Český byznys Archives

Svítí na Novém Zélandu, ve škole na Papui-Nové Guineji nebo v norském městě Kristiansand. Česká světla mají i na hlavní třídě v gruzínském Tbilisi, v bývalých amerických základnách v Afghánistánu nebo v budově investiční skupiny PPF nejbohatšího Čecha Petra Kellnera v pražských Dejvicích.

Českou firmu Modus, která se specializuje na veřejné osvětlení a průmyslová a kancelářská svítidla, založila na začátku 90. let šestice mužů – Jiří Kavka, Jiří Vejmelka, Zdeněk Šimon, Milan Bedřich, Lubomír Kalina a Milan Dolejší.

Zjistili, že se skvěle doplňují, a za 25 let se z výrobců komponentů do zářivek vypracovali do pozice největšího tuzemského producenta LED svítidel s miliardovým obratem. Aniž by si kdy půjčili od banky nebo své podíly odprodali, navíc se od začátku drží v zisku. Dnes po nich firmu pomalu přebírají jejich synové a dcery.

Kancelářská světla ve stylu falešného nebe v norském office parku

Na začátku Jiří Kavka a Jiří Vejmelka společně pracovali v pražské Tesle na vývoji zářivek, které v 90. letech zažívaly boom. Aby zářivka fungovala, potřebovala adaptér, který se rozhodli vyrábět, sami na to ale nestačili.

Přidal se k nim Zdeněk Šimon, který tehdy pracoval jako dispečer, a jejich součástky začal na svých cestách po Česku nabízet. Když někdo potřeboval adaptér namontovat, byl tady Milan Bedřich, který se do nového byznysu zapojil jako čtvrtý. Původně je vyráběli v opravně motorů Milana Dolejšího a jako šestého přibrali Lubomíra Kalinu, který rozuměl ekonomice, legislativě a dotacím.

„Úplně první investice do firmy byly tři tisíce korun, které dostala manželka od tchyně, aby si koupila péřovou bundu,“ směje se spoluzakladatel a jednatel firmy Jiří Kavka (na úvodní fotce vpravo), který se svými kolegy součástky do zářivek vozil na poštu na kole. V jejich firemní kronice se píše, že na něm na jeden zátah uvezli až 15 balíků.

Za několik měsíců je potkalo velké štěstí. Šestice se seznámila s hlavním energetikem podniků, které před revolucí patřily pod ROH, a ten adaptéry Modus začal doporučovat firmám, se kterými spolupracoval. Kromě škol a jiných veřejných budov si je tak objednal například hotel Horal ve Špindlerově Mlýně nebo Hotel Atrium (dnešní hotel Hilton). Tehdy si uvědomili, že jim jen součástky nestačí, chtěli vyrábět celá svítidla, a to doma, v Česku.

První společná fotka zakladatelů: Zleva Jiří Vejmelka, Zdeněk Šimon, Milan Dolejší, Jiří Kavka, Milan Bedřich a Lubomír Kalina

„Neměli jsme ale dostatek financí na pořízení technologií na výrobu celých svítidel, nakupovali jsme proto součástky z Belgie a světla jsme tady kompletovali a prodávali,“ říká Jiří Kavka.

„Můj pokojík fungoval jako sklad a já si z krabiček od adaptérů dělal garáže pro angličáky,“ směje se jeho syn Jan, který je jedním z celkem devíti potomků zakladatelů, kteří ve společnosti působí. Ve firmě pracuje od svých patnácti a dnes je obchodním manažerem.

Současně s rostoucím tuzemským obchodem začal Modus rozvíjet export, který dnes tvoří 70 procent tržeb. Nejdřív se dostal do Ruska a Kazachstánu, když zákazníci zareagovali na inzerát v Annonci.

