena. Například plachetnice na Lipně a Orlíku vyjdou zhruba na 300 korun na osobu na den, plně elektrický hausbót v Hluboké nad Vltavou je k mání za 2600 korun.
Tuzemských jachtařů ale nebude plno pouze u nás. Postupné rozvolňování opatření souvisejících s vycestováním v Češích probudilo zájem také o jachting v zahraničí. Především v Chorvatsku, kde vyhledávání lodí tohoto druhu vzrostlo meziročně o 620 procent. Na Jadran mohou Češi bez nutnosti absolvování karantény či předložení negativního testu na onemocnění covid-19.
„Čeští jachtaři hledali především destinace, kam je možné bez problémů dojet autem, takže vyhledávání jachet v Chorvatsku bylo ze všech zahraničních lokací nejsilnější,“ vysvětluje Pavel Přibiš.
Chorvaté ale v současnosti dle jeho slov rychle reagují na změny a snaží se o to, aby zabezpečili snadnou dostupnost svých hlavních destinací v okolí Splitu a Zadaru.
Ve věku nedožitých 75 let zemřel Aleš Buksa. Známý ostravský podnikatel, patriot a mecenáš vítkovického hokeje se proslavil jako průkopník multilevel marketingu v Česku. V roce 2015 jsme s ním přinesli profilový rozhovor, který nyní přetiskujeme.
Byly chvíle, kdy přišel na pódium, roztáhl ruce a 10 tisíc lidí skandovalo jeho jméno. Aleš Buksa se stal hlavním průkopníkem multilevel marketingu v Česku a mezi prodejci své společnosti LR Health & Beauty uctívaným guruem. Na prahu sedmdesátky sice z vrcholu pyramidy sestoupil, ale do důchodu se vlastně nikdy neodebral. Stal se z něho vodobaron v Africe.
Když Buksa slavil v říjnu 2015 své sedmdesáté narozeniny ve vyhlášené ostravské kavárně Elektra, přišlo 100 lidí, pil se Moët, zpíval Štefan Margita, ale s číslem 70 tam bylo třeba zacházet opatrně. Hlavně žádné bilancování. „Připadám vám snad na sedmdesát?“ odrážel energicky Buksa otázku na svůj věk. „Sedmdesát je mi jenom v občance. Cítím se na pětadvacet.“
Však Buksu také marně uhánějí úřady, aby si konečně požádal o důchod. Už několik let na něj má nárok, ale pohled na příjezdovou cestu k jeho domu naznačuje, že peníze od státu nepotřebuje. Právě si staví novou garáž, takže venku stojí Ferrari 458, Rolls-Royce Ghost, hybridní supersport BMW i8 (dárek manželce) a Porsche Cayenne.
Aleš Buksa v roce 2015 před svým domem v Malenovicích a sbírkou luxusních aut
„Víte, já jsem si v životě všechny materiální vize splnil,“ říká Buksa s tím, že nemá nepřátele a závist si musíte zasloužit. „Časem stejně přijdete na to, že víc než se dobře najíst, hezky bydlet a zajet si občas na dovolenou stejně nepotřebujete.“
Buksa zbohatl na multilevel marketingu – tento způsob přímého prodeje se u nás uchytil hned po revoluci a jeho symbolem se staly placky „Chceš zhubnout? Zeptej se mě jak“. S Herbalifem do velké multilevelové trojky patřily ještě společnosti Amway a právě Buksova LR Cosmetics, posléze přejmenovaná na LR Health & Beauty.
„Na začátku kapitalismu u nás panovalo obecné přesvědčení, že všechno je možné,“ vzpomíná Buksa, který v 70. letech emigroval do Německa a v roce 1992 zakládal českou a slovenskou pobočku mezinárodního koncernu LR.
Dlouholetý partner klubu, mecenáš a vítkovický patriot Aleš Buksa odešel 😔
Je nám to moc líto. Rodině, nejblizším a především manželce paní Zdence Buksové vyjadřujeme co nejupřímnější soustrast 🙏🖤https://t.co/ZdVou8xD4i
Když začínal, seděl s pěti spolupracovníky u stolu a snažil se Čechy naučit, co je multilevel marketing. Postupně se jeho síť registrovaných prodejců, kteří při osobních setkáních nabízejí přípravky pro zdraví a krásu, rozrostla až na 230 tisíc lidí. Z nich je zhruba 60 až 70 tisíc aktivních a možná, že už pleťový krém, šampon, výtažky z aloe vera nebo parfémy nabízeli i vám. A možná vás také chtěli zlanařit. Z každého nového rekruta totiž mají provizi a tahle pyramida může růst v podstatě donekonečna.
Na kraji Malenovic, malé vesnice na úpatí Beskyd nedaleko Frýdku-Místku, stojí poněkud extravagantní stavba, které místní přezdívají zámeček nebo Southfork. Nepřehlédnete ji – leží jen pár metrů od hlavní silnice, na střeše má věžičku a architektonicky patří někam mezi řecký styl a baroko. Aspoň tak to vidí pan domácí.
Příběh tohoto domu hodně vypovídá o tom, s jakým odhodláním se Buksa vypracoval z emigranta v uprchlickém lágru k (téměř) miliardovému jmění. V 70. letech viděl v Německu v magazínu Schöner Wohnen vyfocený dům a zamiloval se do něj. „Vystřihl jsem si jeho obrázek z časopisu a vylepil si ho na záchod. Dvacet osm let tam visel,“ odpočítává Buksa dobu, než si splnil sen a mohl vstávat z postele s výhledem na blízkou Lysou horu.
Dnes sedí v zimní zahradě, bafá z dýmky, za ním je bar plný dobré whisky, o trochu dál jacuzzi a bazén.
Za okny se rozsáhlý pozemek svažuje k tenisovému kurtu. Buksa už tam ale hrát nechodí, doktoři mu tenis po prodělaném infarktu zakázali. Stejně jako těch 40 až 50 cigaret denně, co byl po čtyři dekády zvyklý kouřit.
