Výkony tuzemské mobilní jedničky O2 mohou dělat nejmovitějšímu Čechovi radost. Ačkoli si telekomunikace pozici nejvýdělečnějšího byznysu Petra Kellnera vyzkoušely jen na krátký okamžik, a to kvůli krátkodobým problémům čínského Home Creditu, podle dnes zveřejněných hospodářských výsledků za první pololetí jeho O2 Czech Republic zajímavě rostlo v tržbách i v ziskovosti.
Ostatně už teď telekomunikace tvoří z hlediska tržeb větší čtvrtinu celé PPF, stejně jako čtvrtinu čistého zisku Kellnerovy mnohamiliardové multioborové skupiny. Po dominantním finančním sektoru, kde kraluje Home Credit, Air Bank či PPF Banka, jsou mobilní operátoři bezpečně druhým nejvýznamnějším odvětvím s celkovými tržbami přes 62 miliard a EBITDA ziskem 24 miliard korun. Telekomunikace skupiny PPF dnes mají účetní hodnotu aktiv 7,5 miliardy eur, tedy asi 195 miliard korun.
Přes velké akviziční tažení na Balkáně je ale nadále jádro telekomunikačního byznysu v Česku. Modrý operátor vládne českým mobilům a pevným linkám a i při nasycenosti tuzemského trhu solidně roste. Byť léta dvouciferných růstů už jsou zřejmě nenávratně pryč.
Hospodářské výsledky O2 Czech Republic analytiky mile překvapily, protože firmě v první polovině roku rostly tržby ve všech oblastech. Nejvíce překvapivě ve fixních službách, tedy pevných linkách a datových připojeních pro domácnosti, kde se pozitivně projevila zejména masivně zainvestovaná služba O2 TV. Celkově společnost utržila o 2,1 procenta víc a za prvních šest měsíců takřka pokořila hranici tržeb ve výši 19 miliard korun. EBITDA byla šest miliard a marže na tomto ukazateli jí vzrostla bezmála na 32 procent.
„Po konzistentním dlouhodobém růstu mobilních služeb se nám podařilo obrátit trend i ve fixních službách a dosáhnout růstu zákazníků vysokorychlostního internetu, což nám pomohlo zvýšit výnosy v celém fixním segmentu. Významným způsobem k růstu nadále pomáhá náš unikátní filmový i sportovní obsah v O2 TV,“ pochvaloval si v prohlášení k výsledkům generální ředitel O2 Czech Republic Jindřich Fremuth.
Někteří však varovně poukazují na fakt, že přestože se ziskovost EBITDA meziročně zvýšila o 12,6 procenta na více než šest miliard, čistý zisk se snížil o 6,2 procenta. Zástupci firmy to zdůvodňují vysokými investicemi z poslední doby. Až zbytek roku ukáže, zda se tento efekt firmě podaří vykrýt.
Po akvizici balkánských operátorů ze společnosti Telenor z konce předloňského roku skupina PPF nyní provozuje telekomunikační firmy také v Maďarsku, Bulharsku, Srbsku a Černé Hoře. Nejdůležitější část však nadále tvoří O2 v Česku a na Slovensku.
V roce 2018 tvořily příjmy českého a slovenského O2 a síťové společnosti CETIN (vznikla oddělením od O2) čtyři pětiny všech tržeb PPF z tohoto sektoru. Obdobně to platí i o zisku. Nutno ale říci, že účetně se firmy ze skupiny Telenor staly součástí PPF až v polovině roku. Plně vypovídající srovnání jednotlivých zemí bude možné lépe vyčíst až příští rok.
Na tribuně kdesi na Císařském ostrově v Praze sedí desítky studentů a napjatě pozorují dění před sebou, kde čtveřice dronů poletuje prostorem. Malé bzučící stroje se po chvilce koordinovaného pohybu snášejí k zemi a mezinárodní dav nadšeně tleská. Na první pohled není zřejmé, co jej přimělo aplaudovat – létající a přistávající drony tu přece jen jsou už dlouho a setkal se s nimi snad každý.
Kouzlo nicméně spočívalo v tom, že tuhle čtveřici dronů v reálném čase nikdo neovládal.
„Jednotlivé studentské týmy měly za úkol implementovat systém pro autonomní řízení dvou nebo více dronů s cílem vyfotit předem označená místa na zemi,“ vysvětluje šéf multirobotické skupiny při ČVUT Martin Saska s tím, že soutěž byla zakončením letní školy, která probíhala právě na Elektrotechnické fakultě ČVUT.
Martin Saska
Samotná Saskova skupina se vývojem technologie zabývá již šestým rokem a dosud jejích služeb využívali třeba památkáři pro dokumentování interiérů historických budov. Nyní se však prý nachází ve fázi, kdy dokáže vyřešit i komplikované lety.
„Roj autonomních dronů jsme schopni vypustit do lesa, kde probíhal požár, a pomocí termokamery zjišťovat, kde by mohl oheň znovu vzniknout,“ popisuje Saska. „To je oproti klasickému řešení, kdy tam hasiči fyzicky jdou s lopatami, mnohem efektivnější a méně nebezpečné,“ usmívá se Saska a dodává, že požárníci mají o technologii zájem.
Autonomní řešení je obecně vhodné na místa, která jsou lidem špatně přístupná a kde mnohdy nebývá ani GPS signál. Dron musí v tomto případě k lokalizování použít pouze palubní senzory, což technologie vyvinutá při ČVUT umožňuje. V případném roji jsou také všechny drony vybaveny světly v UV spektru, díky čemuž se navzájem poznají a nedojde ke srážce. „Výsledkem je, že zcela autonomně letí lesem a prohledávají okolí,“ tvrdí vědec.
Saska je také spoluzakladatelem projektu Eagle.One, který stojí za prvním autonomním antidronovým systémem na světě. Ten je schopný bez lidského zásahu dronem odchytit jiný dron, jenž například nemá k pohybu na daném místě potřebná povolení. Kromě zřejmých příkladů užití, jako třeba v okolí letišť, elektráren nebo věznic (kam se pomocí dronů běžně dostávají drogy), se Eagle.One hodí i na citlivější záležitosti.
„Náš investor v Eagle.One je poměrně bohatý člověk a moc dobře ví, jak důležité je chránit si soukromí. Dnešní paparazzi už nemusí nikde stát na štaflích, ale stačí jim průměrný dron, kterým z velké vzdálenosti pořídí snímky vašeho pozemku a všeho, co se tam odehrává. My se o to umíme postarat a osobně tam cítím největší byznysový potenciál,“ vysvětluje Saska. Podobných poptávek prý eviduje celou řadu, a jedinou starostí tak zůstává, že do své skupiny nestíhá nabírat lidi. Tým se momentálně skládá z 15 vědců ČVUT a asi 25 studentů.
Financování obdobné skupiny, která už do vývoje dala desítky milionů korun, funguje nezávisle na škole a zajišťují ho jednak právě soukromé, národní či evropské projekty, ale také úspěšná účast v různých soutěžích. Saskův tým byl před dvěma lety na soutěži dronů v Abú Zabí, kde vyhrál jednu z velkých cen. „Odnesli jsme si v přepočtu šest milionů korun a většinu rozdělili mezi členy doktorandy, kteří díky tomu měli asi největší stipendium v historii Česka, kdy dostávali okolo 70 tisíc korun měsíčně,“ pochvaluje si Saska.
Nyní se skupina při ČVUT chystá na další soutěž, kde bude řešit modelový požár mrakodrapu Burdž Chalífa. Saskův tým by si tentokrát rád došel pro milion dolarů.
Dobře se znají, rádi se na dálku pošťuchují a rozhodně patří k největším zaměstnavatelům v regionu. Řeč je o čtyřech největších jihočeských skupinách vlastněných českými byznysmeny, kteří platí v Českých Budějovicích a okolí za těžké váhy. Loga jejich firem se objevují na dresech sportovních klubů, rádi je navštěvují politici, investují do okolí. Jejich následující pořadí je seřazené podle věku od nejstaršího: Vlastislav Bříza (72) – Koh-i-noor; Milan Teplý (70) – Madeta; Ivo Geršl (68) – EGE; Vladimír Heluz (67) – hlavní postava rodinné cihlárny Heluz.
Dohromady vládnou firmám se souhrnnými tržbami přes 14 miliard korun, ziskovostí EBITDA kolem 1,3 miliardy a zaměstnávají téměř pět tisíc lidí. Vyplývá to z konsolidovaných výročních zpráv, které jejich skupiny v poslední době zveřejnily.
Nejziskovější je Koh-i-noor holding rodiny Břízových, který je kromě slavných tužek činný také v autoprůmyslu, hoteliérství a ve zdravotnictví. O detailních výsledcích holdingu, v němž kromě patriarchy Vlastislava Břízy působí také jeho dva synové David a Vlastislav, jsme psali zde. Loni Koh-i-noor vydělal zhruba 580 milionů korun, měřeno provozní ziskovostí EBITDA. Dynamika růstu ale postupně zpomaluje a dá se očekávat, že letos do výsledků holdingu promluví zpomalující obor automotive.
Největší tržby loni zaznamenala naproti tomu Madeta, a to 5,5 miliardy korun. Výrazně dolů šla ale největší české mlékárně ziskovost, v níž se zásadně odrážejí nákupní ceny mléka od zemědělců a následné vyjednávání o cenách mléka, másla, nivy a dalších výrobků s obchodními řetězci. To první má primárně na starosti hlavní postava Madety a její majitel Milan Teplý, obchod a marketing má pod sebou zase jeho syn Jan. Letos se firmě zkomplikoval přístup k základní surovině tím, že část jihočeských zemědělců dala přednost vývozu mléka za hranice.
Čtveřici významných jihočeských firem doplňuje holding EGE, jehož základem je výroba pro energetiku (zapouzdřené vodiče, zhášecí tlumivky), a cihelna Heluz z Dolního Bukovska. Nejviditelnější postavou a spolumajitelem EGE je Ivo Geršl, který se loni stejně jako další šéfové nejen jihočeských fabrik pral především s nedostatkem zaměstnanců, za cihelnou stojí Vladimír Heluz spolu se svými syny. Obě skupiny mají obrat kolem dvou miliard korun a zhruba desetiprocentní ziskovost. Ta loni výrazně vzrostla díky boomu stavebnictví především cihelně Heluz. Vladimír Heluz, který se důsledně vyhýbá publicitě, ji koupil v roce 1992 od státu za 38 milionů korun. Před rokem 1950 patřila rodině jeho manželky.
Úspěšný investor Richard Benýšek popsal pro Forbes své zkušenosti, jak si vyšlápl do oboru, kterému detailně nerozuměl. Přečtěte si další díl poučení z fuckupů.
V byznysu se pohybuju přes 25 let. Jako konkurzní správce, rozhodce, podnikatel a krizový manažer jsem toho zažil opravdu hodně. Ale na můj výlet do energetiky to přesto nebylo dost.
Na konci roku 2014 se objevila možnost koupit firmu, která postavila malý energetický zdroj na spalování štěpky v obci Návsí nedaleko Třince.
Původně pěkný projekt se změnil v noční můru, ze které se nešlo probudit.
Instalovaný tepelný výkon kotle byl 6,4 megawattu a vedle toho stála parní turbína s elektrickým výkonem 1,7 megawattu. V elektrárně by se v plném provozu spotřebovalo až 23 tisíc tun lesní štěpky ročně. Nešlo tedy o bezvýznamný energetický zdroj, spíše naopak. Projekt profinancovala PPF Banka, se kterou dlouhodobě komunikuji, a částečně také evropské fondy. Firma se dostala do problémů kvůli tomu, že její majitele začaly dohánět problémy v jejich jiných aktivitách. Sami už neměli sílu dotáhnout investiční projekt, který kromě nemalých financí vyžadoval také vyřízení celé řady technologických homologací a povolení.
Můj zájem byl logický. Elektrárna by vhodně doplnila naše podnikatelské aktivity. Podnikáme totiž v zemědělské a lesnické výrobě a potenciální výroba elektřiny stojí na konci našeho podnikatelského řetězce. Naše skupina firem kolem holdingu Čiperný Grunt a investiční skupiny OIN se zabývá vším od produkce lesní štěpky, sazenic lesních dřevin přes produkci dřevěné kulatiny až po výrobu palivového dříví a ekobriket. Zdálo se tak logické, že nebudeme prodávat štěpku jen jako surovinu, ale dále ji budeme sami zpracovávat v ekologickém provozu na elektřinu.
Všechno, jak už tak bývá, na začátku vypadalo nadějně. Stačilo firmu převzít, prakticky jen za dluhy. Těch ale bohužel nebylo málo. V první fázi bylo potřeba zaplatit miliony korun na dlužné mzdy, odvody, daně, aby nám neutekli zaměstnanci, a mohli jsme tak pokračovat v přípravě spuštění elektrárny.
Zároveň jsme věděli, že elektrárna měla technologické problémy. Zejména kotel byl ještě původním majitelem reklamován u dodavatele stavby, společnosti MPS Mont. Ta sice opravu zajistila, ale už nestihla vystavit aktualizovaný doklad, takzvaný passport kotle, tedy jakési osvědčení k provozu. Společnost MPS Mont mezitím zkrachovala. Obrátili jsme se proto přímo na dodavatele kotle, společnost PolyComp. Ta však měla pohledávky za společností MPS Mont, které od nás chtěla uhradit.
Po šílených peripetiích firma sice uvedla kotel do provozu a dodala i důležitý passport, avšak následně k našemu děsu také sama skončila v konkurzu.
Do budoucna tedy nešlo počítat s možností reklamace či servisu, a to jak celého díla, tak samotného kotle. Tou dobou už jsme v tom utopili desítky milionů…
Aby toho nebylo málo, bylo nám několikrát zrušeno a opět přiděleno povolení zkušebního provozu ze strany státní správy. Údajně kvůli podnětu jistých spoluobčanů, kteří rozporovali například rozhodnutí stavebního úřadu.
Další fatální ranou byl fakt, že mezitím ukončila provoz sousední pila společnosti FEP, na které měla stát ekonomika celého provozu elektřiny. Měla totiž dodávat štěpku, za kterou jí mělo být placeno dodávkou tepla, jež by využívala ve svých sušárnách řeziva. K tomu už nedošlo. Bleskově byla zahájena demontáž a odvoz pily na jiné místo. Zároveň jsme přišli o potenciální zdroj vody, neboť vodovod vedl právě z areálu pily.
Během několika měsíců tak kolem projektu zkrachoval nebo ukončil činnost řetězec firem, které byly pro spuštění a provoz elektrárny klíčové. Do toho přišly podle nás nesmyslné nároky finančního úřadu (nevracel nadměrné odpočty DPH…) a ČEZ Distribuce, o které se dodnes soudíme.
To v součtu znamenalo, že se původně pěkný projekt změnil v noční můru, ze které se nešlo probudit. Šance na opětovné spuštění výroby energie, tak aby to dávalo ekonomický smysl, byla nulová. Ani dnes si nejsem jistý, jestli jsem jen sehrál roli užitečného idiota organizované skupině „dobráků“, kteří hledali (a našli) „kavku“ s penězi, nebo šlo o smolný projekt plný nešťastných souher náhod. Každopádně firmu jsem sám na konci loňského roku poslal do konkurzu, odepsal vyšší desítky milionů a připsal si jedinečnou zkušenost, že ne vždycky musím být ten nejchytřejší a nejsilnější pes na dvorku. Člověk by měl být i po letech v byznysu pořád ve střehu a ideálně se držet toho, čemu skutečně rozumí. Což v mém případě energetika nebyla, není a nejspíš už ani nebude.