Čím víc světel prodával, tím víc investoval Modus do nákupu nových strojů a výrobního zázemí a postupně si v něm začali jednotlivé díly vyrábět sami. Produkci přestěhovali z malé dílny jednoho ze zakladatelů do výrobní haly v České Lípě, kde během 10 let vybudovali soběstačnou výrobu a zaměstnávají 450 zaměstnanců. Šedesát z nich jsou vězni ze Stráže pod Ralskem.

Dnes už si zmíněná firma na součástky z Belgie kupuje svítidla a komponenty od Čechů. Modus se stal jedním z mála výrobců na světě, kteří kromě zářivek a jiných svítidel kompletně vyrábějí svá LED světla. Když před sedmi lety po zářivkové vlně přišla LED revoluce, do výroby investoval 200 milionů korun a společně se zářivkami vyrábí 25 tisíc svítidel týdně. Přestože bojuje s levným dovozem LED svítidel z Číny, spousta zahraničních firem českou výrobu stále upřednostňuje.

„I když jsme dvakrát nebo třikrát dražší, třeba Skandinávci nám dávají přednost. Vědí, že je vše kompletně vyrobené v Evropě, a že navíc můžeme svítidlo přizpůsobit jejich požadavkům,“ vysvětluje Jan Kavka.

Právě důraz na to, aby svítidla mohli kompletně vyrábět v České Lípě, udělal z Modusu firmu, která od roku 2015 pravidelně sahá na miliardový obrat. A i když se šestice zakladatelů dala dohromady původně z praktických důvodů, za víc než dvě dekády se jim podařilo vybudovat rodinnou firmu, která pořád drží při sobě.

The post Šest chlapů a zářivky. Už 25 let vyrábí česká firma svítidla pro celý svět appeared first on Forbes.

Módní značka Danny P. vznikla původně jako vedlejší projekt sportovce a kodéra Daniela Piteráka.

„Vždy jsem si na oběd bral jen peněženku s telefonem a podobně to měla většina mých kolegů. Obal podle mých představ, který by spojoval oboje, ale na trhu nebyl, tak jsem ho začal vymýšlet sám,“ vysvětluje Piterák, jak přišel ke svému podnikání.

Jeho kožené doplňky pro muže, kombinující například peněženku s obalem na iPhone, zaujaly samotný Apple, který jej před třemi lety jako první český výrobek zařadil do svého online Apple Storu.

„Pomohlo mi, že na rozjezd byznysu nebylo moc peněz. Nejvíc nás nastartovalo, když jsme napsali různým americkým technologickým webům,“ říká ve Forbes Byznys podcastu.

Jaké má Apple nároky na zařazení produktu do své online nabídky? Začne se původně pánská značka více zaměřovat i na dámskou klientelu? A dočkáme se prvního kamenného obchodu Danny P.? Vše se dozvíte v podcastu.

The post Apple si nás vybral sám, ale dlouho mlžil, říká designér Piterák appeared first on Forbes.

Webové stránky vytvářel Boris Bošiak od 14 let. Když od něj chtělo čím dál tím více podniků vložit na stránky rezervační systém, zjistil, že v češtině, a vůbec ve většině jazyků, takový neexistuje. A tak se ho rozhodl se svým parťákem Františkem Mazuchem vytvořit.

Jejich rezervační systém Reservio je na trhu šest let a můžete se přes něj online objednat ke kadeřníkovi, na masáž, do fitness centra, k optikovi nebo k lékaři. Brněnský software využívají stovky tisíc zákazníků v Evropě, Jižní Americe nebo Africe.

Tento týden navíc Reservio spouští novou aplikaci se stejným jménem, přes kterou se můžete na všechny služby s jeho systémem objednat přímo ve svém mobilu.

„Už v patnácti jsem věděl, že chci podnikat a mít vlastní projekt, fascinoval mě Google nebo Basecamp i to, že můžu z malého města na Slovensku vytvořit něco, co může používat kdokoli kdekoli na světě,“ říká osmadvacetiletý rodák ze slovenských Levic Boris Bošiak.