Cigarety vyměnil za dýmku. Má jich celkem 130, jedna z nich je už taková zašlá, hodně okousaná… „Ta je po Klementu Gottwaldovi. Už se z ní nekouří, je jen do sbírky,“ říká Buksa a s citem vypouští další obláček namodralého dýmu. „Doktoři mi říkali, že oproti cigaretám je to půl bídy, protože dýmka se nešlukuje. Stal jsem se fajnšmekrem, vstávám s nimi a chodím s nimi spát.“
Sbírka dýmek Aleše Buksy
Na tucet nejoblíbenějších dýmek má tašku od Louise Vuittona, ušitou na míru přímo ve sklepě pařížské centrály. „Tašky na dýmky jinak nedělají, tahle je jediná na světě. Vyšla mě na 160 tisíc korun a rok jsem na ni čekal. Ale vyplatilo se,“ vysvětluje Buksa s tím, že si ji nechal vyrobit v roce 2001, když kupoval českou a slovenskou pobočku mezinárodní společnosti LR Cosmetics, posléze přejmenovanou na LR Health & Beauty.
Po letech prožitých budováním sítě prodejců a víkendech strávených na seminářích se Buksa rozhodl zvolnit. V roce 2012 mu tak přišla vhod nabídka na prodej firmy. Konsorcium německých fondů Quadriga Capital a Bregal Capital (spoluvlastní i módní řetězec C&A) kupovalo celý koncern LR a chtělo v něm opět mít i Česko a Slovensko.
Buksa od nich podle svých slov dostal nabídku, kterou nemohl odmítnout, ale o konkrétní částce mluvit nemůže. Podle informací Forbesu se prodejní cena za obě pobočky pohybovala těsně pod hranicí jedné miliardy korun.
Co s takovými penězi uděláte, když je vám sedmdesát? Třeba se na stará kolena ještě pustíte do nečekaného byznysu – Buksa se svými společníky začal těžit pitnou vodu v Ghaně. A něco stojí i životní styl, na který jste zvyklí.
K němu u Buksy patří letadlo, jachta a nemovitosti v Dubaji, Miami či Německu, ale i vlastní motokrosový a taneční tým či mecenášství hokejových Vítkovic, za které až do dorostu hrál (před pár lety měl své logo i na dresu národního týmu). Na tohle všechno uplatňuje svoje oblíbené motto: Rakev stejně nemá kapsy.
Pojďme si říct váš příběh od začátku. Bylo v něm několik momentů, kdy jste začínal od nuly, i když jste se těsně po druhé světové válce narodil do zámožné rodiny starožitníka Leonharda Buksy. Ano, můj otec byl největší starožitník na Moravě. Měli jsme obrovský krám v Nádražní ulici v Ostravě. Ten nám komunisté v roce 1955 sebrali. Přišli dva chlapi v černých kožených pláštích a předali otci papír, že se obchod zabavuje ve prospěch státu. Okamžitě musel odevzdat klíče od trezoru, v něm byly prsteny, zlato, brilianty… Během hodiny jsme přišli o všechno.
Jak se s tím rodiče vyrovnali? Otec se z toho nervově zhroutil. Byl původně vyučený malíř pokojů a celý život makal a teď neměl žádnou práci. Dělal jen sem tam nějaké fušky. Všechno, co v našem kšeftě bylo – měli jsme perské koberce a visely tam drahé obrazy, Špálové, Procházkové a další –, uschovali v Ostravě do jednoho skladu a za dva roky za námi přišli znovu. Chtěli to začít prodávat, dali to do domácích potřeb, ale nevěděli, co s tím a jakou to má cenu. Táta je poslal do háje, ale máma vzala jejich nabídku na to, být tam odpovědná vedoucí. Hrozně se s otcem pohádali, že bude sloužit komunistům, ale máma jasně řekla, že nějak se živit musíme.
Trochu zvláštně jste se vrátili k původnímu majetku. Tak trochu, protože nám už nepatřil. Ale máma se o to i tak starala tak dobře, že za ní nakupovat starožitnosti jezdil i Karel Gott z Prahy. Vždycky mu schovávala hezké kousky, hlavně sošky. Máma tam pracovala až do důchodu.
Takže jste vyrůstal mezi starožitnostmi? Já jsem spíš vyrůstal na ulici, účastnil jsem se těch klukovských šarvátek, až to zjistil táta. Pořádně mi nařezal a řekl, že odteď bude všechno jinak. Dal mě na hokej, hrál jsem tenis, jezdil na koni a začal jsem chodit do hudebky. Díky tomu jsem později začal hrát na bicí v kapele při Divadélku pod okapem, což byla v 60. letech jedna z těch slavných malých jevištních forem. Jednou jsme hráli jazzový koncert na Černé louce a slyšel mě tam hrát nějaký Šubrt. Přišel za mnou a řekl mi, že končí se svým bubeníkem a chtěl by mě vzít na domluvenou pětiletou koncertní šňůru do západního Německa. To bylo v roce 1966.
Koncertní šňůra? To vypadá jako legální emigrace. To úplně ne. Ta šňůra byla taková, že když jsme měli tři dny volno, tak jsme se s manželkou potkali v Karlových Varech. Ona za mnou jinak normálně mohla jezdit, byli jsme prověření od Pragokoncertu.
Kdy se z hraní v kapele stala opravdová emigrace? Manželka měla podmínku, že se mnou emigruje, až přestanu s muzikou a tím kočovným životem. Takže jsem přestal hrát a v roce 1970 jsme oficiálně emigrovali. Zvykl jsem si v Německu za ty roky na úplně jiný životní styl, než byl tady v Československu, tak jsem tam chtěl pochopitelně zůstat.
Šli jsme normálně do utečeneckého lágru, odkud nás rozdělovali na pracovní pozice. Mě přidělili do fabriky v Darmstadtu.
To jste ale museli jít přes záchytný tábor, že? Ano. Najednou z nás byli uprchlíci. Šli jsme normálně do utečeneckého lágru, odkud nás rozdělovali na pracovní pozice. Mě přidělili do fabriky v Darmstadtu, kde jsem pracoval jako normální dělník. Věděl jsem, že tudy cesta nevede. Tak jsem si sehnal práci jako pojišťovák a začal dálkově studovat ekonomku v Kolíně nad Rýnem. A v roce 1978 jsem začal dělat multilevel marketing.