V hraní počítačových her se celosvětově točí miliardy dolarů. Ví to i pátý nejbohatší Čech Daniel Křetínský, který se svým osvědčeným spojencem, Slovákem Patrikem Tkáčem, buduje gamingový byznys. Aktuálně získali v přední české herní agentuře a stejnojmenném portálu Grunex poloviční podíl. A zřejmě je to jen začátek.
„Z hlediska sledovanosti trh roste o 16 procent ročně. Z hlediska finančního objemu očekáváme, že se trh do roku 2022 ztrojnásobí. Vezměte si, že finále League of Legends sledovalo celosvětově přes 100 milionů lidí. Finále fotbalové Champions League sleduje třeba 400 milionů. Naproti tomu monetizace esportu je zatím na začátku, čekáme masivní růst a chceme být u toho,“ vysvětluje Miroslav Bodnár, někdejší profesionální hráč legendární kosmické střílečky Unreal Tournament, který dnes kromě gamingu a esportu v rámci firem Daniela Křetínského řídí také plynovody Eustream.
Podíl v Grunexu kupuje společnost EC Investments (ECI), tedy skupina, pod kterou Křetínský s Tkáčem koncentrují třeba podíl v Mall Group a cenovém srovnávači Heureka. Vlastníky ECI jsou podnikatelé Daniel Křetínský (50 procent), Patrik Tkáč (40 procent) a Roman Korbačka (10 procent).
Grunex je s více než desetiletou historií v současnosti největším hráčem v oblasti tuzemského herního marketingu, PR a esportu. Provozuje vlastní herní weby se souhrnnou návštěvností přibližně 330 tisíc hráčů měsíčně, širokou škálu facebookových stránek s 500 tisíci fanoušky a také má podíl v herním pořadu Re-Play na televizním kanálu Prima COOL.
„Už nyní organizujeme některé turnaje v rámci naší mediální skupiny Czech News Center, své aktivity v této oblasti má také pražská Sparta. Takže nám to určitě dává možnosti různých synergií. Hodí se nám to do našeho záběru. Očekáváme, že do esportu přitečou nové inzertní peníze, a tak nám to dává smysl,“ dodává Bodnár.
Už brzy mohou podle Bodnára přijít další akvizice v této oblasti. A to nejen v esportu, ale například i v oblasti vývoje her.
„Nejdříve si to ale chceme dobře zkusit v Česku a na Slovensku. Tedy v prostředí, které dobře známe. Pak si zkusit třeba zahraničí,“ naznačuje Křetínského slovenský manažer.
„Vstup silného partnera v podobě ECI nám otevírá dveře ke zcela novým příležitostem. Už v září oznámíme další projekty, které posunou esport v České a Slovenské republice na zahraniční úroveň,“ uvedl také Martin Liberský, ředitel a spolumajitel společnosti Boosters, která za portálem a agenturou Grunex stojí. Cenu obchodu ani jedna ze stran komentovat nechce.
V rámci akvizice dokončené v červenci 2019 získala ECI v Grunexu poloviční podíl. Dosavadní majitel Martin Liberský zůstává na základě uzavřené dohody jediným jednatelem a bude i nadále plně řídit chod agentury.
Světový byznys s hraním (a sledováním) počítačových her zažívá velký boom. Celosvětově se v něm točí více než miliarda dolarů, k tomu se dají přičíst desítky miliard v byznysu s vývojem a prodejem počítačových her. V souhrnu jde o jedno z nejlukrativnějších a nejvíce rostoucích odvětví na světě. Hovoří se dokonce o zařazení esportu na program olympijských her. K nejpopulárnějším titulům, ve kterých se pořádají celosvětové turnaje s mnohamilionovým publikem, patří zmiňovaná League of Legends, Fortnite, Counter-Strike, Dota 2 či fotbalový simulátor FIFA.
Šampionát League of Legends pravidelně vyprodává Madison Square Garden v New Yorku.
Jde již o druhý obchod z oblasti esportu v Česku s miliardářskou stopou během krátké doby. V byznysu kolem hraní her před dvěma týdny posílil také miliardář a majitel FTV Prima Ivan Zach. Jeho společnost THR Media získala poloviční podíl v herním portálu PLAYzone a následně by se měla sama začlenit do Zachovy televizní skupiny Prima Group.
Andrej Babiš používá iPhone už více než deset let, aktuálně má dokonce dva, a k tomu ještě iPad. Svou náklonnost k firmě z kalifornského Cupertina by rád dal najevo i tím, že její originální prodejnu Apple Store jako premiér přivede do Česka.
Ovšem půl roku poté, co po setkání s šéfem Applu Timem Cookem prohlásil, že bude „bojovat za Apple Store v Praze pro naše lidi“, tohle přání zůstává daleko od realizace. Navzdory tomu však Apple svou přítomnost v české metropoli výrazně posiluje – a míří při tom přímo na Václavské náměstí.
Babiš, ministr průmyslu a obchodu Karel Havlíček a vládní zmocněnec pro IT a digitalizaci Vladimír Dzurilla se s Cookem potkali na konci ledna během Světového ekonomického fóra v Davosu. Řešili ekonomickou situaci země i Evropské unie a česká delegace šéfa kalifornské společnosti vybídla, ať v Praze postaví Apple Store – ten je jenom v deseti státech Evropy a žádný v její střední či východní části.
„U nás by se k tomu skvěle hodila třeba budova ministerstva pro místní rozvoj na Staromáku. Tim Cook zareagoval okamžitě a hned na místě vznikl koordinační tým pro přípravu nového Apple Store v Praze,“ napsal tehdy Babiš na Twitter.
Prodejny Apple Store na celém světě spojuje velkorysý prostor, minimalistický design a velké množství obsluhujícího personálu.
Jenže šest měsíců je pryč a úředníci se ze Staroměstského náměstí nikam nestěhují a ministr Havlíček, který dostal celou záležitost od Babiše na starost, přiznává, že si čeští „jablíčkáři“ budou muset ještě počkat.
„Jednání o Apple Store stále probíhá. V tuto chvíli jednáme s evropským zastoupením i americkou centrálou o zařazení Prahy do střednědobé expanzní strategie společnosti. Atraktivita Prahy je jednoznačná, ale je to běh na několik let,“ uvedl Havlíček pro Forbes.
„Připravujeme akorát podrobnou informaci k turistickému ruchu v České republice a jsme připraveni poskytnout zajímavou nabídku lokalit pro potenciální pobočku Apple Store v Praze.“
Tim Cook byl absolutně nadšený z toho, že v ČR máme více než 500 vědců v oblasti umělé inteligence. Taky jsem nabídnul společnosti Apple, aby v Praze vybudovali Apple Store. Ten je jenom v deseti evropských zemích, jeden je přímo v pařížském Louvru.
Více pozornosti si tak nyní zaslouží jiná Babišova věta ze zmiňovaného tweetu: „Tim Cook byl absolutně nadšený z toho, že v ČR máme více než 500 vědců v oblasti umělé inteligence.“
Ačkoli o něm není prakticky slyšet, Apple má totiž v Česku své vývojové centrum. Stejně jako další obří americké technologické firmy Microsoft či IBM čerpá ze zdejší relativně široké základny technicky vzdělaných lidí (většinou absolventů ČVUT či brněnských vysokých škol), příznivých platových podmínek i atraktivity Prahy mezi expat komunitou.
V jednom z žižkovských činžáků sídlí zhruba padesátičlenný tým, který má na starosti identifikaci uživatelů a pomáhal zavést do iPhonů technologii Touch ID a velmi pravděpodobně také Face ID (rozpoznávání uživatelů podle otisku prstu a snímání obličeje).
Nyní to vypadá, že se tento tým přesune na mnohem prestižnější adresu a ještě se rozšíří. Apple si totiž pronajal 5000 metrů čtverečních v nově vznikající budově na rohu Václavského náměstí a Opletalovy ulice. Na místě, kde donedávna stával historický dům U Turků z 19. století, roste za zhruba 1,2 miliardy korun nová stavba pojmenovaná Flow Building, která se má otevřít příští rok. To, že se v ní usídlí i Apple, potvrdily Forbesu dva na sobě nezávislé zdroje.
Vizualizace budovy Flow Building na Václavském náměstí.
Podle lidí z branže, kteří s námi mluvili pod podmínkou anonymity, to ovšem nevypadá, že by právě zde měl vzniknout Babišem vytoužený Apple Store. Retailové patro v úrovni náměstí (a celkem 7000 metrů čtverečních) si totiž ve Flow Building už zarezervoval irský oděvní řetězec Primark. „Mají exkluzivitu, že tam kromě nich žádný jiný retail nebude,“ uvedl zdroj Forbesu obeznámený s detaily transakce, která jinak podléhá přísnému utajení – tajnůstkářství a neochotou dělit se o interní informace je ostatně Apple proslulý.
V Praze se tak zřejmě nebude opakovat mustr z Amsterdamu či Londýna, kdy v přízemí jedné budovy je umístěný Apple Store a v patrech nad ním kanceláře a vývojové centrum. Spíš to vypadá, že by se do Prahy mohla přestěhovat regionální centrála společnosti, která se nyní (v ne zcela vyhovujících prostorách) nachází v Budapešti.
Někteří odborníci jsou také skeptičtí k atraktivitě Prahy pro umístění Apple Store. „Podle našich informací se nezdá, že by chtěl Apple v dohledné době v Praze otevřít svůj store. Když už by se k tomu v tomto regionu rozhodli, pak to spíš čekáme ve Varšavě, která je větší a má strategičtější polohu k už existujícím Apple Storům v Evropě,“ říká Roman Nováček, spolumajitel společnosti Epico, která vyrábí a dodává Apple příslušenství pro obchody Apple Premium Resellers (iStyle, iWant apod.).
Atraktivita Prahy pro turisty nehraje při umísťování Apple Storu podle lidí z oboru příliš velkou roli, rozhodující je spíš kupní síla v dané zemi, respektive městě. A obecně je nepravděpodobné, že by se nyní Apple do evropské expanze nějak hnal – soustředí se především na domácí americký trh a sází na rostoucí čínský. Naopak v Evropě prodeje stagnují a u obchodníků Apple Premium Resellers dokonce padají o desítky procent.
Nejbližší prodejna Apple Store, jejichž společným znakem po celém světě je velkoryse řešený prostor, minimalistický světlý design a velké množství obsluhujícího personálu, tak pro Pražany nějakou dobu bude v Drážďanech a pro Moravany ve Vídni. To ale neznamená, že by čeští zákazníci o něco zásadního přicházeli.
Prakticky všechny „jablíčkové“ produkty mohou koupit v e-shopu s dvouletou zárukou, v USA jednoletou, zase je tam ale nižší DPH a nepřítomnost kamenné prodejny nás nijak nelimituje v dostupnosti novinek na trh. Apple je totiž vypouští do světa podle zón: například Švýcarsko nebo Nizozemsko stejně jako Česko zpravidla bývají ve druhé vlně (s týdenním zpožděním oproti USA), a to svůj Apple Store mají.
Už několik let v Česku také působí obchody s certifikací Apple Premium Reseller, které musejí splňovat přísná kritéria (na design prodejny či její obrat) stanovená Applem, a kalifornská firma tu v rámci holešovického showroomu Alzy provozuje Apple Shop, což je v podstatě obchod v obchodě (tzv. shop-in-shop).
Apple svou přítomnost v Česku posiluje po malých dávkách. V roce 2011 zde spustil digitální obchod s hudbou iTunes a poté lokalizoval své stránky do češtiny. Od února letošního roku lze v Česku platit mobilní metodou Apple Pay.
Na podzim by se k nám měly dostat dvě novinky: Apple TV Plus, nová streamovací služba podobná Netflixu či HBO Go, a možná také platební karta Apple Card, kterou firma tento týden začala ve spolupráci s bankou Goldman Sachs distribuovat zákazníkům ve Spojených státech (je ovšem nejisté, zda kartu bude Apple rozvíjet i mimo americký trh).
Hubert Palán je spoluzakladatelem startupu Productboard, který usnadňuje práci produktovým manažerům po celém světě a vyhrál letošní ročník ankety Forbes Startup roku. Palán ve svém textu pro Forbes.cz popisuje, jak si vybrat správného šéfa produktu, známého pod zkratkou CPO, a proč je vůbec v dnešním světě tato pozice tak důležitá.
Doba, kdy šikovný obchodník prodal nenáročnému zákazníkovi prakticky jakýkoli digitální produkt, je pryč. Opouštíme také éru technologických omezení, v níž o směřování produktů a jejich funkcionalitě rozhodovali především vývojáři. Kterým směrem se dnes vývoj digitálních produktů, pod který pro zjednodušení zahrňme robustní korporátní software i mobilní aplikace pro koncové zákazníky, ubírá?
Odpověď může působit až příliš zjednodušeně – směrem k orientaci na produkt samotný. Úspěšné softwarové firmy si uvědomují, že jedině od základu důkladně promyšlený a teprve později bezchybně nakódovaný a efektivně prodaný produkt má šanci najít si cestu k zákazníkovi a stát se součástí jeho pracovního nebo osobního života.
Žijeme v době, kdy si firmy působící v byznysu s digitálními produkty začínají uvědomovat důležitost pozice šéfa produktu – CPO (z anglického chief product officer). Kdo by se jím měl stát? A co by měl do firmy přinést?
Bez empatie to nepůjde
Stát se firmou orientovanou na produkt znamená udělat z něho středobod veškerého rozhodování. Objevila se nová technologie, která je momentálně trendy a dala by se v produktu využít? Rozhodnutí musí přijít ze strany produktu, nikoli vývoje. Řekl si velký zákazník o funkcionalitu, kterou by bylo třeba vyvinout na míru? Odpověď leží v produktové roadmapě, ne v příslibu vyššího měsíčního fee, které je zákazník schopný nabídnout.
Spoluzakladatelé Productboardu – Hubert Palán a Daniel Hejl
Aby mohl CPO dělat kvalifikovaná produktová rozhodnutí namísto „domněnkologie“, musí porozumět trhu a dokonale se vcítit do role zákazníka. Nezáleží na tom, jestli informace z trhu získá onlinovými dotazníky, hloubkovými rozhovory se stávajícími zákazníky či jiným způsobem. Klíčové je, že dokáže projevit dostatečnou dávku empatie, aby odhalil nejen co, ale i proč to zákazníky trápí a jak to svým produktem může vyřešit.
CPO musí být skvělý diplomat
Nerad bych sklouzl k rozebírání manažerských stylů, ale od našich vlastních zákazníků vím, že autoritářství roli šéfa produktu příliš neprospívá. Rozhodování, která CPO dělá, jdou často proti přirozenému instinktu a zkušenostem sales oddělení nebo naráží na technologické postupy, které se dvakrát nezamlouvají oddělení vývojovému. V takových chvílích si CPO musí umět zjednat respekt, ale nemá smysl si jej vydupávat a ohánět se důležitostí své pozice.
Kvalitní CPO je přirozeným diplomatem, který v produktu dokáže prosadit svou – reprezentuje přece trh – a přitom si s týmem udržet vztahy na takové úrovni, aby nedocházelo k vnitřním rozbrojům a protichůdným motivacím nebo cílům.
Marketér, obchodník a vývojář v jednom
Nikdo po šéfovi produktu nemůže chtít, aby byl ve firmě nejlepším marketérem, obchodníkem a vývojářem zároveň. Od každého však musí mít trochu. Jako marketér chápe, která cesta ve vývoji produktu dává byznysový smysl, obchodnické schopnosti zužitkuje interně ve chvílích, kdy potřebuje komunikovat produktové změny směrem k týmu, a za své vývojářské já bude rád ve chvíli, kdy bude schopný sám rozpoznat, jestli je ta či ona funkcionalita vůbec technicky možná.