S Františkem Mazuchem se dal dohromady během studií na VUT v Brně. Společně pracovali na studentském projektu a zjistili, že se výborně doplňují – zatímco Bošiakovi šel obchod, marketing a grafika, Mazuchovi zase programování.

S projektem rezervačního systému se přihlásili do startupového akcelerátoru Starcube, kde si je vyhlídl mentor akcelerátoru a zároveň majitel webové platformy na tvorbu stránek Webnode Vít Vrba. Do jejich projektu investoval částku v nižších milionech korun a mladé duo si natolik věřilo, že nechalo studií a začalo se startupu věnovat naplno.

„Vítek Vrba nám dal tvrdou školu. Například v tom, že nemá smysl dělat dokonalý, ale složitý produkt, ale naopak že musí být co nejjednodušší pro uživatele. Taky nám pomohl s expanzí do zahraničí,“ vysvětluje Bošiak, jehož Reservio je dnes z hlediska počtu platících zákazníků sedmým největším rezervačním systémem na světě a on vede v Brně dvanáctičlenný tým.

Od začátku systém vyvíjeli tak, aby jej mohlo používat co nejvíce druhů podnikání, a dnes funguje ve 12 jazycích, včetně holandštiny či polštiny. „Systém je velmi intuitivní a podnikatel si ho většinou dokáže nastavit úplně sám. Měsíční poplatek začíná na 199 korunách a odvíjí se od počtu funkcí, které podnik využívá,“ vysvětluje Bošiak s tím, že startup se aktuálně drží v malém zisku.

Česko, kde jeho rezervační systém používá tři a půl tisíce podniků a je mezi nimi třeba většina barbershopů v Brně i Praze, představuje pro Reservio stále nejdůležitější trh. Za Českem je těsně Brazílie, kde jeho rezervační systém používají převážně podniky v oblasti krásy a zdraví. Ve Španělsku zase Reservio využívají například zahraniční konzuláty pro plánování schůzek.

Rezervačním systémem z Brna minulý rok prošlo přes pět milionů rezervací v hodnotě více než jedné miliardy korun. V letošním roce očekávají zakladatelé Reservia zdvojnásobení počtu rezervovaných aktivit díky nové aplikaci, kterou rok vyvíjeli. Ta je určená pro běžné koncové zákazníky.

„Můžete si ji představit jako Dáme jídlo, ale ve službách. Na jedné straně spolupracujeme s podnikateli, kteří poskytují různé služby, a na druhé straně tyto služby nabízíme jednotlivým uživatelům, kteří si přes ně najdou službu, co potřebují, od masáže až po výměnu pneumatik,“ vysvětluje Bošiak fungování aplikace.

Ta v sobě spojuje všechny podniky, které jejich systém používají, a vy si tak podle místa vyhledáte jakoukoli službu, kterou zrovna potřebujete, a na zvolený termín se objednáte pomocí pár kliknutí.

„Samozřejmě že nás to celé trochu napadlo i z toho důvodu, že jako ajťáci neradi voláme,“ směje se Boris Bošiak, který dodává, že by časem rádi konkurovali i rezervačním systémům v restauracích, které doteď vnímali jako nasycený trh, jenž je příliš nelákal.

The post Přes brněnský startup rezervují české barbershopy i optiky v Mexiku appeared first on Forbes.

Osmdesát procent voličů, kteří se před třemi lety vyslovili pro odchod Británie z EU, se dnes domnívá, že vyjednávání neprobíhají dobře, a 66 procent z nich věří, že z toho jejich země nevyjde s dobrou dohodou.

Původně měla Británie dát Unii sbohem za dva dny, i to se však změnilo.

Na situaci, která už začíná mírně připomínat parodii, pochopitelně už jistou dobu reagují i v Británii působící firmy. Neuplyne týden, aby se neobjevila zpráva o možném propouštění, zavírání fabrik nebo exodu technologické (popřípadě finanční) scény jinam do Evropy.