Jak jste na něj přišel? Jako pojišťovák za zeleným stolem jsem vydělával málo peněz. Měl jsem asi 1300 marek za měsíc. Multilevel mi náhodou někdo představil a začal jsem prodávat pojistky. Naložili nás do mikrobusu, vyhodili na sídlišti a chodili jsme od domu k domu. Kdo nepřinesl minimálně jednu podepsanou pojistku, šel domů pěšky. Bylo to tvrdé. Někteří lidé vám třískli dveřmi před nosem nebo vás poslali do háje. Tam jsem se obrousil a přestal se brát vážně. Byly to nejtěžší chvíle, ale věděl jsem, že tudy cesta vede.
To se pozná jak? Bavilo mě to. Hodně jsem o multilevelu četl, chodil jsem na semináře, zkoušel jsem si to před zrcadlem. Začal jsem prodávat různé další věci, třeba filtry pod umyvadlo od americké firmy NSA. Tam jsem se vypracoval na šéfa výuky, bral jsem už 20 tisíc marek a učil ostatní, jak se má prodávat. Na začátku 90. let jsem se dostal ke společnosti LR, líbily se mi jejich projekty i jejich plán vstoupit do Československa – věděl jsem, že chci být u toho. Nejprve jsem si to rok zkoušel nanečisto, jezdil jsem do Prahy s kufrem kosmetiky na otočku.
A pak vám v LR svěřili otevření zdejší pobočky? Přesně tak. Přišel jsem domů a říkám manželce: Vracíme se do Čech. Málem ji trefil šlak, byli jsme už v Německu zakořenění. Ale musela do toho jít se mnou. Jak vypadal začátek budování sítě prodejců? Přijel jsem do Prahy, pozval jsem pět známých z Ostravy a představil jim celý koncept multilevel marketingu.
Řekl jsem jim, že se za měsíc sejdeme v hotelu Ambassador a každý z nich musí přivést minimálně dalších deset lidí, kteří mají zájem si změnit život. Tak jsem za měsíc přijel a dělal jsem si prezenční listinu, kolik kdo má s sebou lidí. Někdo jich přivezl deset, někdo třináct a jeden z nich jich měl jen osm. Tak jsem před plným sálem vyvolal jeho jméno a řekl mu, ať povstane on a lidé, které s sebou přivedl. A pak jsem jim řekl: Opusťte tuto místnost, protože sem nepatříte. A šli. Dodneška se mnou ten člověk nemluví.
Proč jste byl na něj tak přísný? Protože by stejně nikdy neměl úspěch. Jasně jsem řekl deset lidí a on na to měl měsíc čas. Navíc to mělo další efekt. Ostatní zpozorněli a pochopili, že to myslím vážně. A tak se to rozjelo.
Bylo to jen chvíli po revoluci. Jak rychle si lidé v postkomunistické zemi vlastně osvojili tuhle ryze kapitalistickou dovednost? Hned. Dokonce to tady chápali lépe než v kapitalistickém Německu. Rychle jsme se stali nejlepší pobočkou v rámci celého mezinárodního LR koncernu, Československo mělo nejlepší obraty. A to platí dodneška.
V Praze bych byl jen číslo, tady jsem pan Buksa.
Byznys LR jste vždy řídil z Ostravy. Proč jste se nikdy nepřesunul do Prahy? V Praze bych byl jen číslo, tady jsem pan Buksa.
Zkuste mi prosím vysvětlit, co je vlastně multilevel marketing? To je ten nejjednodušší byznys, jaký může být.
Myslíte přímý prodej? Ne, myslím byznys. Přímý prodej dělá i chlápek, který jezdí od baráku k baráku s kufrem plným vysavačů. A když to neprodá, má smůlu. Naopak multilevel marketing sám o sobě říká, že má několik úrovní. Máte svou síť, je to svým způsobem – byť se to blbě poslouchá – pyramida.
To máte pravdu, že pyramida nemá úplně nejlepší pověst. Ten pojem zdiskreditovali lidé, kteří vytvořili různé pyramidové hry, takové to letadlo. To byl v podstatě multilevelmarketingový systém, který v Americe začal asi před 70 lety. V padesátkách ho nejvíc proslavila hlavně společnost Amway.
A jak to funguje? Nevydělávají jen ti na špičce pyramidy? Ne, vydělávají všichni. Každý má stejnou šanci. U těch pyramidových her neboli letadel toho posledního pokousali psi. Ale tady je jedno, jestli jste začali včera, nebo před 20 lety. Je to jenom o vašem nasazení. Já vždycky říkám: Když budeš poslouchat svého sponzora (tak se říká člověku, který vás přivede do multilevel systému, pozn. red.) a budeš dělat jen to, co ti řekne, tak si změníš život. Každý by mohl být milionář… kdyby se nebral vážně.
Každý by mohl být milionář… kdyby se nebral vážně.
Jak to myslíte? Kdybyste chtěli „nasponzorovat“ – laicky řečeno zlanařit – třeba nějakého vedoucího úředníka, tak by to nešlo. Mají pod sebou 20 lidí a už se berou moc vážně, přitom chodí domů s dvackou. To když dnes začnete dělat multilevel aspoň trošku pořádně pár hodin týdně, tak 20 tisíc korun vyděláváte za dva tři měsíce. Pak se vám to zvedá, protože vy učíte toho pod sebou, jak učit, aby toho pod sebou naučil… a tak dále.
S jakými maržemi se produkty LR prodávají? Ty jsou hodně vysoké. Nemůžu vám to přesně říct, jen naznačím, že to je přes 40 procent.
A jak je to s provizemi pro prodejce? To je komplikovaný systém, ale zjednodušeně řečeno máte provize z výdělků lidí pod sebou od nuly do 21 procent.
Ale když začínám, tak pode mnou nikdo není. Však máte také dost času na to, abyste někoho přivedl, než dostanete první provizi. Řím se také nepostavil přes noc.
Co se nejvíc prodává? Jsou to vlastně dvě různé produktové linie, zdraví a krása. Odhaduji, že prodeje jsou tak v poměru 70 : 30. V portfoliu jsou asi dva tisíce produktů. Vezměte si jen rtěnku, která má spoustu odstínů, to samé laky na nehty. Jsou to celé řady výrobků. Třeba u vůně Michaela Schumachera jsme měli pět produktů: parfém, kolínskou, vodu po holení, sprchový gel, tělové mléko. To neexistuje nikde jinde, nemají to ani jiné renomované značky.