Máte-li štěstí (a skvěle zvládnutý náborový proces), věřím, že se vám podaří špičkového šéfa produktu na trhu najít a získat. Jakou změnu pak ve firmě můžete po jeho příchodu čekat? Zkušenost mi říká, že se postupně zlepší firemní kultura, protože lidé začnou pracovat na produktech, které dávají smysl, sníží se riziko, že propálíte peníze na neperspektivních prototypech, protože budete přesněji vědět, co vyvíjet, a začne vám lépe šlapat obchod, protože váš produkt lépe vyřeší problémy zákazníků. A to už za to stojí, co říkáte?
Jeden z největších českých e-shopů s kontaktními čočkami a dalším příslušenstvím pro všechno kolem očí VašeČočky.cz se rozšiřuje na další trh – po 15 evropských zemích se jeho novým teritoriem stává Nizozemsko.
„Nizozemsko patří mezi deset zemí s největším podílem nositelů čoček v Evropě a na takovém trhu nesmíme chybět. Navíc díky tomu, že mezi jazyky, jimiž ,hovoříme‘, přibude nizozemština, budeme moci výhledově přidat druhý jazyk i do dosud frankofonního belgického e-shopu,“ komentuje vstup na nový trh CEO značky VašeČočky.cz Jiří Urban.
E-shop, který od roku 2008 provozuje společnost Maternia, je v Evropě známý hlavně pod značkou Lentiamo. Export do zahraničí v současnosti tvoří 85 procent tržeb firmy, která měla loni obrat 693 milionů korun a zisk EBITDA 24,4 milionu korun. K nejsilnějším trhům mimo Česko patří Německo a Itálie.
Maternii v roce 2006 společně založili Martin Bláha a Vlastimil Vávrů. Druhý jmenovaný v roce 2014 tragicky zahynul při autonehodě a jediným vlastníkem dnes zůstává Martin Bláha. Ten před založením vlastní firmy pracoval pro největšího českého konkurenta Maternie, společnost Alensa, již vlastní jiná dvojice podnikatelů – Jaromír Kijonka a Radek Hejl.
VašeČočky.cz zároveň na konci července v Praze otevřely svůj první kamenný obchod, kde kromě výdeje online objednávek poprvé nabízí i dioptrické brýle a optometrické služby. A prodej dioptrických brýlí hodlá v nejbližší době otestovat i na svém webu.
„Optika je pro nás krok k tomu nabídnout zákazníkům služby, které jiní internetoví prodejci nenabízejí. Stálým zákazníkům tu budeme poskytovat zdarma i pravidelné prohlídky očí,“ říká Jiří Urban.
V dalších plánech společnosti je koncept propojení webových stránek a kamenných prodejen rozšířit dál do zahraničí, do konce roku 2020 by podobné obchody měly být minimálně ve třech dalších evropských zemích.
Na obou březích Vltavy mezi pražskou Výtoní a protilehlým Smíchovem se dokončuje projekt, který nemá ve světě obdoby.
Na obou stranách řeky se rozkládá dvacet kobek, které historicky sloužily jako sklady pro dřevo a další náklad přepravovaný loděmi. Ty se teď na základě projektu architekta Petra Jandy a jeho studia Brainwork rekonstruovaly a část z nich se opatřila unikátními rotačními skly, která vytvářejí dojem kulatých ponorkových oken či obřích čoček nad Vltavou. Zbytek prostor se vybavil dveřmi, aby se všude dalo fungovat celoročně. Většina kobek je přístupných i vozíčkářům.
Takhle to na náplavce vypadalo před několika dny.
Celý projekt vyšel Prahu na téměř dvě stě milionů korun. Město si od něj ale hodně slibuje. Už instalace skel, kterou zajišťovala firma Sipral, vzbudila ohlas. Projektům i instalacím asistoval také uznávaný „kritik“ architektury a urbanistiky Adam Gebrian. Z lodí na Vltavě jeřáby přesouvaly nadměrná kulatá okna o tloušťce sedmi centimetrů, průměru přes pět metrů a o váze přes 1,5 tuny, které ve světě znají jen z obřích akvárií.
„Ta okna jsou podle všeho největší na světě,“ říká architekt Janda, podle něhož se skla vyrobila v Thajsku.
Originální budou i interiéry bývalých skladů. Největší změna čeká náplavku na smíchovské straně, která se dosud až na sezonní pláž příliš nevyužívala. „Některé prostory, které se tímto uvolnily, mají až 120 metrů čtverečních,“ popisuje Jiří Sulženko ze společnosti Trade Centre Praha (TCP), které svěřil pražský magistrát náplavku s jejími nájemci do správy.
„Nechtěli jsme, aby náplavka byla jen o mejdanech a alkoholu. Chtěli jsme, aby se provoz na březích Vltavy zkulturnil,“ doplňuje.
V opravených kobkách tak vyrostou galerie, umělecké kavárny či ateliéry, ten tu bude mít podle informací Forbes třeba grafik a fotograf Tomáš Břínek. Na břehu Vltavy bude mít malou pobočku také Městská knihovna.
Na protější Rašínovo nábřeží, které ožilo už před pár lety, se vrací několik podniků včetně oblíbeného Bajkazylu. Přibude ale i galerie a kavárna a oblíbený holešovický podnik Tiskárna na vzduchu. Město tady prodloužilo smlouvy víc jak polovině dosavadních nájemců, jako je Avoid Gallery a další.
Město podle správcovské firmy TCP věří, že představit kompletně v nové podobě by se náplavky měly na konci srpna. Na Rašínově nábřeží se budou dál konat farmářské trhy a na protější straně se od podzimu podle správcovské společnosti rozběhnou znovu různé food festivaly.
Obdobný projekt se ve světě nevidí, ačkoliv náplavky žijí v řadě velkých měst. „Rekonstrukce u vody jsou specifické, každé město se k nim staví jinak,“ poznamenává Sulženko z TCP. Oblíbenou předlohou pro nakládání s podobným prostorem je třeba francouzský Lyon, který leží na soutoku Rhóny a Saóny.
Stovky malých, speciální technikou vyrobených kousků skla visí na tak tenkých drátcích, že máte z dálky pocit, že levitují ve vzduchu. Od nich se do všech stran odráží světlo a stíny na stěny kreslí obrazy.
Tyto světelné instalace a plastiky Made in Česko najdete například ve Four Seasons v Kuala Lumpur, v Ritz Carltonu v Berlíně, v hotelu W na Palmě v Dubaji nebo v Mandarin Oriental v Santiagu de Chille, v obchodní centrech v Kataru a v Česku například v rozvadovském Casinu či hotelu Hilton Downtown v Praze. To všechno a víc má na kontě česká firma Sans Souci, za kterou stojí její majitel Martin Cháb.
Poměrně velký úspěch pro někoho, kdo se chtěl původně profesionálně věnovat plážovému volejbalu.
Ostatně volejbal to celé začal. Před dvaceti lety se totiž díky svému snu podívat se na olympijský beachvolejbal na slavné Bondi beach Martin Cháb vydal do Sydney, kde si nakonec udělal kurz angličtiny, titul MBA. V Austráli rozjel i svůj první byznys, založil obchodně-marketingovou firmu, kdy zastupoval české sklářské společnosti jako Preciosa na australském trhu.
W hotel v čínském městě Suzhou
„Pak jsem si ale uvědomil, že už nechci mít jen obchodně-marketingovou firmu, ale chci být přímo u zákazníka a vytvořit mu řešení na míru. Neprodávat jen světlo, ale jedinečný umělecký výrobek,“ říká Cháb, jehož ke sklu přivedl tatínek, který spoluvlastnil sklářskou fabriku na Českolipsku.
Když v Austrálii a při cestách po Novém Zélandě, Indonésii, Fidži, Hongkongu nebo Jižní Koreji nasbíral dost kontaktů, odstěhoval se zpátky do Česka, kde v osmadvaceti založil značku Sans Souci, a začal spolupracovat s předními českými sklárnami, designéry a jezdit na schůzky s architektonickými studii po celém světě.
Resort World Jeju, Jižní Korea
Z one man show firmy za 10 let vybudoval firmu se stočlenným týmem a obratem přes dvě stě milionů korun.
„Jednou mi zazvonil telefon, jestli jsem dělal hotel Shangrila v Sydney a jestli nemůžu být za dva dny v Hongkongu, protože se jim to, co jsem tam udělal, líbilo. Sedl jsem na letadlo, celý den jsme s partnerem jednali a neuvěřitelně jsme si sedli. Když vám tak někdo řekne, abyste cestovali 12 hodin kvůli jedné schůzce, rozhodně jeďte,“ říká Cháb, který pak dělal světelné instalace do dalších tří hotelů řetězce Shangrila po celém světě.
Kromě speciálních zakázek do privátních rezidencí saúdských šejků a králů dělal také například osvětlení a umělecké plastiky do jedné z největších jacht na světě s londýnskou designérskou firmou Adrew Winch Design, na které spolupracoval také s českým sklářským výtvarníkem Jaromírem Rybákem. Jeho externí skleněná plastika The Monument of Independence stojí na Tallinském náměstí a pro světoznámý mrakodrap The Petronas Towers v Kuala Lumpur dělal obrovské dynamické lustry.
Jachta Lady Linda
Kromě toho, že veškerá výroba jeho světelných instalací probíhá v Česku v českých sklárnách, Cháb spolupracuje také s českými univerzitami na zlepšení technologie, kdy se snaží spojit klasické řemeslo s inovačními prvky a řeší technologické možnosti se studenty ČVUT nebo TUL v Liberci.
„V současné době například pracujeme na pokovu vnitřku skleněné dutiny, abychom mohli vyvážit propustnost pokovovaného skla. To u nás zatím nikdo nedělá, prozatím se nanáší jen kovová nanovrstva zevnitř,“ vysvětluje Cháb, podle kterého je důležité pro úspěch firmy a tradičního řemesla umět riskovat a investovat do nových technologií.
Ten
na univerzitách pracuje přímo s vědci a fascinuje ho nejen to, že
nanotechnologie dávají sklu estetické vlastnosti, které byste jen
na huti nedosáhli, ale také přidává výrobku jiné praktické
funkce jako antireflex nebo antistatiku.
V současné době řídí svůj podnik Cháb z Prahy, přičemž má pod sebou už deset poboček – kromě Prahy také Šanghaj, Hongkong, Singapur, Dillí, Dubaj, Moskvu, Londýn, Los Angeles – a tento rok připravuje také pobočku v New Yorku.
Ritz Carlton v Berlíně
I přes růst poboček a zakázek je Cháb stále u vzniku každého projektu a kreativně se na něm podílí od začátku až do konce. „Moji zaměstnanci mi často říkají, že jediné štěstí je, že neumím foukat, jinak bych to dělal taky,“ směje se Cháb, který pořád stejně tak jako miluje sklo, miluje i volejbal.
Na svých cestách po světě se tak vždy snaží najít beachvolejbal a jít si zahrát, i když nikoho v týmu nebo ve městě nezná. „Prostě se seznámím a zahraju si. A možná, že tak to mám i v podnikání,“ říká Cháb, který momentálně připravuje projekty pro Expo 2020, o nichž ale zatím nemůže mluvit.
Byl ochotný utratit minimálně 75 miliard korun, ale ani to mu nakonec k úspěchu nestačilo. Zatím. Akcionáři německé společnosti Metro AG definitivně odmítli nabídku Daniela Křetínského na odkup akcií, takže životní obchod českého miliardáře se prozatím odkládá.
Pátý nejbohatší Čech tak prohrál první bitvu, ale „válka“ o čtvrtou největší retailovou skupinu na světě tím nekončí. Slábnoucí kondice Metra totiž hraje do karet právě Křetínskému, který tak stále drží všechny trumfy.
„Nemám z toho radost, těšil jsem se na práci v Metru,“ přiznal Křetínský v rozhovoru pro agenturu Reuters a dodal, že nechce odkrývat své další plány. „Karty teď budou znovu zamíchány a my máme před sebou několik možností. A to je výhoda, které se nechci vzdát,“ dodal.
Příběh
muže, kterého byznys v energetice vystřelil až na 775. místo v
žebříčku nejbohatších lidí planety, by v posledních měsících
vydal na hodně napínavý film. Kromě elektřiny, uhlí a plynu po
celé Evropě totiž od loňska bojuje ještě o média ve Francii a
právě retailový byznys v Německu.
Do přetahované o Metro se Křetínský pustil společně se slovenským finančníkem Patrikem Tkáčem loni, když za 15 miliard korun koupili podíl 10,9 procenta. Momentálně vlastní zhruba 17,5 procenta a koupit chtěli i zbytek – v dobrovolné nabídce na odkup nabídli za jednu akcii 16 eur, což by Metro ocenilo na 5,8 miliardy eur. Podmínkou bylo získání podílu alespoň 67,5 procenta.
Dva
hlavní akcionáři, firmy Meridian Stiftung a Beisheim Holding,
které drží dohromady 20,56 procenta akcií, ale nabídku odmítli
jako podhodnocenou. V té chvíli tak bylo jasné, že Křetínský
požadované hranice nedosáhne. Akcie Metra vzápětí prudce
oslabily a klesly až na hodnotu 14 eur.
„Neměli jsme žádný další manévrovací prostor, protože nabídka 16 eur za akcii byla velmi atraktivní, zvlášť když Metro neudělalo ve svém byznysu žádný velký pokrok a generuje příliš nízký zisk. Měli jsme připraveno několik opatření, která by měla zlepšit byznys Metra, ale ta se nám v současné situaci budou zavádět těžko,“ prohlásil Křetínský.
Společnost EP Global Commerce, kterou ovládají Křetínský a Tkáč, tak v majetkové struktuře Metra zůstala na úrovni 17,5 procenta a zároveň má stále v záloze opci na 15,2 procenta (zbytek podílu, který vlastní Haniel Group), což z ní už nyní dělá nejsilnějšího akcionáře.
Křetínský proto připomněl, že nyní je míč na straně zbylých akcionářů a managementu Metra, kteří teď musí ukázat, že dokážou sami společnost vyvést z problémů a zvýšit její hodnotu, kterou vzhledem k zamítnutí nabídky vidí výš než Křetínský. „Teď to musí dokázat,“ říká Křetínský.
Ten má teď několik možností, jak může postupovat dál. Nejrychlejší cesta k ovládnutí Metra by byla uplatnit opci na podíl Hanielů, čímž by se v Metru dostal nad 30 procent a musel by podat nedobrovolnou nabídku na odkup akcií. Při ní se cena za akcii stanovuje na základě situace na burze, a protože tam Metro v poslední době ztrácí, Křetínský s uplatněním opce vyčkává.
Druhá cesta je počkat, za rok dobrovolnou nabídku na odkup podat znovu a doufat, že mizerné výsledky Metra a klesající cena akcií na burze přimějí akcionáře napodruhé jeho nabídku přijmout.
Vzhledem
k současnému vývoji je přitom pravděpodobně, že v obou
případech bude Křetínský nakonec za akcie Metra platit ještě
méně, než nabízel nyní. Jinými slovy nemá kam spěchat.
Známý krizový manažer Václav Novák a jeho byznysový partner Zdeněk Šmejkal prodali firmu Technistone, která z umělého křemene vyrábí především kuchyňské desky. Na straně kupujícího stála americká skupina Wilsonart Engineered Surfaces z Texasu. Podle odhadu Forbesu zaplatila za královéhradeckého výrobce zhruba 1,7 miliardy korun.
To z transakce činí životní obchod nejen pro Václava Nováka, jenž úspěšně restrukturalizoval například ocelářský holding Vítkovice a v posledních letech se stále více profiluje pod značkou M.L. Moran jako soukromý investor, ale jednu z největších tuzemských transakcí letošního roku vůbec.