Banka Barclays přesunula 166 miliard liber klientských aktiv do sousedního Irska. Technologická firma Dyson, známá pro své výkonné vysavače a neuvěřitelně účinné sušáky na ruce, stěhuje své sídlo do Singapuru (její zakladatel James Dyson patří k zastáncům brexitu a tvrdí, že s odchodem z EU tento krok nemá nic společného). Airbus varuje, že zavře britskou fabriku, a japonská automobilka Honda už přešla k činům.

Na druhou stranu Velká Británie vede v letošním forbesovském žebříčku nejlepších zemí pro byznys – je jedinou zemí z celkem 161 hodnocených států, která skončila mezi prvními 30 ve všech 15 kritériích, která se berou při sestavování žebříčku v potaz.

Podívali jsme se na trojici českých firem, jejichž byznys s děním v Británii více či méně souvisí. Komplikuje jim brexit život? A jak se připravují na možné varianty?

Český startup Sens, který vyrábí tyčinky z cvrččí mouky, založil při svém startu v roce 2016 právnickou osobu v Británii. Důvodem byly příznivější legislativní podmínky pro podnikání v potravinářství.

„V roce 2017 nebylo v Česku možné prodávat hmyz jako jídlo,“ vzpomíná spoluzakladatel Sensu Radek Hušek a dodává, že celý proces založení britské společnosti byl velmi snadný. „Lidé nám tenkrát gratulovali, ale my jsme vše vyřídili na pár kliknutí přes internet. Na každý úřad jsme pak mohli zavolat a všichni nám ochotně odpovídali,“ rekapituluje.

Spoluzakladatelé Sensu Radek Hušek (vlevo) a Daniel Vach. Foto: Archiv Sensu

Přestože velice brzy zjistili, že nejvíce objednávek registrují z Německa, Velká Británie zůstala jejich logistickým uzlem. Veškerou cvrččí mouku, která je základem jejich výrobků a kterou vyrábějí na farmách v Thajsku, nejprve dovezou do britského Southamptonu a až odtamtud putuje v kamionech do Česka. To proto, že v Británii mají veškeré platné licence na dovoz.

„Jsme startup, takže se co do právních záležitostí dokážeme relativně rychle přizpůsobit, a co se týče zaměstnanců, v Británii máme pouze jednoho člověka na sales. Největší starosti nám rozhodně dělá logistika,“ zamýšlí se Hušek.

„Pokud by nastal nějaký nepovedený brexit s celními kontrolami a na hranicích by nevěděli, co dělat, způsobilo by nám to komplikace. Mouka, ze které vyrábíme všechny naše výrobky, by stála v Southamptonu a je možné, že by se tam vytvořilo takové zpoždění, že by se výroba zbrzdila.“

Na podobný potenciální problém upozorňuje i majitel Linetu Zbyněk Frolík. Firma ze Slaného, která vyrábí a vyváží svá zdravotnická lůžka do celého světa, má ve Velké Británii obrat zhruba 11 milionů liber. A ačkoli to jsou nižší jednotky procent celkového obratu, nebere brexit na lehkou váhu.

„Na hranicích nejsou ani v nejmenším připraveni kontrolovat tak masivní objem přepravy, který mezi zeměmi probíhá. Chystáme se i na variantu tvrdého brexitu bez dohody, klienty jsme upozornili na možná zpoždění a vytvořili jsme si na půdě Spojeného království určité předzásobení,“ popisuje svou strategii pětašedesátiletý miliardář.

Majitel Linetu Zbyněk Frolík. Foto: Jiří Turek a Jana Jabůrková

Lůžka od Linetu spadají do kategorie zdravotních pomůcek, na něž platí výhodné tarify, a tak se případná nová cla do ceny nepromítnou. Problematičtější jsou matrace, což je terapeutické zboží, kde potenciální zvýšení cel může podle Frolíka pro Linet znamenat mírné snížení konkurenceschopnosti.

Větší starosti než možné fronty mu nicméně dělá dlouhodobý horizont.