Je multilevel marketing férový systém, když na vašich prodejích vydělávají lidé nad vámi? Nejférovější, jaký znám. Vy sám si určujete, kolik chcete vydělat. On to stejně nikdo nedělá osm hodin denně, protože kdyby dělal, tak ty peníze ani nespočítá. Ti pracovitější si dávají čtyři schůzky se zákazníky denně.
Ve vás musí hořet, co chcete v druhém zapálit. Musíte ukázat, že žijete to, co nabízíte.
V kolika z nich uspějí? Když to jde špatně, tak při jedné. Když dobře, tak při třech. Úspěšnost záleží na každém zvlášť. S kým si domluvíte schůzku a jak jste šikovní. Ve vás musí hořet, co chcete v druhém zapálit. Musíte ukázat, že žijete to, co nabízíte. Nejdřív pochopitelně jdete za svými příbuznými a známými a pak se rozbíhá Mund-zu-Mund propaganda. Prostě reklama per huba.
Musíte ale umět zákazníky najít a přesvědčit je. To vás naučíme. Základem je jednat seriózně. Nemůžete říct „My jsme lepší než Chanel“ nebo „My máme lepší aloe vera než jiná firma“. Ale nalijete do skleničky aloe vera od nás a od někoho jiného a přidáte do nich jodovou tinkturu (přípravek, který se používá k dezinfekci ran a vody). Aloe vera je léčivá, takže když se říznete nebo spálíte, tak vám pomůže s hojením. A to samé udělá i s tou jodovou tinkturou – ta cizí sklenice zůstane kalná, ale ta naše, což je 96procentní koncentrát, se úplně vyčistí. Náš aloe vera gel je bez přehánění nejlepší na světě.
Takže přesvědčujete názornou ukázkou? To je jedna z možností. U parfémů je to vůně. A ta naše dlouho vydrží, cítíte ji celý den. Musíte mít i trochu osobní kouzlo a charisma. Ovšem to se dá naučit, nikdo se s ním nenarodil. Než se naučíte žít s úsměvem, tak to chvíli trvá. Možná jste to ani nezaregistroval, ale já se usmívám pořád a je jedno, o čem mluvím. A to jsem se naučil.
Jak? Před zrcadlem. Potřeboval jsem to, vždyť to je celý můj džob, stejně jako pozitivní myšlení. Vždycky jsem tloukl lidem do hlavy: I když jsi milionář, nebuď snob. Čím budeš pokornější, tím víc tě budou lidé obdivovat.
Jak tohle předáváte svým lidem? Tak jak to předávám teď vám. Měl jsem spoustu seminářů o rétorice, o artikulaci. Ale v podstatě jsou jen dvě základní věci, které jsem jim tloukl do hlavy: Neberte se vážně a nebojte se, že vám někdo řekne ne. Nic víc.
Neberte se vážně a nebojte se, že vám někdo řekne ne.
Vy jste se nikdy nebral vážně? Ne. A nikdy mi nevadilo, že mě někdo poslal do háje. No a co? To je to nejhorší, co se vám může stát. Já vždycky na seminářích říkal: Když budete dělat jen to, co se vám řekne, ale také nic míň, bude z vás milionář. A nechci po vás nic, co bych neudělal já sám.
A co je to „to“? To je sada základních postupů pro úspěšný multilevel. V první řadě si musíte udělat svoji listinu jmen – všechny lidi, kteří vás znají. Pak jim zavolejte, řekněte, že si s nimi chcete dát schůzku. Nevykládejte ale do telefonu, o co jde, protože z toho má spousta lidí strach. A na schůzce musíte představit náš obchod a produkty a jít s tím člověkem na první schůzku nebo dvě, aby věděl, jak se to dělá. Pak už ho jenom dozorujete. A on pak dělá totéž, také má vlastní listinu jmen, která musí „zasponzorovat“. Není nic jednoduššího než multilevel.
Popište mi ještě, jak vypadaly vaše semináře multilevel marketingu. Dělal jsem lidem inventuru v mozku, ale v pozitivním slova smyslu. To není žádná sektařina. Když jsme měli seminář pro 1500 lidí v pražském TOP Hotelu, tak před budovou stály všechny ty mercedesy… To už o té akci něco vypovídalo. Vylezl jsem na pódium a zeptal jsem se: Kdo z vás by chtěl být opravdu úspěšný? Ale opravdu úspěšný. Celý sál zvedl ruku. Říkám o. k., ale ještě dotaz pro ty, co jsou tady poprvé: Co je to úspěch? „Mít hodně peněz a být šťastný v životě a v rodině.“ Bla bla. Protáhl jsem obličej a říkám: To je daleko jednodušší. Úspěch je dosáhnout vytyčených cílů. A je jedno v čem, jestli to je sport, hobby, nebo rodina. Úspěch nemá vrcholu, protože jestliže se dostanete nahoru, tak už máte jen jednu cestu. Víte kam?
Dolů, samozřejmě. Takže úspěch je neverending story. A já sám musím udělat všechno pro to, abych ho dosáhl. Sebemotivace je základ úspěchu. Pak jen musíte dostat příležitost, abyste ho mohl dosáhnout. Spousta lidí by se rozkrájela pro úspěch, ale ne všichni dostanou příležitost. Jsou tři kroky k úspěchu. Mít vůli a touhu, příležitost a pak činit. Celý multilevel je jen o motivaci. Takže jsme pořádali velké akce v ostravské ČEZ aréně pro devět tisíc lidí a rozdávali jsme jim 90 aut VW Polo.
A kdo si zasloužil mercedes? Ten, kdo se stal organizačním manažerem a splnil podmínky podle marketingového plánu. Když vyšplhal po tom žebříčku nahoru, dostal auto. Zlatý manažer jezdil s S Classe 500 a platinový Porsche Panamera. Proto jsem si musel koupit Rolls-Royce.
Abyste byl nad nimi? Jo. Když to řeknu blbě, tak vy jste pro ně něco jako guru.
Jak se to pozná? Třeba když na pódiu zvednu ruce a celá hala začne skandovat „Buksa! Buksa!“, aniž bych řekl jediné slovo.