„Mám z toho samozřejmě radost, je to úspěšné završení devítileté práce. A mám radost i z toho, že ukazujeme, že umíme nejen restrukturalizovat, ale také budovat,“ uvedl Václav Novák (63) pro Forbes.
Smlouva byla podepsána, což ve čtvrtek zveřejnila americká skupina, a obchod by měl být vypořádán po schválení antimonopolními úřady v průběhu září. Technistone letos míří k tržbám 1,4 miliardy korun, provozní ziskovost EBITDA by se měla pohybovat kolem 300 milionů a zaměstnává přibližně 300 lidí. Naproti tomu americký Wilsonart Engineered Surfaces má podle odhadů tržby přes miliardu dolarů a pracuje pro něj pět tisíc lidí po celém světě. Skupina kupuje společnosti vyrábějící takzvané tvrdé povrchy pro vnitřní užití a materiál Technistone, jenž tvoří především drcený křemen s různými pojivy, jí v portfoliu zatím chyběl.
„Poptávka po tomto materiálu roste na komerčních i rezidenčních trzích a Technistone do naší skupiny skvěle zapadá,“ uvedl Andrew Korzen, viceprezident Wilsonartu.
„Na obchodu jsme pracovali zhruba 14 měsíců, ve finále byly tři firmy a mám z Wilsonartu nejlepší pocit,“ dodal Václav Novák, jenž stál v krizovém roce 2009 několik měsíců také v čele ČSA. O rok později koupili za nižší desítky milionů korun spolu se Zdeňkem Šmejkalem Technistone, jejž zasáhla tvrdá krize stavebnictví. Šmejkal několik let firmu na denní bázi řídil a postupně ji dostali mezi špičku v oboru, která exportuje do 75 zemí. Aktuální prodej duo Novák–Šmejkal, které dělí téměř 20 let věku a podobnou dobu spolu pracují (a stále si vzájemně vykají), zase katapultoval mezi českou byznysovou extraligu. Se získaným kapitálem mohou mířit na další akvizice s cenou kolem pěti miliard korun.
Den po Štědrém večeru seděli Martin Jahoda s kamarádem Janem Březinou v autě po hokejovém tréninku a bavili se o tom, co by je v životě bavilo dělat. Oba rádi sportují a mají děti, proto se konverzace brzy stočila na to, že by nejen svým dětem chtěli už v raném věku říct, jaký sport je pro ně ten pravý.
V autě nakonec strávili víc než pět hodin. Vymysleli celý koncept analýzy fyzických schopností SportAnalytik, který využívá také Česká olympijská organizace a který jako franšízový koncept prodávají do celého světa.
„Uvědomili jsme si, jak může být skvělé, když dokážeme každému dítěti říct, co je jeho silná stránka, a ono se nebude muset několik let mořit na vytrvaleckých sportech, jako je triatlon, když má předpoklad dynamiky a rychlosti,“ vysvětluje jejich filozofii Jahoda. „Zároveň ale nejde o to, že musí být vaše dítě profesionální sportovec, ale o to, aby dělalo to, co mu jde, co ho baví, a ke sportu si vytvořilo vztah na celý život.“
Martin Jahoda před SportAnalytikem pracoval šest let ve společnosti Staropramen a čekal ho nástup do rodinné firmy Emco, kde měl po svém otci přebrat vedoucí pozici. Toho ale poprosil, aby na něj ještě rok počkal. Jan Březina si zase vzal ve firmě T-Mobile, ve které dělal sedm let manažera, career break, do firmy se už ale nevrátil.
Společně oslovili docenta Tomáše Periče z Fakulty tělesné výchovy a sportu v Praze, který jim pomohl vytvořit software s metodikou, která na základě výsledků testů doporučuje vhodné sporty. To je v praxi devět disciplín, kterými si dítě projde – například rychlost se měří sprintem, dynamika skokem z místa, flexibilita hlubokým předklonem, rovnováha postojem čápa a taktika a kolektivní sport při hře vlajkovaná.
„Při té mají děti vlaječku zasunutou za kalhotami na zádech a cílem je získat vlaječky ostatních a zároveň si uchránit tu svoji,“ popisuje nadšeně Jahoda.
SportAnalytik spustili necelý rok od prvního nápadu. Úspěch jim přineslo až oslovení Českého olympijského výboru, který organizuje celonárodní projekt Sazka Olympijský víceboj na více než 800 základních školách. Olympijský výbor začal jejich metodologii využívat. Děti se pak začaly testovat i ve školách v rámci tělesné výchovy. Do dnešního dne programem prošlo přes 400 tisíc dětí v rámci celého světa.
Jahoda s Březinou, kteří se seznámili už na vysoké škole, ze začátku děti sami z předpokladů zkoušeli. Dnes vede Březina firmu s desetičlenným týmem hlavně z kanceláře a Jahoda se věnuje SportAnalytiku vedle Emca po víkendech a večerech, přičemž se od začátku zaměřuje na expanzi za hranice Česka.
Partnery v ostatních zemích získávají zejména přes LinkedIn. Jejich program využívají například na Maltě, na Novém Zélandu (kde jej používají i pro posílení maurské komunity na základních školách), v Rakousku, v Indii, Jižní Africe a příští týden jede toto duo školit ministerstvo školství do Saúdské Arábie.
Hrací plán Gymnathlon
„Našimi partnery jsou různí lidé a podnikatelé. Často jsou to například čeští expati v zahraničí, kteří pak program realizují přes místní vládu, rodiče nebo školy,“ vysvětluje Březina.
Sporty, které jsou dětem na základě programu doporučeny, se musí vždy měnit pro konkrétní státy. „To je velmi zábavná část, když zjišťujeme, kolik sportů vůbec neznáme. Pak jen studujeme pravidla a díváme se na jednotlivé záznamy na YouTube,“ smějí se.
Zahraničním partnerům prodávají licenci podle velikosti trhu v řádkách tisíců eur, a partneři jim navíc za každé otestované dítě zaplatí poplatek ve výši tří eur. V Česku vás otestování v rámci Sportovního dne vyjde na 950 korun.
„Celý svět řeší, že děti méně sportují. Často přitom nejde jen o sport, ale podobně jako například v Jižní Africe i o prevenci proti kriminalitě. Od začátku jsme věděli, že tohle nebude byznys, který nám bude vydělávat miliardy, ale jsme pyšní na to, že po práci v korporátu vyděláváme peníze pro českou společnost,“ říká Březina.
Ten mimo jiné s Jahodou založil také sportovní oddíl Gymnathlon pro děti od čtyř do osmi let zaměřený na všestranný rozvoj a zábavu, kterým za dva roky od jeho vzniku prošly dva tisíce dětí.
„Byznys je vlastně sám o sobě jako sport. Narážíte na překážky, limity, ale když máte vytrvalost a jste do dané věci nadšený, většinou uspějete,“ shodují se.
Tři roky z Prahy pilují službu, která světovým obchodním řetězcům pomáhá rozumně nastavit ceny zboží tak, aby se jim zvýšil profit, ale zároveň jimi nenaštvaly své zákazníky. Teď rozjetý startup Yieldigo míří pro další část svého příběhu daleko za oceán, do globálního technologického hnízda v San Franciscu.
S prestižním Alchemist akcelerátorem v zádech a několika referencemi od americké výzkumné společnosti Gartner, která firmu zařadila do několika globálních studií, se projekt, za kterým stojí tři mladí matematici David Klečka, Radim Dudek a Jiří Psota, jede oslovit nejzajímavější investory v Sillicon Valley. Cíl je jediný – získat od nich dostatek peněz a zkušeností, aby se z projektu Yieldigo stal světový hráč.
„Přichází doba, kdy firma bude muset rychle vyrůst. A my víme, že budoucnost patří velkým. Jsou dvě možnosti – buď se velkým stanete, nebo se s spojíte s nějakým industry partnerem. To, co děláme, má globální ambici. Kdyby to mělo být jen lokální, tak by to nikoho z nás nebavilo. A na globální úroveň vám pomohou buď silní partneři z oboru, nebo zajímaví investoři ze západním přesahem. Není to ani tolik o dolarech, jako o zkušenostech a vztazích,“ popisuje osmadvacetiletý David Klečka, jeden ze zakladatelů a dnes také hlavní tvář společnosti.
Absolventa jaderné fakulty na pražské ČVUT čeká dobrodružný závěr léta. V Praze stihl zajít na první dva domácí zápasy fotbalové Sparty, které od malička fandí, aby se začátkem srpna sbalil a odstěhovat do Spojených států.
Zakladatel a šéf firmy Yieldigo David Klečka
„Uvidíme, jestli to bude na půl roku, rok, nebo neurčito. Je to jistě krok do neznáma a mám z toho respekt. Ale věřím, že tam nebudeme za otloukánky z Prahy. Víme, že máme produkt, že funguje, že víme, jak ho na škálovat. Jedu tam potkat zajímavé investory a ideálně tam také najít prvního zákazníka v USA,“ shrnuje Klečka. Nový domov si našel na pobřeží nedaleko slavného Golden Bridge a pracovat bude jezdit na východ městem do obchodního centra Financial District.
Firma prý cílí na investiční injekce od renomovaných společností ve výši Series-A investičních kol, kde už se často hraje o miliony dolarů. David Klečka ale své představy o výši investic konkretizovat nechce. Bylo by to netaktické a příliš zavazující.
Už před lety Yieldigo podpořili miliony korun dva tuzemští investoři – logisticko-technologická skupina Logio (dnes Patero) a Bohemia Venture Capital průmyslníka Tomáše Krska. Společně ve firmě Yieldigo drží 35 procent, každý po 17,5 procenta. Zbytek firmy kontrolují tři zakladatelé.
Společnost má dnes i díky prvním investorům v Česku kolem 20 lidí. Další lidé s ní ale spolupracují externě. Menší tým může vzniknout také v San Franciscu. “V první fázi tam letím sám, ale očekávám, že brzy se může hodit pomoc. Hlavně od někoho, kdo mě bude pomáhat s tamními vztahy, místního,” naznačuje Klečka.
„A také už sháním permici na San Jose Sharks. Hokej miluju. Táta ze mě chtěl mít hokejistu, ale moc to nevyšlo,“ odlehčí téma mladý matematik, který se už na vysoké škole společně s druhým společníkem Radkem Dudkem zabývali výzkumem nákupního chování a cenotvorby u leteckých společností. Právě aplikovaný výzkum na toto téma se později stal základem pro vznik Yieldiga, jemuž pak technologickou architekturu vtiskl třetí do party, nejstarší z trojice Jiří Psota.
„Když kupujete letenku, platíte nějakou cenu, která platí pro daný okamžik. Ta je daná docela složitým sofistikovaným matematickým modelem. Velice pokročilý model má třeba Lufthansa, to je na celou knížku. A bylo zajímavé přemýšlet, zda se tento výzkum není v nějaké přenesené podobě aplikovatelný i do jiných oblastí. I díky vstupu Logia se nám ukázal obrovský potenciál retailu,“ popisuje Klečka.
Maloobchodník si od Yieldiga koupí software, který funguje v cloudu. V softwaru nastavuje svou aktuální cenovou politiku, kterou může kdykoli korigovat, a nástroj pomocí nejrůznějších vstupních dat o prodejích začne „plivat“ ideální ceny pro jednotlivé produkty. „Náš algoritmus zohledňuje dva základní atributy – jak naplnit nastavenou cenovou politiku a neodradit zákazníky. Dokáže zpracovat jakákoliv data. Je to univerzální stroj, který může pomoci různým obchodníkům naceňovat efektivně a smysluplně,“ popisuje službu ve zkratce Klečka.
Na začátku se na kódu podíleli všichni tři. Postupem času si ale role oddělili. Rozvoj samotného kódu si vzal na starosti Klečkův spolužák Radim Dudek, budování komplexního softwaru má na starosti Jiří Psota, a sám Klečka je hlavou firmy navenek, který řeší budoucí strategii a nyní potenciální vstup nových investorů. Aktuálně firma uvádí tržby v nižších desítkách milionů korun a ziskový provoz. Už brzy se ale chce posunout směrem k technologickým velikánům.
Vítejte v Turecku! Pořiďte si levný internet bez nečekaných výdajů s balíčkem 300 MB jen za 495 Kč. Pokud si deaktivujete Chytrou ochranu, budou data účtována za 240 Kč za 1 MB. Přejeme příjemný pobyt. Vaše O2.
Podobnou textovku dostanete od českých operátorů pokaždé, když vyjedete do zahraničí. A když víte, jaký mají na roamingu zisk a kolik za něj platí zákazníci v okolních státech, může vám to docela zvednout tep. Záleží, jak moc jste citliví na svůj účet za telefon.
Češi mají jedny z nejvyšších roamingových poplatků v Evropě. Proč? Operátoři se ohánějí tím, že jejich náklady spojené s roamingem jsou „reálné“, „nemalé“ či „významné“, konkrétní ale být nechtějí a při bližším pohledu na to, jak roamingový byznys funguje, je jasné, že k vysokým cenám není žádný jiný důvod než snaha hodně vydělat.
Z technického hlediska se totiž vysoké sumy účtované zákazníkům nedají nijak obhájit. Zatímco ve velkoobchodních cenách jde u jednoho megabytu o haléře či koruny, v maloobchodě často o stokoruny. Jinými slovy jde pouze o obchodní rozhodnutí operátorů mít krásnou marži, která se počítá ve stovkách či tisícovkách procent.
Předloni prakticky skončil zpoplatněný roaming v rámci Evropské unie plus Norska, Lichtenštejnska a Islandu, tedy států patřících do Evropského hospodářského prostoru. To znamená, že v těchto zemích voláte, esemeskujete a datujete za stejné ceny, jako byste byli doma.
O to víc však teď vyniknou ceny, které Češi platí ve všech ostatních zemích světa. Stačí, abyste v rámci dovolené přejeli hranice třeba do Švýcarska, Srbska nebo Turecka, a stejné používání mobilního telefonu najednou znamená účet na tisíce korun.
Jen pro představu: když svému dítěti pustíte v Turecku sedmiminutovou pohádku na YouTube, spálíte 150 MB dat, takže vás to vyjde na 36 tisíc korun (při základních cenách roamingu u O2 mimo balíček).
ilustrace: Danglar
Načtení stránky s tímto článkem: 2 MB = 480 korun. Deset minut brouzdání po Instagramu či Facebooku: 85 MB = 20 tisíc korun. Deset minut skypování s velmi nízkou kvalitou videa: 220 MB = 53 tisíc korun. Jeden díl seriálu House of Cards: 2 GB = 480 tisíc korun.
A kdybyste si nechtěli nechat ujít třeba finále mistrovství světa v hokeji, za dvouhodinový přenos spálíte skoro čtyři GB, což by vyšlo na téměř milion korun!
Ceny za megabyte se v roamingu mimo EU liší – podle jednotlivých zemí i operátorů – a rozptyl to může být hodně divoký. Z pohledu zákazníka v tom nelze hledat příliš velkou logiku. Vietnam u Vodafonu je za 7,7 Kč/MB, zatímco Keňa u T-Mobilu za 360 Kč/MB, a ceny za volání a SMS jsou podobně rozviklané.
Ceny roamingu bez balíčku jsou dědictvím toho, jak roaming fungoval před 20 lety.
Samozřejmě pokud si pořídíte datový balíček, částky za používání mobilu v zahraničí výrazně klesají, ovšem stále jsou poměrně vysoké. „Ceny roamingu bez balíčku jsou dědictvím toho, jak roaming fungoval před 20 lety,“ říká k tomu Zdeněk Brož, který má u O2 roaming na starosti, „a pokud do toho nevstoupila regulace, nebyl tlak, který by je snížil“.