Frolík se domnívá, že pokud Británie skutečně vystoupí z EU, bude to možný precedent pro další země a voda na mlýn separatistických tendencí. „Spojené království je paradoxně velmi rozdělené, a to i v rámci rodin. V domácnostech se začíná řešit původ výrobků, rozlišuje se britské a cizí, a to pro podnikání není nikdy dobře,“ říká podnikatel, jemuž v žebříčku nejbohatších Čechů patří 43. příčka.

Z hlediska celkového obratu tvoří Británie podpobný podíl i pro další českou ikonu – Plzeňský Prazdroj. Jeho šéf Grant Liversage se na celou věc dívá optikou čísel v kontextu ostatních trhů, a tak zůstává klidný.

„Z celkového exportu pro nás Velká Británie představuje zhruba desetkrát méně než Slovensko, pětkrát méně než Německo a třikrát méně než Jižní Korea. To znamená, že celkový dopad případného tvrdého brexitu na Plzeňský Prazdroj by neměl být výrazný,“ uzavírá Liversage.

The post Nejistota nad šálkem čaje. Jak se české firmy perou s brexitem appeared first on Forbes.

Pražané se ještě neotřepali z loňského bleskového nástupu zelených koloběžek Lime a budou si zvykat na další novinku. Od pondělí se v ulicích objeví nová služba pro sdílení elektrokol od české firmy Homeport pod značkou Freebike.

„Půjde o klasickou službu sdílení elektrokol, v Praze jich rozmístíme pět set,“ říká výkonný ředitel Homeportu Ludvík Jaroš.

Letošní cyklistická sezona v Praze se tak začne pomalu, ale jistě překlápět k elektropohonům. Loni na podzim sem vstoupily zmíněné elektrokoloběžky Lime, elektrokola kromě Homeportu letos poprvé nabídnou i růžová Rekola.

„Hlavně Rekola zde tomuto segmentu vyšlapala cestičku. Dáváme do všeho vlastní peníze, a kdybychom si mysleli, že to nemá potenciál, tak bychom to nedělali,“ vysvětluje Jaroš s tím, že zelenkavá kola Freebiku budou od 1. dubna dostupná v městských částech Praha 1 až 8, včetně Horních Počernic.

„Uživatelé budou moci zajet i do Prahy 10, tam ale kolo nebudou moci vrátit, jen jej takzvaně zapauzovat. Třeba když půjdou na schůzku nebo na nákup,“ dodává Jaroš.

Freebike bude fungovat podobně jako Rekola nebo Lime. Základem je aplikace, kterou si stáhnete do svého chytrého telefonu a pak v její mapě hledáte volná elektrokola k zapůjčení. Kolo poté odemknete přes QR kód.

Systém Freebiku stojí na kombinaci sdílených elektrokol a bezstanicového systému. Aby předešli problémům se špatným zaparkováním kol, zástupci firmy se domluvili s městskými částmi na vytvoření takzvaných virtuálních stanic.

„To je vlastně GPS bod na mapě, u kterého si daná městská část sama určila, že tam kola mohou stát,“ vysvětluje Jaroš s tím, že o intenzivně využívaných lokalitách s některými městskými částmi ještě jedná.

Prvních deset minut jízdy jen pomocí vlastního pohonu bude zdarma, poté se vám bude účtovat jedna koruna za minutu jízdy. Pokud využijete elektromotor od samého počátku, první minutu budete mít zdarma, od druhé minuty už budete platit dvě koruny za minutu. Od května budou k dispozici denní, měsíční i roční tarify.

Jen pro srovnání: půlhodina u Rekol v Praze stojí 24 korun, tedy stejně jako půlhodinová jízdenka v MHD. První čtvrthodinu mají uživatelé zdarma díky spolupráci s Hello bank!. Nově Rekola nabízejí například i měsíční tarif neomezených půlhodinových jízd za 195 korun.

Svezení na elektrokoloběžkách Lime vás vyjde na dvě koruny za minutu, účtují si ovšem nástupní sazbu za odemčení ve výši 25 korun.