To mi zní jako vůdce náboženské sekty… To není náboženství, je to velká síla. Já jsem těm lidem změnil životy. Dám vám příklad. Jeden pán byl prodavačem v loveckých potřebách a dneska vydělává 900 tisíc až 1,1 milionu korun měsíčně. Je z něho milionář, ale ne zničehonic. Odmakal si to, stejně jako těch deset nejlepších manažerů – mezi nimi jsou třeba bývalý automechanik, prodavačka v butiku a jeden z nich prodával párky v rohlíku na Václaváku. Dneska to jsou všechno milionáři. A jsou rádi, že jsem je tak ovlivnil a změnil jim život.
Dneska to jsou všechno milionáři. A jsou rádi, že jsem je tak ovlivnil a změnil jim život.
Mají Češi talent na umění prodávat? Když přijdou ke mně, tak ano. (smích) Jste takový prodejce, jak jste se to naučil.
Co se dá multilevelem všechno prodávat? Každá věc nebo produkt, o níž by si běžný člověk mohl říct, že by to mohl potřebovat.
Kdy byl u nás jeho největší boom? Dneska. Pořád to roste.
Opravdu? Co je pro lidi největší motivace k tomu, začít dělat multilevel marketing? Peníze. Možná také slyšíte ty fráze, že peníze nejsou všechno. Ale bez peněz je všechno nic. Říká se, že lásku si nekoupíš. Ale popravdě, s mojí peněženkou jsem pro ženské manekýn z Paříže a mám na břiše valchu. Jen opravdovou lásku si nekoupíte, moje manželka je se mnou 52 let a prožila si se mnou všechno nahoru a dolů.
Jak se vlastně stalo, že jste českou a slovenskou pobočku LR koupil? Tehdejší generální ředitel a zároveň majitel věděl, že už nějaké peníze mám, tak mi to nabídl: „Aleši, kup ode mě Česko a Slovensko.“ Já jsem věděl, jak to šlape a kam se to dá dotáhnout, tak jsem řekl o. k. Pětadvacet milionů korun jsem měl a padesát jsem ještě potřeboval.
Jen 75 milionů korun? To z dnešního pohledu není moc. Máte pravdu, nebylo to drahé, ale tehdy to byly teprve začátky. A hlavně nikdo mi těch 50 milionů nechtěl půjčit. Banky se mě ptaly, na co ty peníze potřebuji. Já: Na portfolio poradců.
Banky se mě ptaly, na co ty peníze potřebuji.
Banky: Aktiva? Já: Síť poradců a jedna budova v Ostravě… Riskeři v Praze se smáli, že chci na seznam lidí 50 milionů, ale bývalý ředitel Raiffeisenbank v Ostravě se tak snažil, až mi to dali. Musel jsem to ale trojnásobkem pojistit – měl jsem letadlo, hangár, dům a pár dalších nemovitostí. Kdyby to nevyšlo, tak by mi sebrali i trenky.
Postupně se z LR stal kolos s 230 tisíci registrovanými prodejci. Proč jste firmu v roce 2012 prodal? Mnichovská společnost Apax Partners, která nadnárodní koncern LR Health & Beauty vlastnila, se ho rozhodla prodat. A kupec, kterého si sehnali, zjistil, že zatímco všechny ostatní země fungují jako dceřiné společnosti (celkem mají 30 poboček po světě), dvě nejlepší země – tedy Česko a Slovensko – patří nějakému Buksovi. Tak v Mnichově řekli, že bez těchto dvou zemí to celé nekoupí.
Ale na vás už přece šéfové LR neměli žádné páky, ne? Neměli, však to také bylo „prosim, prosim“. A já jsem byl v komfortní pozici, protože když potřebujete koupit nebo můžete prodat, to jsou dvě úplně jiné situace. Ovšem přiznávám, že to byl i pro mě vlastně pravý čas to prodat. Sice už jsem celou síť řídil dohromady s Ivonou Selníkovou, která u mě v roce 1993 začínala jako sekretářka, ale bylo mi jasné, že to nemůžu táhnout do osmdesáti.
Nechtěl jste společnost předat své dceři? Původně jsem si myslel, že to takhle udělám. Zná multilevel a má vystudovanou ekonomku. Ale neklaplo to. Žije v Německu, její manžel je manažer u tamní největší hudební společnosti a řekl, že se nepřestěhuje do Čech jen proto, aby tam seděl na trůně a manželka vydělávala peníze s tátovou firmou. Na to je moc hrdý.
Takže se vám nabídka zvenčí vlastně hodila. Samo sebou jsem je nevítal s otevřenou náručí a nevykřikoval, jak je skvělé, že to chtějí koupit. Dělal jsem docela drahoty. Ale přišel jejich ředitel a říká: My ti uděláme takovou nabídku, kterou nebudeš moct odmítnout. A měl pravdu.
Přesné číslo mi asi neřeknete, ale aspoň naznačte, za kolik to bylo. Bylo to v dost milionech eur.
A v českých – bylo to přes miliardu? Ne úplně. Ale byla to krásná cena, když si vezmete, že jsem to za 75 milionů korun koupil. A během té doby jsem vydělal hodně peněz.
Když k té prodejní ceně připočteme předtím vydělané peníze, tak na vás zřejmě sedí označení miliardář. Povězte mi, jak vypadá den miliardáře na výměnku? Každý je jiný. Ráno před osmou vstanu, přečtu si noviny, posnídám, pokecáme s manželkou a pak mám různé aktivity. Jsem v klubu Rotary, zahraju si golf, dám si kafe s přáteli. Pořád něco, nenudím se.
Co vám dělá největší radost? Naše vnoučata, která ale žijí v Německu. Dcera se tam narodila a je to pro ni domov, vystudovala tam, vdala se. Sem už ji to moc netáhlo. Tak létám za nimi, jsem tam za dvě hodiny. Ale budu prodávat letadlo, můj pilot už je v důchodovém věku a s nikým jiným létat nechci. Ti mladí kluci, co létají s boeingy, to jsou strojníci, ne piloti – na brífinku dostanou cédéčko s celou trasou, to strčí v kokpitu do stroje a můžou relaxovat.
Kromě odpočinku jste se ale vrhl na nový byznys, že? Ano. Stal se ze mě vodobaron. Těžím v Africe pitnou vodu.
Balíček s vodou, se kterou Buksa s Prosem obchodovali v Ghaně
Jak jste k tomu přišel? Podporuji tady v Ostravě uskupení Patrioti a jejich šéf z Vysoké školy báňské mi zprostředkoval schůzku s jistým panem Repaským. Ten za mnou přijel a říká: Těžím v Ghaně pitnou vodu, je tam po ní obrovská poptávka. Přitom vody je tam dost, ale je 110 metrů pod zemí. Repaský se svým švagrem, který je Ghaňan, udělali vrt – dneska už jich máme pět – a potřebovali na další rozvoj peníze.