Čeští operátoři se zdráhají oficiálně prozradit, za kolik 1 MB v cizině nakupují, ale z náznaků a informací z trhu lze vyčíst, že například u zmiňovaného Turecka to je tři až pět korun. A konkrétně O2 ho svým zákazníkům prodává za 240 korun (v balíčku Top Svět máte 1 GB za 1350 Kč, tedy 1 MB za 1,35 Kč). „To je obchodní rozhodnutí,“ přiznává Brož.
T-Mobile (75 Kč) i Vodafone (7,7 Kč) jsou v tomto případě levnější – ale přitom stále v mnoha případech dražší než jejich sestry patřící do stejných nadnárodních skupin. Zákazníci britského Vodafonu volají a datují z Turecka i ze Švýcarska zdarma, respektive stejně, jako kdyby byli doma.
To je obzvláště zajímavé vzhledem k tomu, že za velké telekomunikační skupiny vyjednává roamingové smlouvy jedna speciální firma. Ta díky velkému počtu zákazníků a zastoupených zemí dokáže zajistit mnohem příznivější ceny než solitérní hráči.
Pokud ale čekáte, že to jejich českým zákazníkům přinese stejné podmínky jako třeba těm britským, mýlíte se. „Benefitujeme ze síly Deutsche Telekomu, ale každý operátor ze skupiny má svoji samostatnou obchodní politiku,“ podotkla Petra Běláková, manažerka T-Mobilu zodpovědná za nové produkty a služby, když jsme předloni zkoumali důvody drahého roamingu. „Globální vyjednávání dostane cenu roamingu na určitou úroveň, ale koncová cena je specifická pro každou zemi zvlášť,“ přidal se Richard Stonavský, ředitel regulace a vnějších vztahů Vodafonu.
Tuzemští operátoři jsou členy mezinárodní lobbistické organizace GSMA, jejíž šéf Sunil Bharti Mittal předloni pro deník Financial Times prohlásil, že roaming je „neštěstí, které naše odvětví stvořilo“. Češi se ale k jeho slovům nehlásí, i když opatrně přiznávají, že jejich běžné roamingové ceny jsou drahé. Shodně se hájí tím, že mají zvýhodněné datové balíčky a aktivně je lidem nabízejí.
Proč ale nezlevní základní nabídku? Z desítek rozhovorů, které Forbes na toto téma s vedením firem i experty z oboru vedl, vyplývá, že to neudělají minimálně ze tří důvodů:
1. „Je to dané historicky,“ zní první argument operátorů a v podtextu lze přečíst i historicky vysoký výnos.
2. Plošné snížení cen by mohlo znamenat „změnu obchodních podmínek“, čímž by se zákazníkům otevřela cesta k beztrestnému odstoupení od smlouvy a úprku k jinému operátorovi.
3. Dosud nepřišel masivní tlak od zákazníků a mimo EU je k tomu nikdo zvenčí nemůže donutit.
„Češi jsou bohatí, tak proč by si měli kupovat levné věci… Šetřit? To by vypadalo, že nemáme žádnou sebeúctu,“ glosuje to ironicky Patrick Zandl, technologický expert a publicista. Jaká je tedy výše marží, kterou operátoři na roamingu mimo EU mají? Brož z O2 přiznal, že u datových balíčků je „maximálně padesátiprocentní a to rozhodně není nic zázračného – samozřejmě na tom nechceme prodělat“.
Na pivu v restauraci nebo kávě ve Starbucksu je 200 procent marže a i mnohem víc, a nikoho to nevzrušuje.
A nabízí srovnání s jinými druhy podnikání, na které běžně zákazník naráží: „Na pivu v restauraci nebo kávě ve Starbucksu je 200 procent marže a i mnohem víc, a nikoho to nevzrušuje.“ V podobných hodnotách, ne-li větších, se marže pohybuje i u základních cen roamingu mimo EU.
Platí to zejména na velkých trzích, kde je mezi operátory největší řež. Například v USA nebo Rusku se velkoobchodní ceny za megabyte dostaly na úroveň, jako je ta regulovaná EU. To znamená 0,04 eurocentu za odchozí hovor a 0,07 eurocentu za MB. A proti tomu postavte ceny pro zákazníky: 302 Kč/MB v Rusku (Vodafone) či 300 Kč/MB ve Spojených státech (O2).
Možná i proto bývalý ministr průmyslu Jan Mládek prohlásil, že roaming je záležitost pro elity. Jenže i ti nejbohatší se nad cenami operátorů podivují. V říjnu 2015 byl miliardář Václav Dejčmar v Japonsku a na svůj facebookový profil napsal: „300 000 Kč za 1 GB dat v roce 2015? Ano, lze si koupit nějaký speciální balíček, ale je to stejné jako chtít úrok 1000 % za den, když nezaplatíš včas, atd. Majitele O2 by měli promptně uvěznit za pokus o krádež a lichvu.“
Zajímavé jsou na tom tři věci: zaprvé T-Mobile měl tehdy v Japonsku ještě vyšší cenu za megabyte (360 korun).
Zadruhé teď je rok 2019 a O2 si v Japonsku stále účtuje 300 korun (v balíčku Top Svět S vyjde 150 MB na 349 korun). A zatřetí tenhle výlet měl pro Dejčmara ještě překvapivou dohru. Měl sice aktivovaný datový balíček na celý svět, v něm ale zrovna Japonsko záhadně chybělo, takže když se vrátil do Prahy, přistála mu na stole faktura na 40 tisíc korun.
Operátoři už dnes mají prevenci proti „bill šoku“. Například T-Mobile vám nedovolí využívat roaming, pokud to sami neodsouhlasíte, podobně jako O2 – buď si koupíte balíček, nebo musíte ručně deaktivovat Chytrou ochranu dat.
Přesto se každý měsíc najdou desítky lidí, kteří jsou – s balíčkem či bez něj – ze své faktury ze zahraničí zděšeni. Brož tvrdí, že každý případ reklamace se řeší individuálně, aby došlo ke snížení ceny a zároveň „byla zachována inteligentní míra výdělku“. To znamená, že operátor většinou přepočítá fakturu tak, jako by roaming běžel v rámci nejvýhodnějšího balíčku. Legenda mezi operátory praví, že historicky nejvyšší účet za roaming si před pár lety přivezla z dovolené na ostrově Mauricius Monika Babišová – na dva miliony korun. (Babišová na dotaz Forbesu nereagovala.)
„Ceny za megabyte mi přijdou naprosto obscénní. Měly by být v desetnících, maximálně v korunách, ale rozhodně ne ve stokorunách,“ říká podnikatel Jan Řežáb, který půlku roku tráví na cestách a každou chvíli se na sociálních sítích pouští s operátory do křížku. Několikrát měl totiž fakturu za roaming v desetitisících korun.
Že se ceny za roaming snížit dají, názorně ukázal Vodafone o prázdninách 2017. V zóně 2, do které patří většina exponovaných zemí mimo EU, zlevnil z původních 252 Kč na 7,7 Kč za 1 MB dat. Týká se to i Švýcarska, které po zrušení EU roamingu udělalo v ceníku nejmenšího českého operátora veleskok: nejprve vzrostla cena 154krát, načež 32krát spadla. Jenže i když má nyní přijatelnou cenu, v jiných evropských státech ji mají zákazníci Vodafonu ještě přijatelnější. Britové, Nizozemci, Portugalci nebo Maďaři mají volání a datování ve Švýcarsku zdarma v rámci EU tarifů.
To naštvalo investora Michala Bláhu, jinak dlouholetého zákazníka Vodafonu, a spočítal modelový příklad člověka, který ve Švýcarsku za týden udělá 40 hovorů (půl na půl příchozí vs. odchozí), napíše 100 SMS a prodatuje 1 GB s využitím výhodného balíčku.
Zatímco maďarští či britští zákazníci Vodafonu za to neplatí nic navíc, Češi vytáhnou z peněženky 60 eur, tedy 1560 korun. (Nejhůř na tom byli Řekové, které týden pod Alpami vyšel na 485 eur.)
To ukazuje na to, že geografická vzdálenost, velikost trhu nebo směr toku turistů nehrají v koncové ceně roli. Jde pouze o obchodní rozhodnutí místních poboček. „A obchodním rozhodnutí českého Vodafonu je, že platíme za roaming až 50krát víc než srovnatelné Maďarsko,“ uvedl tehdy Bláha, jehož článek si můžete přečíst zde. „Nezazlívám jim, že chtějí vydělat peníze, to je v pořádku. Kdyby řekli: ‚Je to naše politika,‘ tak to pochopím, ale mně vadí, že ze mě dělají idiota.“
Podle jeho slov mají čeští operátoři v případě Švýcarska, které je nyní drahým roamingovým ostrovem v evropském moři, náklady v jednotkách procent oproti tomu, kolik od zákazníků inkasují. „Je to jenom ojebávání. Nechci, aby byli nejlevnější na světě, ale ať mi ten prostředníček ukážou na rovinu a nelakují to tak, že je k tomu dotlačily okolnosti na trhu. Stydí se přiznat, že odrbávají lidi,“ dodává Bláha.
Operátoři se brání tím, že nemůžou zařadit Švýcarsko na evropskou „nulovou“ úroveň, protože tam nakupují 1 MB zhruba desetkrát dráž, než je regulace v EU. „To zcela mění byznysový model, byla by ekonomická sebevražda dát je do stejné zóny,“ podotýká Brož.
Existuje ale i druhý pohled. „U evropských operátorů je dobrým zvykem mít Švýcarsko ve stejné zóně jako Evropskou unii. Ne tak u nás. Čeští operátoři vědí, že tam mohou snadno vydělat, když tam většina lidí míří za byznysem s firemním telefonem, ne na dovolenou,“ říká konzultant v telekomunikacích Rostislav Kocman. „Ani předtím to nedotovali, teď na tom jen nekřesťansky vydělávají.“
Když se českých operátorů napřímo zeptáte, proč je u nich roaming tak drahý, dostanete odpověď, kde se mísí telekomunikační newspeak s odkazy na technické a smluvní náklady.
Zahraniční operátor často nemá motivaci ceny snižovat a naše schopnost vyjednávat je malá.
„Jedná se o kombinaci reálných vícenákladů na realizaci roamingových služeb a marže GSM sítí, které vycházejí ze situací na jednotlivých lokálních trzích,“ tvrdí Běláková z T-Mobilu. A Stonavský z Vodafonu pokračuje: „Zahraniční operátor často nemá motivaci ceny snižovat a naše schopnost vyjednávat je malá. Jsou operátoři, kteří z roamingových příjmů dotují služby pro místní zákazníky. Je to o tom, jak mravní či nemravní operátoři jsou.“
Podle expertů je ale vysoká cena po technické stránce neobhajitelná. „Na vysoké náklady spojené s roamingem to nemůžete hodit,“ tvrdí Kocman. Cena za roaming se skládá ze dvou podstatných částí. První je cena za propojení (takzvaný interconnect).
Dříve se dělal mezi jednotlivými operátory zvlášť, ale to od jisté chvíle nešlo, tak vznikli poskytovatelé roamingu, což je zjednodušeně řečeno datové centrum, kam si všichni operátoři zavedou pevnou linku a tím se propojí navzájem.
Takových center je v Evropě několik – ta hlavní se nacházejí v Amsterdamu, Frankfurtu a Paříži – a optické kabely k nim vedou většinou pod dálnicemi či železničními koridory. Jelikož je mezi poskytovateli roamingu ostré konkurenční prostředí, ceny jsou stlačené dolů. Zde tedy „nemalé náklady“ pro operátory nevznikají.
Druhou částí je smlouva operátorů s jejich zahraničním protějškem. Jinými slovy, abyste se na dovolené mohli připojit k síti Turkcell nebo v Keni k Safaricom, musí mít s nimi váš český operátor uzavřenou přímou smlouvu.
Nemá zde cenu zacházet do technických detailů, podstatné je, že bývá dobrým zvykem cenu za originaci (započetí) a terminaci (ukončení) hovoru ve vlastní síti mít stejnou, jako budete za tutéž službu pro vaše klienty platit protistraně.
„Peníze za originaci a terminaci se nepřevádějí v reálném čase, ale jednou začas se vyúčtují. A hlavně se mezi operátory započtou navzájem. Zadruhé vlastním klientům samozřejmě natlačíte preferenci vaší dceřiné firmy či spřátelené sítě v cizině (zákazníci českého Vodafonu v Turecku volají v síti tamní pobočky Vodafonu, pozn. red.), takže započítáváte vůči sobě. A zatřetí, když máte zhruba stejně klientů jako cizí, leč spřátelená síť, tak nula od nuly pojde. Platby jsou zhruba stejné a započtou se,“ vysvětluje telekomunikační matematiku Zandl.
Takže ani zde – ve většině případů – žádné významné náklady nevznikají. „Ve skutečnosti provoz roamingu zajišťuje čtveřice zahraničních datových linek, dva počítače v datacentru se štítkem VLR a HLR a pár administrátorů, což opravňuje našeho operátora vygenerovat tisíciprocentní přirážku na službu telefonního hovoru,“ dodává Zandl.
V dnešní době už spoustě lidí na dovolené nebo pracovní cestě mimo EU nejde ani tak o volání, jako spíš o data. A tady je situace ještě jednodušší. Jde jen o vzájemnou dohodu mezi operátory, a jak již bylo řečeno, u drtivé většiny států se jedná o haléře či maximálně koruny za 1 MB.
Shrnuto a podtrženo: náklady přímo spjaté s roamingem jsou v poměru k jednomu zákazníkovi zcela minimální, a vysoké ceny jsou tak čistě rozhodnutím operátorů. Brož z O2 připouští, že za přístup do systému pro roamingové hovory, kapacitu datového tunelu a účtovací služby zaplatí „desítky milionů korun ročně“, což, rozpočítáno na jednoho zákazníka, jsou opravdu minimální náklady.
Mimochodem, u O2 tvořil podle předloňských čísel v rámci mobilních služeb šest procent z příjmů (bez výnosů z prodeje zařízení).
Čeští operátoři na tom nejsou vůbec zle. Tuzemský T-Mobile tradičně vyplatil své matce Deutsche Telekom kompletní čistý zisk za rok 2018 – celkově to dělalo 5,6 miliardy korun. Svým vlastníkům dělá dobře také O2, například v roce 2016 svým akcionářům v čele s PPF poslalo 5,27 miliardy korun, což bylo z čistého nekonsolidovaného zisku. A špatně nebude v O2 ani letos: provozní zisk EBITDA jen za první čtvrtletí vzrostl o 11 procent na 2,9 miliardy korun.
Drahé služby mobilních operátorů se v posledních letech staly předmětem politických půtek a populistických prohlášení, v nichž vynikal zejména premiér Andrej Babiš. Před prázdninami se na trhu objevily první tarify s neomezenými daty (ač v nich je ukrytých několik háčků), ovšem samotný roaming stále zůstává trochu stranou politického i veřejného tlaku na snížení cen. I to se ale může změnit s tím, jak lidé po konci placeného roamingu v EU začínají mobil v zahraničí aktivněji používat.
Jakmile vyjedete mimo Evropskou unii, je třeba si na ceny volání i využívání internetu dávat velký pozor. I v Evropě je nachystaných pár nenápadných pastí. Stačí na dovolené přejet hranice z Chorvatska do Srbska, z Rakouska do Švýcarska nebo z Francie do Monaka… o vzdálenějších destinacích jako Egypt nebo Dubaj nemluvě.
Nemáme radost poslat zákazníkovi fakturu, která je sestavená z příjmů někoho jiného.