Dobíjení Freebiků se provádí výměnou baterie, což zajistí technický tým.

Homeport není na poli českého bikesharingu žádným nováčkem. Majitel Charles Butler, který v Česku spoluzakládal řetězec Datart, patří mu značka oblečení Loap a investuje i do realit, firmu rozjel před víc než dekádou. V Praze působí od roku 2011, zatím jen v Karlíně, kde nabízí sdílená kola, která si lze půjčit a vrátit ve vyhrazených stanicích.

Loni jste se mohli na kolech, která se kompletují v Česku, projet i v Kladně. Homeport tam ale jen prodal své řešení a samotný provoz nechal na městu. Zastupitelé se nakonec rozhodli kvůli vysokým nákladům službu zrušit.

Firma expandovala i do dvou desítek měst v zahraničí, s českými koly se tak můžete setkat ve Finsku, v Kanadě, ve Francii, v Polsku, v Saúdské Arábii nebo na Slovensku. Celkem rozmístila 5000 stanicových kol a 1500 elektrokol.

Do měsíce by se služba měla rozrůst do Londýna. Pokud se pilotní projekt v Praze povede, Jaroš nevylučuje ani rozšíření do dalších větších českých měst.

The post Homeport přiveze do Prahy 500 sdílených elektrokol appeared first on Forbes.

Tomáš Vala se šéfem kuchyní a koupelen Siko stal před čtyřmi lety, v rodinné firmě ale pracoval už od svých sedmnácti. Byl to právě on a jeho sourozenci, kteří mámu Jaroslavu Valovou povzbuzovali, ať začne podnikat.

„Byla sametová revoluce a já jsem v ní viděl obrovskou šanci. Vznikalo mnoho firem a mně bylo líto, že nic nerozvíjíme. Tak jsme s bratrem začali tlačit na rodiče, abychom taky vymysleli něco, co bude jen naše,“ říká Vala.

Podnik s třímiliardovým obratem a 40 kamennými obchody po celém Česku přivedl také na internet, kde jejich online služby navštěvuje 30 tisíc lidí denně.

„Zákazník vás nesrovnává s vaší přímou konkurencí, ale s vůbec nejlepšími službami, které na českém internetu jsou. Když si přes e-shop objedná koupelnu, očekává, že ji bude mít do druhého dne, protože tak to funguje u Alzy i u Rohlíku,“ dodává Vala o expanzi do e-commerce. „Když jsme na tohle přistoupili, neuvěřitelně nás to posunulo.“

Bál se zodpovědnosti za řízení rodinného byznysu? Kdy ho práce s rodiči a sourozenci štvala a proč navrhují showroomy podle lidského mozku? Poslechněte si celý podcast.

The post Musíte být dobří jako Alza nebo Rohlík, radí šéf Sika Tomáš Vala appeared first on Forbes.

Kamarádi z vysoké Tomáš Huber a Martin Wallner založili v roce 2010 e-shop Mixit.cz, kde si můžete namíchat müsli podle vlastní chuti. Přes osm let ho stoprocentně řídí a vlastní a ze sklepa, kde začínali, se přestěhovali do dvou průmyslových hal. Kromě Česka expandují na Slovensko, do Polska a Maďarska a roční obrat podle posledních čísel přesahuje 200 milionů korun. I rozjetý müsli byznys ale zažívá kotrmelce – pro Forbes.cz Mixit.cz popsali, jak a proč jim nevyšla expanze na kanadský trh.

Už od začátku jsme Mixit budovali tak, abychom měli v budoucnu otevřené dveře do zahraničí, vybrali jsme proto například univerzální název nebo jsme neomezovali sortiment názvy obsahujícími slovo müsli nebo snídaně.