A upřímně: to se vám zdálo jako dobrá investice? Však já mu na začátku řekl: Pane Repaský, to máte smůlu. Já jsem ještě nikdy nešel do holportu s někým dělat byznys. Ale posléze jsem zjistil, že jsou to seriózní lidé, mají vyřízená veškerá povolení i certifikáty k té vodě. Teď to tam prodávají po malých pytlíčcích. Poptávka je tam obrovská, a když se nám podaří získat byť jen jedno procento tamního trhu, budeme v plusu.
Byl jste někdy v Africe? Ne, jen nahoře v Maroku. Ale nemusím se tam jezdit dívat. Důležitá jsou čísla – zatím jsem všechno zafinancoval, lodí tam přijela obrovská plnicí linka, abychom ty pytlíčky nahradili klasickými plastovými lahvemi a barely. V prosinci ji spustíme, zvládne naplnit šest tisíc lahví za hodinu. Podívejte se, zrovna se tam staví provozní hala. (Buksa vytahuje svůj iPhone, osázený 24karátovým zlatem, a ukazuje na něm fotky. Na jedné z nich je chřestýš, kterého dělníci chytili na stavbě.)
Musíte tu vodu ještě nějak upravovat? Přefiltruje se a pak je to pitné. Přihlásili se mi ale ještě pánové ze Slovenska s ponukou, že těží jód a že bychom mohli udělat nejlepší minerálku v Ghaně. No uvidíme… Každopádně už se tam rozjel marketing, naše voda se jmenuje Skywater.
Kolik vás bude stát to celé rozjet? Vstupní investici odhaduji na takových 20 milionů korun. Ale víte co, to není jako „hup na krávu a je tele“. Musíte jít postupně. Ještě budeme potřebovat nákladní vozy a další věci… Ovšem vidím v tom potenciál. V hlavním městě Akra žije 2,5 milionu lidí a jsou tam jen tři nákupní centra, zbytek jsou takové obchůdky. Navíc náš vrt je jen 35 kilometrů od města.
Teď se zeptám trochu osobně: vy jste ještě v 70 letech chtěl rozjíždět nový byznys? Vůbec ne, já jsem si chtěl užívat. Mám svoje turbovrtulové letadlo L410 z Kunovic, dům v Černošicích, dvě vily v Dubaji, apartmán v Trump Tower v Miami, mám tam jachtu a členství v golfovém klubu, kde mají svou skříňku i Michael Jordan a Sylvester Stallone… Víte, já jsem celý život dřel, měl jsem sedmidenní pracovní týden. Pět dní jsem seděl za stolem a řídil lidi a o víkendu jsem vedl semináře – ještě že jsem měl to letadlo, protože třeba sobota byla v Košicích a neděle v Praze.
Věříte, že vám i voda v Ghaně vyjde? Já jsem měl zatím ve všem štěstí, tak věřím, že to vyjde i tady. A opět nás to spojilo se Standou Prosem (bývalý privatizátor OKD, pozn. red.), ten v Ghaně zase kope zlato.
Když už jste na něho narazil, vy jste spolu zachraňovali golfovou PGA Tour, která se hrála v Čeladné, že? Ano, uspořádali jsme tři ročníky prakticky ze svého, než to v Čeladné definitivně padlo. Peter Kovarčík nás tehdy neskutečně podrazil. Měl zařídit sponzory, a zatímco my jsme měli všechno připravené, dohody vyladěné, tak on přišel a říká: Nemám prachy. Rozpočet přitom byl 100 milionů korun! Hrozila nám obrovská ostuda, tak říkám Standovi: Dáme každý 50 milionů a jdeme do toho. Tři roky jsme to táhli, ale dál to nešlo.
Nepodařilo se sehnat nějakého velkého sponzora? Jednali jsme třeba s boleslavskou Škodovkou, bylo to na spadnutí, ale představenstvo to zamítlo. Že se prý budou držet svých sportů. Jednali jsme i s Hyundai, které je tady v Nošovicích za rohem. Zdejší šéf je golfista, ten to chtěl, ale nejvyšší šéf v Koreji tomu dal stopku. Mrzí mě to, protože neúspěch mě vždycky strašně drásá.
Vy jste chtěli přivést i Tigera Woodse, že? Ano, nikdo není nekoupitelný, vždy záleží na ceně. Měli jsme to přes golfistu Miguela Ángela Jimenéze rozjednané, ale nakonec jsme na to nesehnali dost peněz. Nevyšlo to.
Good news, everyone! Živnostníci mohou nadále čerpat ošetřovné. Po březnových a dubnových příspěvcích si rodiče, kteří zůstali doma se svými dětmi, budou moct říct o podporu také za květen. Žádosti bude možné posílat resortu průmyslu a obchodu od pátku 12. června.
Speciální dotaci podobnou ošetřovnému, na něž mají ze zákona nárok zaměstnanci, zavedlo ministerstvo v době nouzového stavu. Cílem bylo částečně nahradit ušlé příjmy OSVČ, které v důsledku uzavřených škol a školek pečovaly o děti doma.
Příspěvek 500 korun na den (v březnu to bylo 424 korun) náleží všem rodičům, kteří mají potomka mladšího 13 let. Stačí doložit potvrzení o tom, že jejich škola byla mimo provoz.
Původně se počítalo s tím, že stát bude podporu vyplácet pouze po dobu uzavření vzdělávacích institucí. Nakonec však ošetřovné pokračuje do konce června navzdory tomu, že většina škol a školek svůj provoz obnovila – byť v režimu dobrovolné docházky.
Formulář žádosti o dotaci za pátý měsíc letošního roku zveřejní ministerstvo na svých stránkách v pátek 12. června (za červen pak v polovině července). Nově bude třeba jej doplnit o odůvodnění, proč dítě do zařízení nechodí. Příjem žádostí za duben byl ukončen v neděli 7. června.
Zaslat formuláře je možné datovou schránkou nebo poštou (ministerstvo radí doporučeně). Peníze by měly – po uznání všech náležitostí – na účet žadatele dorazit zpravidla za dva týdny.