„V některých zemích má poplatek za ukončení hovoru v síti cílového operátora vzestupnou tendenci, což se projevuje i ve zvýšených nákladech na roaming. Týká se to nejen exotických ostrovních destinací, ale i postsovětských republik a dalších zemí s malou lokální konkurencí. Obecně v zemích, kde převládá provoz turistů nad vlastním roamingem, je snaha mít poplatky vyšší, jelikož tvoří významnou část výnosů operátora,“ tvrdí Stonavský. „Nemáme radost poslat zákazníkovi fakturu, která je sestavená z příjmů někoho jiného.“
Rozklíčovat jednotlivé státy a jejich ceny ale nikdo z operátorů nechce. Je to skrytá magie, v níž mají velký prostor ke kreativitě v rámci dvojího mixování cen. Nejprve vytvoří cenu pro jednotlivé země podle nároků tamních operátorů. A podruhé s cenami zamíchají při sdružování zemí do roamingových zón. „Dělat roaming zemi po zemi logisticky nejde, a když je spojíte do zóny, tak pro vás průměr musí být ekonomicky zajímavý,“ komentuje to Brož.
Český telekomunikační úřad nemá žádné páky, jak operátory k rozumnějším cenám donutit. Mluvčí úřadu vzkázal, že „ceny roamingu mimo EU nepodléhají regulaci a každý operátor si je nastavuje podle svého obchodního rozhodnutí“.
Ale abychom byli fér: na světě jsou země, kde čeští operátoři na roamingu prodělávají. Většinou jde o státy, kde panuje monopol a tamní operátor, často ve státním vlastnictví, bere příchozí roaming jako dojnou krávu. Typicky se jedná o tropické destinace, jako jsou Seychelly nebo Fidži, ale také několik států v Latinské Americe či třeba Nepál. Ten údajně českým operátorům účtuje dvojnásobek toho, co oni účtují svým zákazníkům. U O2 to znamená, že jeden velkoobchodní megabyte vyjde na 600 korun, zatímco našinec za něj zaplatí polovinu.
„Ano, jsou země, kde proděláváme na každém zákazníkovi, který tam vyrazí,“ přitakává Brož s tím, že čas od času se u tuzemských operátorů objeví myšlenka takovou zemi radši vypnout.
Možná se to nezdá, ale roaming je v dějinách telekomunikace poměrně nová věc – je mu teprve 27 let.
První smlouvu o možnosti využívat telefon v zahraničí podepsaly tehdejší finský Telecom a britský Vodafone už v roce 1992, tedy v mobilním pravěku. To zajímavé ale nastalo až o pět let později, kdy asociace GSMA navrhla standardizovat dohody mezi operátory, což mělo vést mimo jiné ke snížení nákladů a k snazšímu domlouvání roamingových smluv.
Mělo to jeden problém – z hlediska evropského práva šlo o zakázanou dohodu, protože omezovala vstup na trh. Nicméně Evropská komise přivřela oči a obdobně se zachovala i o dva roky později v případě tzv. „mezioperátorských tarifů“, které nahradily dříve používané schéma účtování.
Tvůrci tohoto mechanismu si od toho slibovali snížení koncových cen, ovšem nastal naprostý opak. Podle zprávy vypracované pro Evropskou komisi z roku 2000 se cena průměrně zvedla o 212 procent. Vysoké velkoobchodní ceny totiž neslouží jenom k tomu, že jimi pak operátoři mohou omlouvat vysoké ceny pro koncové zákazníky. Slouží také velmi dobře ke škrcení menší konkurence. Soupeři, kteří nejsou členy nadnárodních skupin, nebo začínající operátoři si totiž nemohou započítávat provoz mezi jednotlivými pobočkami, navíc u nich nekončí roamingoví zákazníci.
Výsledkem je to, že roaming dostal nálepku prémiové služby a stal se zdrojem tučných zisků. Zvlášť u velkých skupin, jako je Vodafone a T-Mobile, je s podivem, že plošně nenabídly panevropský tarif, který by dokázal využít jejich sílu. Z předchozích vyjádření manažerů Vodafonu totiž vyplývá, že skupina dokáže efektivně směřovat 90 procent roamingového provozu do svojí sítě nebo do sítí partnerů.
Do té doby, než se k tomu některý z velkých operátorů rozhoupe, má zákazník několik jiných možností, jak v zahraničí ušetřit. Může si na letišti koupit místní SIM kartu, což se vzhledem ke stoupajícímu počtu dvousimkových telefonů zdá jako nejschůdnější varianta, nebo vyzkoušet některou z alternativních služeb, jako je třeba Project fi od Googlu nebo mezinárodní 4G modem Skyroam Hotspot.
Od českých operátorů se ovšem zásadní zlevnění čekat nedá. „Zkuste si namodelovat tržní situaci, která by bez regulačního zásahu vedla ke snížení roamingových cen. Zjistíte, že v podstatě neexistuje. Pozice velkých operátorů je tak klíčová, že se ji ostatním konkurentům nemůže podařit v dohledné době narušit,“ odhaduje Zandl.
Museli by se výrazně ozvat zákazníci, aby se něco změnilo.
I Běláková z T-Mobilu jasně říká, že „žádné jednoduché řešení neexistuje“. To by se dalo přeložit i tak, že českým operátorům současný stav vyhovuje. „Museli by se výrazně ozvat zákazníci, aby se něco změnilo,“ podotýká analytik Kocman. „Ale tak je to se vším: dokud nezatlačíte, oni sami si svůj zisk neseberou.“
Kolik stojí roaming ve vybraných destinacích
Turecko
O2
240 Kč za MB (v balíčku je např. 300 MB za 495 Kč)
Index Máša a medvěd
36 tisíc Kč
T-Mobile
75 Kč za MB (v balíčku 250 MB za 399 Kč)
Index Máša a medvěd
11 tisíc Kč
Vodafone
7,7 Kč za MB (v balíčku za 199 Kč na den datujete stejně jako v EU)
Index Máša a medvěd
1150 Kč
USA
O2
300 Kč za MB (v balíčku např. 1 GB za 1350 Kč)
Index Máša a medvěd
45 tisíc Kč
T-Mobile
75 Kč za MB (v balíčku např. 500 MB za 699 Kč)
Index Máša a medvěd
11 tisíc Kč
Vodafone
7,7 Kč za MB (v balíčku za 199 Kč na den datujete stejně jako v EU)
Index Máša a medvěd
1150 Kč
Egypt
O2
300 Kč za MB (v balíčku např. 300 MB za 599 Kč)
Index Máša a medvěd
45 tisíc Kč
T-Mobile
75 Kč za MB (v balíčku např. 250 MB za 399 Kč)
Index Máša a medvěd
11 tisíc Kč
Vodafone
7,7 Kč za MB (v balíčku za 199 Kč na den datujete stejně jako v EU)
Index Máša a medvěd
1150 Kč
Thajsko
O2
300 Kč za 1 MB (v balíčku např. 3 GB za 3500 Kč)
Index Máša a medvěd
45 tisíc Kč
T-Mobile
360 Kč za MB (v balíčku např. 100 MB za 199 Kč)
Index Máša a medvěd
54 tisíc Kč
Vodafone
302 Kč za MB (v balíčku za 199 Kč na den datujete stejně jako v EU)
Index Máša a medvěd
45 tisíc Kč
Pozn. 1: Uvedené ceny mimo balíček podléhají u O2 vypnutí Chytré ochrany dat.
Pozn. 2: Co vyjadřuje Index Máša a medvěd: pokud byste ve výše uvedených zemích chtěli svému dítěti pustit na YouTube sedmiminutovou pohádku Máša a medvěd, spotřebujete zhruba 150 MB. Index Máša a medvěd udává, kolik by vás puštění jednoho videa stálo při základních roamingových cenách v jednotlivých zemích.
Text původně vyšel ve Forbesu 08/2017. Údaje a ceny za roaming jsou aktualizované, kupodivu se za uplynulé dva roky prakticky nezměnily.
Severočeský IT podnikatel a startupový průkopník Filip Molčan se rozhodl razantně omezit čas, který tráví u obrazovky svého chytrého telefonu. A nejen u něj. Své zkušenosti a rady, jak se popasovat s digitálním minimalismem v digitálním věku, sepsal pro čtenáře Forbes.cz…
Víte, že průměrný člověk tráví u obrazovky telefonu tři hodiny denně? Když k tomu přidáte další hodiny u počítače či tabletu, jste pod vlivem displejů dohromady i 20 let svého života. A tušili jste, že 46 procent mladých si neumí představit život bez mobilního telefonu a část z nich dává přednost svému fyzickému zranění před poškozením telefonu?
Problém je, že vystoupit z tohoto vlaku technologií v dnešní době téměř není možné – zvlášť pokud podnikáte. Detox je fajn, ale většinou se vrátíte velmi rychle do koloběhu. Proto jsem se rozhodl věnovat digitálnímu minimalismu.
Filipu Molčanovi jsme věnovali jeden z dokumentů našeho videoseriálu České naděje.
Nemohu si dovolit žít v lese bez mobilního telefonu a sociálních sítí, i když by to bylo jistě fajn a sexy, mohu si ale dovolit omezit služby a aplikace, které nedělají můj život lepším. Proto jsem vyzkoušel výzvu, kdy po dobu 30 dní každý den uděláte něco pro to, abyste čas u obrazovek v domácnosti omezili.
Prošel jsem během měsíce všechny sociální sítě, které jsem používal, s důrazem na to, jestli se bez nich obejdu a co mi SKUTEČNĚ přinášejí (radost z lajků zkuste vytěsnit). Odnesl to třeba Instagram, fotografické služby nebo sportovní aplikace Strava.
Zkuste projít svůj mobilní telefon a smazat polovinu aplikací – zůstanou ty, které opravdu potřebujete.
Zamyslete se nad tím, zda potřebujete mít svůj e-mail stále po ruce. Zda má své místo v mobilu. Co se stane, když na e-mail neodpovíte za několik vteřin či minut, ale za pár hodin z počítače nebo tabletu?
Zkuste se podívat, jak konzumujete zpravodajství – kontrolujete zpravodajské servery několikrát denně? Víte okamžitě, když se stane něco na druhé straně světa, ale unikají vám informace z místa, kde žijete? Zakažte si na telefonu i počítači návštěvu zpravodajských serverů. Zásadní aktuality se dozvíte z rádia, tištěných novin nebo fajn newsletterů (Espresso!). Po pár dnech zjistíte, že vám ubylo dost stresu. Říká se tomu „fear of missing out“ – strach z toho, že vám něco unikne. Jenže ono neunikne.
Udělejte doma v chodbě nabíjecí místo pro všechna mobilní zařízení. Žádné nabíječky u postele. Do ložnice a dětských pokojů offline – je to skvělé.
Pokud můžete, zkuste se v práci domluvit s kolegy a udělat pár porad tak, že telefony, tablety i notebooky necháte ve vedlejší místnosti (je důležité nemít je ani u sebe). Budete překvapeni, jak produktivní porada bude, a nejspíš skončíte dřív než obvykle.
Zkuste si na všech zařízeních nastavit sledování času u obrazovky. Vidět čísla pouze z mobilního telefonu je fajn, ale až uvidíte vše od domácího počítače přes firemní počítač, tablet až po telefon, ta čísla vám vyrazí dech.
Vyhoďte z domu televizi. Pokud máte počítač nebo tablet, občas se na něco podíváte i tam. Máme dvě děti a bez televize jsme přes pět let – jde to a je to bezva.
Mohu si ale dovolit omezit služby a aplikace, které nedělají můj život lepším.
Můžete si samozřejmě říci, že do toho půjdete mnohem drsněji, smažete všechny sociální sítě, chytrý telefon vyměníte za hloupý a místo e-mailů začnete posílat koresponďáky.
Realita je ale taková, že bez technologií se většině z nás funguje velice nepohodlně. Proto se zkuste zaměřit na ty technologie, které vám opravdu přinášejí zásadní vylepšení vašeho života. Mně to zabralo.
Někdy se člověku prostě vůbec nechce psát. Zkusím to. I když zpráva, kterou jsem dostala dnes nad ránem, patří k těm, které nikdy slyšet nechcete, natož o nich potom něco napsat.
Bára Rektorová, skvělá a statečná Sushiqueen, máma dvou dětí a úžasná žena, zemřela v noci na pondělí, čtyři minuty před půlnocí 11. srpna, obklopená svojí rodinou. Bylo jí 38 let.
Znaly jsme se
několik let. Bára podnikala v gastronomii, vyráběla sushi a
ze své firmy Sushiqueen postupně vybudovala úspěšnou značku, o
které pochvalně mluvily i špičky v oboru. Se svým
společníkem, japonským mistrem sushi Yukim Omakim, dodávali sushi
té nejvyšší kvality do firem i do hotelů, pořádali sushi
večírky, objednat jste si od nich mohli i domů. Jejich sushi bylo
bez nadsázky to nejlepší, které lze v Praze ochutnat – i
ve srovnání s největšími a nejznámějšími sushibary.
Měli prostě skvěle našlápnuto.
foto: Jiří Turek a Jana Jabůrková
Poprvé jsem o Báře do Forbesu napsala v květnu 2016. Pár týdnů předtím jsem totiž narazila na její blog. V něm velmi otevřeně napsala o tom, co ji potkalo. A o čem jsem tehdy neměla tušení. Bára Rektorová totiž neměla jen úspěšný byznys, nový krásný dům (nedlouho předtím koupila krásnou, moderní nízkoenergetickou dřevostavbu se střechou pokrytou živými rostlinami v Jílovém u Prahy, svůj vysněný dům se zahradou a krásným výhledem), dva malé syny a nový vztah. Báře diagnostikovali glioblastom, nejzhoubnější ze všech známých mozkových nádorů.
Místo toho, aby si bezstarostně užívala nové krásné bydlení, svůj dobře fungující byznys a synovy zážitky z prvních týdnů ve škole, změnil se na podzim 2015 Báře život doslova ze dne na den. Začalo to zabrněním tváře. Trvalo sotva 15 vteřin a Bára jej připisovala nevyspání, angíně, kterou doléčovala, nebo rozvíjejícímu se pásovému oparu, na který odmala trpí.
Člověk přijede na rutinní vyšetření, na večer si naplánuje rande, a oni vám najednou strčí do ruky kapačku a nedovolí vstát z postele.
„Vůbec by mě nenapadlo, že o něco jde. Mávla jsem nad tím rukou. Ale tátovi se to nějak nezdálo.“ Bylo to štěstí – Bářin otec je totiž neurolog a maminka zdravotní sestra. Pro jistotu ji poslali na magnetickou rezonanci. „Jela jsem tam normálně vlastním autem. Maminka mě objednala na 17. listopadu, na státní svátek, a všichni tam na mě byli zpočátku dost protivní. Šla jsem na půlhodinovou rezonanci a po ní koukám, najednou jsou všichni jako vyměnění. Strašně úslužní, ochotní a milí. Říkala jsem si, tyjo, být paranoidní, myslím si, že mi tam našli něco strašnýho,“ smála se Bára, když mi o tom později vyprávěla.
Bohužel to tam opravdu našli. V jejím mozku lékaři objevili čtyři centimetry velký novotvar, glioblastom.
„Doba přežití nemocných glioblastomy se v některých případech počítá na měsíce. Když se nedá operovat, možností léčby je málo. Nádor pořád roste, pak praskne a člověk umře na krvácení do mozku,“ vyprávěla Bára a člověk měl z jejího tónu pocit, jako by se nechumelilo. Jí operaci naplánovali hned na následující týden. „V tu chvíli jsem nechápala, co se děje. Rozumíte, člověk přijede na rutinní vyšetření, na večer si naplánuje rande, a oni vám najednou strčí do ruky kapačku a nedovolí vám vstát z postele. Jsem z lékařské rodiny, takže vím, že když doktoři začnou používat slova jako ložisko nebo novotvar, není to dobré,“ líčila Bára Rektorová.