Jako první jsme po českém trhu rozjeli slovenskou verzi a v roce 2014 následovala polská, u které jsme si tři roky lámali zuby a zjišťovali, že nemáme patent na rozum a ani nejsme marketingoví kouzelníci. Konkrétně to, že stejný marketingový mix v odlišné kultuře zkrátka nefunguje a teprve dnes, po vybudování silného týmu rodilých mluvčích, můžeme mluvit o znatelném polském růstu.

Mezitím se nám začali ozývat nadšenci z celého světa, že by chtěli s Mixitem prorazit ve své zemi, většinou nás ale nezaujali svým příběhem nebo potenciálem trhu. Jednoduše jsme nikdy nenašli cestu, jak expanzi a spolupráci pojmout tak, aby byla win-win, abychom mohli plně kontrolovat koncept a zároveň nás to časově a energeticky nezničilo.

Pak se nám ale na podzim roku 2013 ozval jeden český chlapík, Oldřich Bláha, za kterým byl vidět kus dobře odvedené práce, kdy vyexitoval a předal několik rozjetých firem v zahraničí, a v té době zastával manažerskou pozici ve známé české potravinářské firmě s vlastním franšízovým konceptem.

S neméně úspěšnou manželkou se chtěli vrátit do její rodné Kanady a tam rozjet některý z osvědčených konceptů jako rodinný startup.

Chemie nám zafungovala na první dobrou, postupně slovo dalo slovo a na stole ležel precizní byznysplán. Plán byl do půl roku připravit všechny náležitosti, založit v Kanadě společnost, zařídit ochrannou známku a odkoupit doménu Mixit.ca. Za českou stranu jsme investovali veškeré know-how, marketingovou podporu, receptury, grafiku, kapacity IT týmu do vývoje dvojjazyčného webu i jeho údržby a něco málo peněz.

Naši společníci zase našli v Montrealu provozovnu a čekala je spousta práce v přípravách a několikamilionová investice. Naše stávající trhy jsme nechali jít samospádem a s IT kolegy jsme se několik měsíců věnovali jen Kanadě, kam se sjížděly suroviny z celého kontinentu. Fanfáry se rozezněly v září 2015, přesně dva roky po našem seznámení s Oldou.

I když jsme hned měli první objednávky, Oldovy obavy „co když to pustíme a budeme mít okamžitě tisíc objednávek“ se nenaplnily. V nedohlednu bylo i 200 objednávek denně, což byl podle byznysplánu náš bod zvratu. I když jsme měli za mořem skvěle nastavené kampaně na Facebooku i Googlu, které nám tolik fungují v Česku.

Postupně jsme museli navyšovat rozpočet, až jsme se dostali na desetinásobek útraty za proklik potenciálního zákazníka k nám na web oproti stávajícím trhům a náklad na dokončenou objednávku byl astronomický. Později jsme zjistili, že tamní inzerenti hlavně z řad velkých řetězců drží díky svým takřka neomezeným marketingovým rozpočtům cenu za proklik v reklamní síti stabilně mimo částky, které by nám slibovaly jakoukoli rentabilitu.

Když jsme zjistili, že tudy cesta nevede, oslovili jsme PR a influencery, kteří ale také nezafungovali. Velmi průměrní influenceři si za uveřejnění našeho produktu říkali i několikanásobek průměrného českého platu a spolupráce s PR agenturou byla podobně tristní. I když jsme Mixit do mediálního a sociální prostoru protlačili každý měsíc, náklady byly vzhledem k efektu neúnosné.

Marketingovou komunikaci nám tady značně ztěžovala hlavně dvojjazyčnost, kdy se najednou Mixitu tolik vlastní humor a nadsázka v angličtině a francouzštině ztrácely.

Co nás ale nabíjelo a stále hnalo vpřed, byl skvělý ohlas stávajících kanadských zákazníků, kteří nám po ochutnání psali pochvalné e-maily. Mezitím náš partner se svojí ženou a synem začali objíždět farmářské trhy (jako kdysi my) a zkoušeli klasický offline marketing postavený na nich samotných. Světlo nad Kanadou vysvitlo v moment, kdy se objevily výzvy do castingu pořadu Dragon’s Den, což je tamní verze českého Dne D.