V Česku zřejmě není fabrika, kde by zásahy policie byly tak přirozenou součástí firemního koloritu, jako tomu je v lounské vagonce dříve známé jako Legios. Problémy jako by zdejší areál, kde se opravují a vyrábějí nákladní vagony od konce 19. století, přitahoval.
V posledním roce byli místní dělníci svědky mnoha akčních scén – od „light contact“ tlačenic o závoru u vstupu po varovné výstřely do vzduchu ze samopalu, máchání katanou až po několik čistě „full contact“ MMA soubojů.
Firma, zaměstnávající přes 600 lidí, utržila v nejslavnější éře zhruba tři miliardy korun. Dnes je z ní bitevní pole nejhrubšího pojetí. Nic na tom nezměnil ani nedávný prodej areálu a zdárné řešení insolvenčního řízení, které se vleče od roku 2013. Nepomohl dokonce ani fakt, že z bojiště byl definitivně vytlačen původní majitel, kontroverzní podnikatel František Savov.
Bez policejní asistence se totiž neobešel ani nástup nových majitelů areálu, ostravských miliardářů Rudolfa a Petera Šuškových, a jejich Traťové strojní společnosti (TSS). Ta areál koupila od insolvenční správkyně Petry Hýskové za působivých 750 milionů korun. Konkurenční nabídky tím přeplatili prakticky trojnásobně.
Mezi poraženými se ocitla zejména zbrojařská rodina Strnadových, která boj se Savovem na mnoha frontách začala a na většině z nich drtivě zvítězila. Právě Strnadovi v insolvenčním řízení firmy Heavy Machinery Services, jak se dnes Legios jmenuje, udávali v mnoha ohledech směr: drželi pod kontrolou největší pohledávky a na jejich představy o budoucnosti firmy slyšela také insolvenční správkyně, která společnosti Dako-CZ ze Strnadovy skupiny CSG areál loni v létě pronajala.
Za úřadování Daka utržila vagonka 900 milionů korun.
A zde je třeba vidět ohnisko dnešních sporů. Správkyni těžko někdo může vyčítat, že pro zachování provozu zvolila zrovna společnost Dako. S ní neměli problém největší věřitelé a kromě toho byla schopná ihned zajistit pro areál zakázky, lidem mzdy a zvládla také obstarat opravy nezbytné pro údržbu vybydleného areálu při životě.
Ostatně bojovým kulisám navzdory utržil podnik za úřadování Daka v období od loňského srpna do letošního dubna zhruba 900 milionů korun. Stejně tak Hýskové nikdo nemůže vyčítat, že podnik i s areálem následně prodala nejvyšší nabídce – a tedy ne skupině, která se mezitím v lounské vagonce docela dobře zabydlela.
Kdo však po překvapivém prodeji ostravským podnikatelům věštil bezproblémový průběh, který vyústí v dohodu obou průmyslových rodin, ten se pořádně spletl. Základ jejich sporu spočívá v tom, že noví majitelé z ostravské TSS převzali závod společně s areálem k 1. červnu.
Areál však převzali zároveň s platnou nájemní smlouvou na užívání nemovitého a movitého majetku HMS a smlouvou o spolupráci (využívání zaměstnanců HMS), které Strnadovým garantují užívání továrny do konce srpna.
Ještě minulé úterý se Jaroslav Strnad se Šuškovými v Lounech osobně sešel, aby si společně vytyčili pozice. A podle všeho nešlo o příliš přátelské povídání – obchodníci z Ostravy pro Strnadovy plány provozovat areál dál příliš pochopení neměli. Výsledkem byla čtvrteční návštěva obou majitelů TSS, které však Strnadovi lidé do areálu odmítali vpustit a situaci musela řešit až policie.
Šuškovi se nakonec do areálu dostali a během hromadného setkání vyzvali zaměstnance, aby nechodili do práce. Asi 350 z celkových 600 lidí ve fabrice jsou totiž zaměstnanci přímo HMS, dnes tedy ostravské TSS. Oproti tomu Strnadova Vagonka Louny (dcera Dako-CZ) má v areálu zhruba šedesátku lidí a zbytek jsou agenturní zaměstnanci, kteří navíc v posledních týdnech v práci většinou stejně nebyli.
Ve čtvrtek v noci také do areálu Šuškovi poslali podbíječku, speciální železniční stroj na kolejích, se záměrem opravovat tamní vlečku. Ta nakonec úplně zablokovala vjezd do areálu a policii tentokrát volali manažeři od Strnada. Právě o funkčnost a nefunkčnost vlečky momentálně probíhají intenzivní spory.
Na první pohled udiví agresivní přístup aktérů.
Areál tak funguje v omezeném režimu s minimem lidí, neboť většina uposlechla svého nového zaměstnavatele a do práce nechodí. Strnadovi se už asi pomalu rozloučili s možností, že by v areálu pokračovali i na podzim – vítězstvím pro ně bude odbavit všechny rozdělané zakázky. Údajně jde o materiál za 350 milionů korun, jehož část budou možná muset převézt stovky kilometrů daleko do závodů slovenské Tatravagónky.
Na první pohled udiví zejména agresivní přístup aktérů. Pokud se oba tábory v kuloárech označují za extrémně praktické obchodníky, zdejší přístup tomu příliš neodpovídá. Nabízí se jediné vysvětlení, a tím je poměrně komplexní konkurenční boj a osobní nevraživost.
Skupina Rail Invest bratří Šušků patří historicky k největším hráčům v oblasti opravy nákladních vagonů na českém trhu. Aktuálně ale vede několik právních sporů se státní firmou ČD Cargo, která je nejdůležitějším zadavatelem oprav v Česku – a kvůli sporům zhruba za miliardu korun jsou Šuškovi na blacklistu.
Právě ovládnutí Legiosu je mělo v tahanicích se státním molochem významně posílit, neboť by rázem kontrolovali přes polovinu všech výrobních kapacit na trhu. V jejich prudké reakci může hrát roli i skutečnost, že Jaroslav Strnad jim přímo před očima na jejich domácím hřišti buduje novou konkurenci: ve Vítkovicích už zhruba dva roky operuje v troskách někdejšího průmyslového impéria Jana Světlíka.