„Doktor mi řekl, ať nic neodkládám a jsem co nejvíc času s dětmi. Korunu tomu nasadila sestřička, která přišla s přijímacím protokolem a hned v první kolonce měla dotaz, jak to mám s vírou. Jinými slovy, jestli si budu přát přítomnost kněze. Hned se omlouvala, že se takhle ptají každého. Ale nedá se říct, že by to člověka uklidnilo.
Nejsem odhodlaná ani statečná, to jsou kecy.
Bára měla ale štěstí v neštěstí. Její nádor tehdy vyoperovat šel a lékaři ho vyjmuli celý. „To se skoro nikdy nestává,“ těšilo Báru. Následná léčba byla dlouhá, čekaly ji kontroly, a nejen to. Když jste ji potkali, byla vždy hezky oblečená, na hlavě měla šátek a přes rameno kabelku. Nebyla to ale součást bohémské image. Pod šátkem byla oholená hlava oblepená elektrodami, které jí do mozku vysílaly léčivé impulzy, a v kabelce podlouhlé baterie, které elektrody napájejí. Bylo to nepohodlné, elektrody ji pálily, ale brala to jako nezbytnou součást svojí léčby, která trvala další dva roky. „Čert vem vlasy nebo obličej oteklý z léků. Dětem jsem řekla, že máma nosí takovou léčivou čepičku, a ony to vzaly bezvadně. Vím, jaké jsou prognózy. Ale vůbec si nepřipouštím, že by to se mnou nedopadlo dobře,“ říkala mi tehdy ve své kuchyni a já nevěděla, co k tomu říct – tolik odhodlání a statečnosti člověk jen tak neviděl.
Jenže Bára tyhle řeči neměla ráda. „Nejsem odhodlaná ani statečná, to jsou kecy. Nechci s ničím bojovat, štve mě to a je to nespravedlivý, že se to stalo mně. Občas se mi vůbec nechce vstát z postele a občas taky nevstanu. Řeči, že se člověk s rakovinou z něčeho poučí a že ho něco posílí, jsou pěkná blbost. Mně je většinou hlavně blbě a je to nanic,“ říkala otevřeně a bylo to strašně sympatické.
Taky se zlobila, když o komkoli noviny napsaly, že „prohrál boj s rakovinou“. „To prostě není fér. Jaká prohra? Každý z nás děláme, co můžeme. Nikdo z nás si tohle nevybral. Co když prostě nechceme bojovat, ale prostě jenom žít? A když to nedopadne, tak jsme selhali? Tahle klišé, to je prostě nehoráznost, je to necitlivé a nemocné to trápí,“ upozorňovala často.
foto: Jiří Turek a Jana Jabůrková
Oporou v nemoci i následném uzdravování jí byli rodiče, její dva synkové a její přítel Vilém Rubeš, ten, se kterým měla mít rande onoho osudného 17. listopadu. Ten, který mi na mé první návštěvě v Jílovém vařil kafe. A naprosto skvělý chlap, který se později staral prakticky úplně o všechno.
„Pardon, máme prázdnou ledničku, teď jsem byla týden u rodičů, dostala jsem chřipku, což v mém stavu není žádná výhra,“ vysvětlovala mi tehdy Bára. Viléma tehdy jen opatrně označovala za nového přítele. „Je to spíš budoucí přítel. Jak jsem teď nemocná, je všechno strašně rychlé. My dva spolu ještě pořádně nechodíme, ale on už zná moje děti, moje rodiče, stará se o mě a u mě doma vaří novinářům kafe. S tou diagnózou není na co čekat,“ popisovala tehdy nový vztah.
Přítomnost nového muže ale měla i další důvody – na sebe a své zdraví musela být opatrná. Báru totiž začaly postihovat i náhlé epileptické záchvaty, následek sedmihodinové operace mozku. „Když se to stalo poprvé, byla jsem doma sama, jen s dětmi. Cítila jsem, že to na mě jde, ještě jsem stihla zavolat našim. Ti už pak jen slyšeli volání a dětský pláč. Od té doby nejsem sama ani vteřinu, pořád je tu někdo se mnou, paní na hlídání, přátelé, rodiče nebo Vilém. Musím přece taky někdy pracovat,“ říkala.
Báru Rektorovou totiž ani na minutu nenapadlo, že by činnost své firmy pozastavila a soustředila se na léčbu. A z jejího života s nemocí vznikl osobitý motivační program, který postupně sledovaly desítky tisíc lidí.
Moje práce mě, myslím, zachránila.
„Moje práce mě, myslím, zachránila. Nejde o ten hashtag #ilovemyjob, který ke mně tak nějak patří. Jde o mnohem prozaičtější věci, o kterých se moc nemluví a netweetuje. Jde o peníze. Jde o zaměstnance a další lidi, kteří jsou na vás existenčně závislí. Jde o hypotéku a obživu. A já, zřejmě už opravdu nevyléčitelná optimistka, od počátku počítala s variantou, že přežiju. Že mě možná čeká dlouhá léčba. Že bude důležité být v klidu a nenervovat se tím, jestli mám zaplacené složenky,“ psala Bára Rektorová na svém blogu na portálu navolnenoze.cz. Právě tady se žena, která byla „na volné noze“ víc než 15 let, rozhodla podrobně popsat své zkušenosti s podnikáním ve stínu vážné nemoci a sepsat pár důležitých zásad pro lidi, kteří jsou v práci závislí jen sami na sobě.
„Spousta přátel i kolegů podnikatelů se mě ptala, jak jsem tak krizovou situaci zvládla. A pár lidí mi na férovku dokonce napsalo, že by si takový nádor na mozku nemohli dovolit, protože by to jejich podnikání zničilo. Pro ty mám jednoduchou odpověď. Mě by to před pár lety zničilo taky. Proto považuji za důležité se o tuto svou zkušenost podělit a píšu tento článek,“ psala Bára na blogu, kde vedle sugestivních zážitků spojených s léčbou formulovala i pravidla, kterých by se měl v byznysu podle ní držet úplně každý.
Zní na první poslech jednoduše. Vytvářejte si finanční rezervu, ať máte jakýkoli příjem. Dejte na zkušenosti ostatních. Čtěte si o podnikání a čtěte i o podnikání v krizi. Uvážlivě volte okruh svých přátel a spolupracovníků. Nastavte si procesy, vytvářejte plány, mějte dobře zorganizovaný čas. Na 90 procent věcí vám stačí papír a tužka. Cvičte, i když se vám nechce. Udržujte se v kondici fyzické, ale i psychické.
Vím, že pocity z nemoci jsou nepřenosné, ale moje podnikatelská zkušenost přenosná je.
„Zní to banálně, možná až nudně. Ale divila by ses, kolik podnikatelů ještě ve 40 letech žije od faktury k faktuře, na konci měsíce počítají poslední koruny, riskují, i když mají třeba rodinu a malé děti, a vůbec si nepřipouštějí, že by z toho kolotoče mohli nečekaně vypadnout. A ani o tom nechtějí přemýšlet, protože vědí, že by to okamžitě mělo fatální následky. Nejen pro podnikání, ale i pro běžný život,“ říkala mi Bára.
„Vím, že pocity z nemoci jsou nepřenosné, ale moje podnikatelská zkušenost přenosná je. Máte rozjetý byznys, máte velké plány, daří se vám, a najednou vám řeknou, vypořádejte si věci, napište závěť, rozlučte se. Neříkám, že si má každý kreslit takhle katastrofické scénáře, ale byla by velká náhoda, kdyby se vám během deseti let nestal žádný karambol. A je dobré být na to alespoň trochu připraven. Pro spoustu lidí, které znám, by byla obrovským problémem třeba i zlomená noha nebo několikatýdenní nemoc.“
Že měla absolutní pravdu, potvrdil i zájem, který o její rady byl. Postupně začala o podnikání v krizi přednášet, psala knihu, natáčela videa, která se po sociálních sítích šiřila přímo organicky. Poskytovala rozhovory, kde o své nemoci i práci a svých podnikatelských principech mluvila velmi otevřeně. Kolem Báry se vytvořila komunita, která spolu s jejími nejbližšími přáteli sledovala všechny její radosti i úspěchy – třeba když si po dvou letech mohla nechat konečně elektrody z hlavy sejmout a začaly jí konečně zase růst její nádherné tmavé a husté vlasy. A snažila se ji podpořit, když přišly horší dny. Třeba na přelomu roku, když se ukázalo, že se její nemoc vrátila.
Bára věci brala tak, jak přicházely. Už dříve dělala poradenství pro lidi, kteří podnikají v gastronomii. „Někdy je mi z toho úzko. Říkám lidem, aby se nebáli, ale aby byli vždycky zodpovědní tak, aby mohli kdyžtak začít zase znova. Ne, nemáte být přizdisráč. Ale nevidím ráda, když lidi riskují, protože jim chybí disciplína. Každý člověk si může vybudovat rezervu. Jde to vždycky. Ale jasně, dělat rezervy je nudný, není to sexy a nikoho to nebaví,“ tvrdila Bára Rektorová.
Když vydržíte něco dělat konzistentně a dobře, lidi si toho všimnou, ale chvíli to trvá.
„Dlouhodobě podnikat je vlastně taky nudné. Nejsou to dennodenní výhry a rozhovory do Forbesu. Je to rutina, proces, nekonečné opakování. Je to jako s hubnutím nebo s čímkoli jiným. Nejde to rychle, pokud to má k něčemu vypadat, musíte hlavně vydržet. A musíte být konzistentní. Když vydržíte něco dělat konzistentně a dobře, lidi si toho všimnou, ale chvíli to trvá. Je to ale ten nejpřirozenější, organický způsob růstu a vyplatí se to,“ říkala.
Její přednášky měly sílu. Zažili jsme to opakovaně i my ve Forbesu – Bára Rektorová naposledy vystoupila i na našem Forbes Women’s Summitu ještě letos v červnu. Ptala jsem se jí ještě dva dny před akcí velmi opatrně, jestli má dost sil na to, se zúčastnit. Měla. A po telefonu mi téměř vynadala, že pochybuju. „Je mi dobře a hrozně se na to těším,“ řekla mi. „Beru to vlastně trochu jako terapii, když o tom můžu mluvit, vždyť mě znáš. A jsem hrozně ráda, že se takových věcí můžu účastnit a někomu třeba pomoct.“
Smysl pro humor a určitý nadhled jsou totiž dobré vždycky. I v takhle těžké situaci.
Na summit přišla a byla samozřejmě výborná. Zábavná, vtipná, plná energie. „Myslím, že není výhra chlubit se tím, že někdo pracuje 70 hodin týdně. To je nedostatek disciplíny. Já mám třeba doma flipchart. Všechno si píšu. Kdybych to neměla před sebou, byla bych ztracená,“ řekla nám v sále. A dodala, že jí v systematičnosti paradoxně pomohl i fakt, že je matkou dvou malých dětí. Dřív prý žila bohémsky a s plány si nedělala hlavu. „Ale s dětmi to už nejde, nemůžete tři dny makat do bezvědomí a pak celý jeden den spát. Děti vám systém do života prostě vnutí. Dnes jsem za to hodně vděčná. Na druhou stranu mi pomáhá i to, že jsem nikdy nebrala věci příliš vážně. Smysl pro humor a určitý nadhled jsou totiž dobré vždycky. I v takhle těžké situaci.“
Děkuju, Báro. Pokusím se toho držet. Ale teď to bude hodně těžké, to říkám rovnou. Nikdy na tebe nezapomeneme.
Na české venture kapitálové scéně je poslední dobou pěkně živo. Poté, co druhý fond otevřel brněnský Y Soft a na začátku srpna se naplno rozjel fond Nation1 Marka Moravce a Jaroslava Trojana, se nyní o slovo hlásí Fazole Ventures.
Nový vehikl, za nímž stojí majitel Vafo Praha Pavel Bouška, finančník Luboš Černý a manažer Pavel Přikryl, se zaměřuje na rané investice do technologických startupů z oblasti B2B. Primárně míří do segmentu energetiky, bankovnictví, dopravy nebo retailu.
Palebnou sílu přesně stanovenou nemá, stejně jako počet projektů, které by chtěl ročně podpořit. „Budeme se orientovat podle aktuální situace na trhu, což je dáno i rodinnější povahou našeho fondu,“ vysvětluje managing partner Fazole Ventures Pavel Přikryl, který je tahounem fondu a zároveň vede pražský coworking Opero.
Managing partner fondu Fazole Ventures Pavel Přikryl
Přikryl byl také tím, kdo s celou myšlenkou na nový fond přišel a kdo 26. nejbohatšího Čecha, s nímž má vazby například přes již zmíněné Opero, oslovil. A ačkoli se Bouška primárně věnuje svému core byznysu v rámci výrobce zvířecích krmiv Vafo Praha a srdcové investice spravuje přes family office Fermia, na svěží nápad kývl a přislíbil většinu finančních prostředků.
„Investice do technologických startupů jsou pro mě zajímavé ze dvou důvodů. Zaprvé, když dobře vyberete, mohou přinést opravdu zajímavý výnos. Zadruhé mi umožňují sledovat a být u důležitých trendů, inspirovat se novými řešeními a přístupem a to celé používat ve vlastním podnikání,“ popsal pro Forbes.cz svou motivaci třiačtyřicetiletý miliardář.
V praxi se nicméně bude držet v povzdáli a dávat finální zelenou plánovaným investicím. Na těch se podle Přikryla mají podílet i fyzické osoby, respektive významní experti z daných odvětví, kteří ale přímo ve fondu peníze nemají. „Naší ambicí je vytvořit jakýsi venture kapitálový klub,“ podotýká Přikryl. Díky této strategii se prý jednak prohloubí znalostní fond, z něhož mohou zainvestované startupy čerpat, ale také se jim otevřou dveře do velkých firem, kde mají jednotliví angel investoři kontakty.
Kromě prvního, ještě v tichosti podpořeného, projektu Data Sapiens nyní fond Fazole Ventures poslal 15 milionů korun do brněnského startupu Whalebone. Ten se zabývá kyberbezpečností na úrovni DNS – zjednodušeně řeší například e-maily, které se tváří, že jsou od banky, ale přitom se jen z uživatelů snaží vymámit citlivé údaje.
„Pánové z Whalebone vyvinuli skvělý produkt, po němž je poptávka, a zároveň ho už dokázali implementovat u velkých klientů v zahraničí, což je skvělé znamení,“ zdůrazňuje Přikryl.
Investice proběha již v kýženém režimu, kdy se k fondu v roli angel investorů přidal například bývalý člen představenstva Komerční banky Jan Pokorný nebo bývalý CRO Brand Embassy Jan Přerovský.
Loni na podzim prodal Michal Nýdrle skupinu digitálních agentur Kindred do rukou francouzského komunikačního gigantu Publicis Groupe. Transakce, jejíž výše nebyla zveřejněna, ale která podle všeho dosahovala stovek milionů korun, se považuje za největší reklamní exit v Česku.
Jak úspěšně spojit dvě firmy se stovkami zaměstnanců v jednu? O tom pro Forbes.cz píše Tomáš Varga, CEO Publicis Groupe pro střední Evropu (na úvodní fotografii).
Když jsem před rokem domlouval za českou pobočku komunikační skupiny Publicis Groupe akvizici tuzemských digitálních agentur Kindred a Red Media, sdružených ve skupině Kindred Group, bylo hladké spojení obou institucí jednou z klíčových otázek, které jsme s jejich tehdejšími majiteli řešili. Při akvizici firmy v sektoru služeb, jako je reklama, totiž nekupujete ani tak podíl na trhu, značku nebo technologie, ale v první řadě lidi. Jakmile o ně přijdete, zbude jenom prázdná schránka s logem kdysi slavné firmy. Je pak jen otázkou času, kdy ztratíte i klienty. Těm je totiž ve výsledku jedno, kdo jejich servisní agenturu vlastní. Vybírají si ji podle lidí a jejich know-how.