V rámci své nové skupiny CE Industries ovládl Strnad Vítkovické železniční opravny, a ať už to v Lounech dopadne jakkoli, další železniční opravny chce zbudovat v severních Čechách.
Šuškovi teď budou muset ukázat, že kromě ostrých loktů a stovek milionů korun na účtech umějí do Loun dostat také nový byznys. Jejich postavení na trhu není kvůli zmíněným sporům s ČD Cargo kdovíjak silné. A dost možná je současná válka jen předehra před jednáním o prodeji jejich drážního byznysu, o kterém se už v minulosti mnohokrát hovořilo v souvislosti s čínskými zájemci.
Podzim napoví, zda noví majitelé chystají pro tradiční podnik novou budoucnost, anebo zda se legendární Legios stane znovu jen pomníkem války miliardářů.
Pražská restaurace La Gare, středa, přesné poledne.
Ikonický dům francouzské gastronomie působí v hlavní obědový čas trochu ospale, jen aby se 30 minut po dvanácté zcela zaplnil. „Obědy jsou opravdu silné,“ prohodí po usazení k jedinému nerezervovanému stolu číšník a svižně se ubírá k dalším hostům.
Nenechte se ale zmást – La Gare (na úvodní fotografii) se, jako celá gastroscéna, oklepává z pandemického šoku.
„Jsme na 50 procentech toho, co jsme tržili touto dobou loni. Blížíme se černé nule, což v současném kontextu považuji za výhru. Nyní se nehraje o zisk, ale o to, zda udržíte kvalitu a zda přežijete,“ popisuje situaci Jan Mudroch, ředitel skupiny Gare Restaurants, kam spadá třeba i Les Moules.
„Upřímně jsem si myslel, že to bude mnohem horší, náš černý scénář počítal s tím, že můžeme být na 20 nebo 30 procentech i 12 měsíců,“ přiznává.
La Gare podle Mudrocha drží loajální klientela, která v restauraci obědvá i čtyřikrát týdně. Večeře už jsou horší, tam podnik s nejlepším kohoutem na víně (a crème brûlée!) doplácí na nedostatek turistů. Co do objemu se propadl zhruba na 20 procent běžného stavu, ale Mudroch a spol. nic nezlevnili, jen osekali menu, aby to zúžený personál zvládl.
Stále středa v Praze, restaurace Červený Jelen, lehce po jedné odpolední.
V konceptově uvolněnějším obřím pivním svatostánku to žije. Otevřené je pouze přízemí s kapacitou několika set míst a až na pár stolů všude někdo sedí. Opět ovšem nelze soudit podle oběda.
„Opticky to vypadá dobře, ale jsme níž,“ rozhazuje rukama spolumajitel podniku Luboš Kastner. Původní struktura návštěv v Červeném Jelenovi vypadala následovně: individuální návštěvy, firmy a velké akce. Ty reálně spadly na nulu, firemní do 15 lidí jsou dle Kastnerových slov „relativně o. k.“, ale do stavu před pandemií mají daleko.
Naskočily prý naopak rodiny a lidé vyrážející na pivo. „Míváme plno, ale hosté utrácí za levnější položky než před krizí. Je to znát, jsme dole zhruba o 20 procent. Beru to ale tak, že před krizí jsme všichni byli, obrazně řečeno, tlustí a líní. Kdo teď začne běhat, ten přežije… A k přežití to určitě je,“ pomáhá si analogií Kastner.
Velkým plusem je pro Červeného Jelena v současnosti nabídka. Podnik má od počátku menu postavené na masu, bramborách a obecně přímočarých jídlech a pivu. Taková skladba nyní táhne, což potvrzuje i Mudroch a odkazuje na další restauraci ze sítě Gare Restaurants, Vozovnu ve Stromovce. „Tam je to skoro business as usual, žádné drama,“ usmívá se.
Data putující z firmy Storyous, dodávající pokladní systémy do tří tisíc restaurací v Česku, slova představitelů obou restaurací vesměs potvrzují. „Tržby otevřených podniků jsou o zhruba 20 procent nižší, než bychom normálně v květnu očekávali. Standardně je to totiž jeden z nejsilnějších měsíců v gastronomii,“ tvrdí šéf Storyous Igor Třeslín.
Větší pokles tržeb je přitom znatelnější právě v Praze než v regionech. Hlavní město je stále bez turistů a mnozí pracovníci velkých kanceláří zůstávají na home officu.
„Poklesla také průměrná účtenka, a to zhruba o 15 procent,“ dokresluje gastronomický obrázek Třeslín. Spropitné, které bylo v pandemických časech se zhruba 10 procenty nad průměrem, se vrací ke svému tuzemskému normálu šest až osm procent.
Maličký podnik prodávající kvalitní kávu, což je v rádiu Revoluční ulice, kde Forbes sídlí, dost vzácné. „Hezky se to vrací, třeba včera se tady dveře netrhly,“ pochvaluje si baristka.
„Lidé, kteří mají rádi dobrou kávu, si na ni zkrátka zajdou,“ dodává, zatímco za netrženými dveřmi už čeká další zákazník. Espresso bar o pár metrech čtverečních zatím pouští dovnitř pouze po jednom, autor textu nicméně stoupající trend ze své zkušenosti potvrzuje.
Jakkoli to na základě vhledu do pražské gastroscény vypadá pozitivně, s šampaňským restauratéři ještě čekají. Spousta lidí přišla o práci, nejeden podnik zavřel a jinde zase šachují s koncepty, aby se udrželi nad vodou – odtud všechna ta obědová menu finediningových restaurací za necelou pětistovku.
Léto bez turistů nebude terno a co se stane na podzim? Nikdo netuší.
„Tržby v restauracích se budou zlepšovat, nicméně nelze očekávat rychlý návrat,“ míní hlavní ekonom České spořitelny David Navrátil. „I zkušenost v Číně ukazuje, že spotřebitelé jsou po znovuotevření provozoven ve službách opatrní, a aktuální vývoj naznačuje návrat k předkrizovému chování až někdy na přelomu léta a podzimu,“ popisuje příklad ze zahraničí.
„Myslím, že vyhráno ještě není a ekonomikou se to všechno ještě prožene. Ve střednědobém horizontu nicméně věřím, že se oddělí zrna od plev,“ soudí Jan Mudroch.
Nejtěžší měsíce v jeho více než desetileté gastronomické kariéře tak zatím nemají konce.