Bývalý majitel Kindredu Michal Nýdrle
Udržet zaměstnance ve firmě, kde se mění vlastnická struktura, procesy i její kultura, ale není samozřejmost. Scénářů, kdy po fúzi úspěšné lokální agentury s nadnárodní korporací následoval hromadný exodus zaměstnanců, jsme už v českém reklamním rybníku pár zažili.
Dnes je proces začlenění Kindred Group do struktury Publicis Groupe asi v polovině. Integrace někdy hodně bolí a čeká nás ještě dost práce, dosavadní výsledky ale vypadají víc než nadějně. Týmy Kindred i Red Media drží pohromadě a s jejich pomocí akceleroval růst celé skupiny.
Vybral jsem pět momentů, které jsou pro zdárnou integraci klíčové.
Čísla nejsou všechno
Při hledání partnera, který by posílil naši pozici v oblasti digitálních médií, dat a technologií, jsem se vedle tvrdých čísel a komplementarity byznysu od začátku díval hlavně na to, jestli si s majiteli sedneme po lidské stránce. Čerpal jsem ze tři roky staré zkušenosti s integrací podobně zaměřené, i když o řád menší výkonnostní agentury B2B Group. Její začlenění proběhlo úspěšně, současně ale ukázalo, jak zásadní je skloubit vnitřní firemní kultury obou organizací. Osobnostní chemie, styl myšlení a pohled na byznysové otázky pro mě nakonec byly při výběru partnera těmi nejdůležitějšími faktory.
Vyzkoušejte si spolupráci v předstihu
Jak spojení firem v praxi nakonec dopadne, dopředu nikdy nevíte. Čím líp se ale na proces integrace v předstihu připravíte, tím víc času budete mít na řešení ad hoc problémů, které se objeví po cestě. My jsme měli strategii integrace připravenou už v průběhu vyjednávání. Když jsem v Paříži prezentoval plány akvizice centrále, existovala již jasná vize o komplementaritě byznysu, budoucím spojování týmů a tříletý byznysplán.
Podle Tomáše Vargy je proces integrace Kindredu do Publicisu zhruba v polovině.
Skvělé také bylo, že jsme se mohli dopředu oťukat na několika společných klientech, a získali tak slušnou představu, co od sebe můžeme navzájem čekat.
Využijte zkušenosti současného managementu
Pokud chcete maximálně využít potenciál stávajícího managementu kupované firmy, je potřeba dát mu prostor. Pro nás bylo hlavním motivem akvizice využít expertizu Kindred Group v oblasti online médií a marketingové transformace k rozvoji celé skupiny. Proto jsme tři z bývalých majitelů zapojili přímo do boardu Publicis Groupe. Žádné formální funkce. Stali se členy nejužšího vedení firmy a jsou u všech důležitých rozhodnutí. Dál vedou svoje týmy, a navíc mají napříč skupinou zodpovědnost za rozvoj oblastí, ve kterých jsou nejlepší.
Podobně je to i u dalších manažerských rolí, kde se klíčoví lidé z Kindred Group postupně dostávají na důležité pozice v rámci skupiny. Nejenže tím těžíte ze zkušeností managementu, ale zároveň je to silný signál dovnitř firmy, který dává lidem záruku kontinuity. Když bývalý management od rozhodování odstavíte, dostaví se frustrace, která často končí odchodem.
Nepodceňte interní komunikaci
Spojování firem přirozeně provází nejistota. Lidé se bojí o základní věci: Co bude s mojí pozicí? Budu mít nového šéfa? Nevyhodí mě? A nejde přitom jen o kupovanou firmu, obavy se snadno objeví i u zaměstnanců kupujícího. Strach je základní pud a nejlepší způsob, jak s ním bojovat, je transparentní komunikace. Tady je zásadní proaktivita – aby se lidé o všem důležitém dozvěděli oficiální cestou a nezačaly se šířit drby, které se pak obtížně uvádějí na pravou míru.
My jsme s lidmi v Kindred Group o chystaných změnách otevřeně mluvili už v závěrečné fázi vyjednávání. Chtěli jsme, aby se informaci o prodeji firmy dozvěděli jako první od svých manažerů, než se informace začne samovolně šířit po trhu. Vysvětlili jsme motivy akvizice i dopady na budoucí fungování firem. Průběh integrace od té doby pravidelně probíráme se všemi zaměstnanci každý kvartál na celofiremních setkáních.
Dejte lidem čas se poznat
Integrace firem se stovkami zaměstnanců potřebuje svůj čas. Lidé se musí poznat a získat vzájemnou důvěru. V průběhu procesu narazíte na citlivá místa, kde se nevyhnete bolavým rozhodnutím. Sjednocujete vnitřní hierarchii, pracovní pozice i zaběhlé procesy, které jsou v úspěšných firmách funkční. I tak ale musíte vybrat jen jedno řešení, které zbytek firmy převezme.
Je to o to těžší, když mají lidé na obou stranách oprávněný pocit, že to u nich funguje dobře. Ve hře jsou ega i emoce. Co s tím? Tlačit věci na sílu a snažit se spojování za každou cenu urychlovat nemá smysl. Nám se vyplatilo se zásadními změnami počkat a dát zaměstnancům půl roku čas, aby vše vstřebali.
My jsme integraci začali postupně na jednotlivých klientských projektech, kde se lidé přirozeně poznají. Následovaly finance, HR, IT a nakonec, rok a půl od uzavření dohody, nás čeká stěhování do nových kanceláří v Docku. Ty jsou teprve ve výstavbě, kdyby to ale šlo, stěhování bych o půl roku urychlil. V té době už bude sjednocení většiny procesů hotové a společné sídlo významně podpoří spolupráci mezi jednotlivými agenturními týmy napříč skupinou, ze které budou naši klienti těžit. A o to nám od začátku šlo.
Odpolední slunce příjemně hřeje, vzduch krásně voní, v dálce je vidět mikulovský Svatý kopeček a všude je božský klid. Tomáš Vican se spokojeně rozhlédne po své vinici, ale najednou mu ztuhne úsměv na tváři. „Sakra, špačci,“ sykne, když zahlédne velké černé hejno ptáků. „Jestli sednou na vinohrad, bude to škoda za čtvrt milionu,“ volá, zatímco skáče do auta, aby okřídlené záškodníky rozehnal. Stříbrný mercedes kabriolet se sice na hrbolatou polní cestu vůbec nehodí, ale jakmile se jedná o víno, jde zkrátka všechno stranou.
Abyste pochopili, jsme kousek od Mikulova na devatenáctihektarové vinici Pod Mušlovem, která je výkladní skříní rodinného vinařství Vican. Leží v mírném svahu, má jihozápadní orientaci, takže se do ní slunce opírá celý den, a malý rybník na jejím úpatí zase pomáhá udržovat správnou vlhkost.
Vinařství má už 32 hektarů a o šest dalších se má brzy rozrůst.
Právě tady také rostou hrozny, které se v příštích měsících promění v několik tisíc exkluzivních lahví, jež ponesou jméno herce Karla Rodena. „Spojit jméno se dá s ledasčím, bývá to někdy docela ošidné, ale na vínu není nic špatného. Dělá mi to radost,“ usmívá se Roden. Jeden z nejlepších českých herců současnosti, který se jako jeden z mála prosadil i v Hollywoodu, kde si mimo jiné zahrál po boku Roberta De Nira ve filmu 15 minut, dlouho snil o své vlastní vinici, ale nakonec kvůli časovému vytížení změnil plány a raději spojil síly s Vicanem.
Vinařství Vican, se kterým spojil své jméno Karel Roden.
„Kdysi mi někdo nabídl, jestli nechci mít svoji značku vín. Já už v té době znal Tomáše, řekl jsem mu to a on mi povídá: Tak pojď, uděláme to spolu. Tak jsme se dohodli, že vybereme jen ta nejlepší vína a z nich uděláme řadu s mým jménem,“ vypráví Roden.
To spojení vlastně dává smysl. Roden má víno rád a má i podobnou povahu. Když mluví, působí tichým, plachým a zakřiknutým dojmem. Žádná rázná gesta drsných hrdinů, které často hraje – naživo je Roden zádumčivý jako elegantní Ryzlink. „Ale ne, já zase tak zádumčivý nejsem,“ usmívá se muž, který se rozhovorům s novináři jinak úplně vyhýbá.
Není to pro mě byznys, takže když nebude nějaký rok nic dobrého, nebude v té edici žádné víno.
Výjimku udělá jen kvůli svému vínu. I tak ale pečlivě volí každé slovo, aby si chránil své soukromí. Právě kvůli tomu se koneckonců také zrovna soudí s českým bulvárem. „Tomáš (Vican) to se mnou v tomhle nemá jednoduché, tak se snažím zapřít a občas něco udělat,“ usměje se Roden. Ti dva se potkali poprvé před 11 lety. Vican tehdy produkoval filmovou komedii Bobule, ve které si zahrál i Rodenův mladší bratr Marián, který také oba milovníky vína nakonec seznámil.
Vican měl v té době už za sebou razantní restart kariéry – původně vystudovaný ekonom s diplomem z pražské VŠE a doktorátem ze Zlínské UTB měl v 90. letech slušně rozjetou kariéru ve zdravotnické společnosti Hartmann – Rico, jenže na přelomu milénia s kariérou v korporátu sekl a vrhl se na víno.
Ve vesničce Bulhary si z peněz, které vydělal v korporátu, a úvěrů pořídil sklep a kus vinice, začal se angažovat v Adámkově vinařství na Znojemsku, které patřilo rodině jeho manželky, a stále pošilhával po vlastním vinařství na Pálavě. K tomu ho nakonec dovedlo natáčení Bobulí. Mimochodem, ani s filmem neměl původně nic společného, ale zkrátka ho napadlo, že je to dobrý způsob, jak popularizovat vinařství na Moravě, tak zkrátka natočil film.
„Během natáčení jsem se toulal kolem Mikulova a jednou jsem narazil na starou zchátralou vojenskou střelnici. Tak jsem ji od města koupil, začal jsem tady budovat zázemí vinařství a po kouscích jsem dával dohromady okolní vinice,“ rozhlédne se kolem sebe spokojeně Vican.
Situaci mu zkomplikoval vstup Česka do Evropské unie, po kterém začal platit zákaz rozšiřování vinic, a Vican proto mohl pouze obnovovat původní vinohrady. Od předminulého roku se regulace uvolnila a vinaři mohou rozšiřovat vinice o jedno procento ročně, takže dnes má Vican už 32 hektarů a dalších šest se postupně chystá vysadit.
Na svoje náklady také vybudoval cyklostezku do Mikulova (Vican produkoval i film Bajkeři), takže na dvoře jeho vinařství teď i ve všední den sedí několik cyklistů, kteří kromě Vicanova vína můžou ochutnat i sýry, do jejichž výroby se aktivní vinař pustil nedávno se svojí dcerou. První víno pod hlavičkou nového vinařství vzniklo v roce 2015, letošní ročník tedy bude teprve pátý. Na trh by mělo jít kolem 110 tisíc lahví, část z nich pak potřetí ponese jméno Karla Rodena.
Předchozí ročníky z Rodenovy edice totiž vznikaly ještě v Adámkově vinařství. „Kdyby mě k tomu Tomáš postavil, ať dělám všechno sám, asi by to nešlo, i když něco málo o výrobě vína vím. Víno s Tomášem společně ochutnáváme, jednou začas se sejdeme, porovnáme a vybereme třeba tři odrůdy, které nalahvujeme,“ říká Roden.
První taková schůzka probíhá začátkem prosince u Vicana ve vinařství, kde Roden poprvé ochutná mladá vína z nového ročníku. Finální výběr většinou probíhá v dubnu nebo květnu a do prodeje, výhradně v luxusních restauracích nebo vinotékách, se Rodenovo víno dostane v létě.
<br>Vinař Tomáš Vican v jednom ze svých sklepů v moravských Bulharech.
„Začínáme vybírat, když už to není burčák, ale rodící se mladé víno. To už cítíte, jaký to má potenciál. Je potřeba začít od konce, nejde to dělat tak, že víno nalijete do sudu a doufáte, že to nějak prokvasí,“ popisuje Vican, který se mimochodem jako koproducent potkal s Rodenem i u natáčení filmu Lidice.
Z ročníku 2017 spolu vybrali dvě suchá vína – Ryzlink vlašský a Rulandské šedé, polosuchý Tramín a sladkou Pálavu. Vican s nimi pravidelně sbírá medaile ze zahraničních soutěží a i díky nim loni skončil v soutěži o nejlepší kolekci Král vín na druhém místě za vinařstvím Volařík.
„To víte, že mi dělá dobře, když lidem naše víno chutná. Není to pro mě ale byznys, dokonce jsme se domluvili, že když ten rok nebude nic dobrého, nebude v téhle edici žádné víno,“ vysvětluje Roden. „Jsem na tom špatně s časem, ale když už do Mikulova vyrazím, vždycky si to užiju. Mám to tam rád, sice tam není moc lesů, ale vinice dodávají krajině krásnou grafiku. Navíc mi Morava nepřijde tak uspěchaná, lidé jsou tam milí.“ Třeba loni se do „svého“ vinařství dostal třikrát, což je prý ještě dobré, kvůli Rodenovu vytížení ale musel s kufrem plným lahví vína několikrát opačným směrem vyrazit i Vican. Jinak to nešlo.
Rodena totiž kromě divadla a natáčení zaměstnává ještě jeho zámek ve Skrýšově ve středních Čechách, kde žije a několik let ho už i opravuje. „Velká města mě nikdy moc netáhla, Prahu si mnohem víc užiju, když v ní nebydlím, ale sem jsem se dostal hlavně kvůli koním,“ vypráví.
Roden má několik koní, ke kterým postupně přidal ovce, a chová také krávy irského plemene dexter, kvůli jejichž masu začal také spolupracovat i se známým pražským řezníkem Paulem Dayem. „Když máte pozemky, přijde to samo, protože je nechcete nechat ležet ladem. A mě to naplňuje,“ říká šestapadesátiletý herec.
K tomu si teď ale ještě přidal jeden mnohem ambicióznější projekt. Ve Skrýšově založil borůvkovou farmu, kde má vysázeno šest hektarů kanadských borůvek, které by měly každoročně plodit několik tun plodů. „Je to podobná činnost jako vinice,“ pochvaluje si.
Na tenhle nápad ho přivedl jeho kamarád Adam Havlíček, právník z Uherského Hradiště, který vlastní populární penzion Zikmundov a nedávno založil značku Čerstvě utrženo. Ta si klade za cíl vrátit do obchodů české ovoce a zeleninu – a má jednou prodávat i Rodenovy borůvky.
Sám přiznává, že s borůvkami nemá u svých spoluobčanů ve Skrýšově zrovna na růžích ustláno, ale svůj plán je evidentně odhodlaný dotáhnout do konce se stejnou vervou, s jakou v 90. letech odjel do Anglie, kde se chtěl naučit anglicky, aby se prosadil v zahraničních filmech. A to se mu povedlo – zahrál si ve filmech Blade 2, Hellboy nebo Prázdniny pana Beana. Vedle filmu a divadla ho teď ale naplno zaměstnávají borůvky.
A kdo ví, možná jednou dojde i na vlastní vinici ve Skrýšově. Vican už dokonce nechal Rodenovi udělat i rozbor půdy, takže stačí už jen najít čas. „Hodil by se tam Ryzlink rýnský,“ usmívá se Vican.