Ten nás v roce 2012 na domácím trhu posunul o pár let dál a my šli na natáčení se stejným receptem – zaujmout investory, znát svoji cenu a připravit se na záludné otázky. I když investoři zájem měli, my jsme nakonec nabídku nepřijali (nabídky nebyly takové, abychom byli ochotní se o firmu podělit), zanechali jsme ale pozitivní stopu.

Během pořadu a několika následujících dnů nám naskočilo několik tisíc objednávek a my vyráběli nonstop, abychom všechny objednávky uspokojili. V dalších měsících se denní počty objednávek ustálily na 2,5násobku před vysíláním, což byla ale pořád čísla, která slibovala uživení zaměstnanců ve výrobě a expedici, nikoli však jakýkoli růst. Mimochodem to byla ani ne polovina toho, na čem se v Česku naše prodeje ustálily po odvysílání Dne D.

Problémem bylo, že jsme nedokázali přimět zákazníky, aby udělali třetí a další objednávku. A když se nám to občas podařilo akcemi zvýhodňujícími dopravu, nebylo to ekonomicky udržitelné. Začali jsme si uvědomovat, že je Kanada nejen velké sousto, ale také nepředstavitelně velké území. Kanadskému trhu Mixit chutnal, ale platit za dopravu 300 až 500 korun je zkrátka bariéra úspěchu. V mnoha případech totiž musel balíček se snídaní překonat i 4000 kilometrů (tedy jako přes celou Evropu) a natrvalo zlomit návyk Kanaďanů snídat toast s arašídovým máslem se ukázalo jako příliš velká překážka. Stejně tak to, že je e-commerce v Kanadě oproti USA nebo Evropě pořád pozadu.

S kanadskými partnery jsme si společně řekli, že nebudeme pálit další čas a peníze, a projekt jsme po čtyřech letech a skoro 10 milionech investic ukončili. I tak jsme se ale shodli, že několikaletou dřinu nepovažujeme za promarněnou a každý si odnášíme své poznání a budeme se dále soustřeďovat hlavně na evropský trh.

Nejsmutnější na naší kanadské misi je to, že musíme skoro rok po rozhodnutí stále odpovídat na zprávy, že jsme bohužel museli náš prodej ukončit.

O to větší radost proto máme, když držíme v ruce tubus plný müsli, který si dnes ráno objednal testovací zákazník v Budapešti a který bude mít zítra na stole v práci. Pro nás je to totiž první tubus v další středoevropské zemi, kterou můžeme zásobit z naší pražské výroby a která je pro nás úplně nová.

The post Mixit a jejich fuckup: Proč jsme neuspěli v Kanadě appeared first on Forbes.

Těžko byste za poslední léta našli výraznější český startupový příběh než brněnské Kiwi.com. Velice rychle rostoucí technologická firma, která začínala kombinováním letů nespolupracujících aerolinek, postupně přidala i vlaky a autobusy a její ambicí je být jedinou platformou nutnou pro cestování.

Podobně jako společnost, kterou založil a řídí, prošel i Oliver Dlouhý během posledních let výraznou proměnou.

„Můj dřívější pracovní režim byl pro odlepení se od země nutný, ale dlouhodobě neudržitelný. Dnes je potřeba více odpočívat, přemýšlet a dělat rozvážnější rozhodnutí,“ říká ve Forbes Byznys podcastu jednatřicetiletý podnikatel.

Co je pro Olivera Dlouhého ve vedení Kiwi.com největší výzvou? Proč firma nespustila vlastní aerolinky? A jak se spálila v Číně? Poslechněte si celý podcast.

The post Nevypínám nikdy, ale na redbullech už nežiju, říká Oliver Dlouhý appeared first on Forbes.

„Vždycky jsem toužil mít vlastní restauraci s dobrým jídlem a pivem,“ říká Jan Punčochář, když se rozhlíží po lokále, kde se mu jeho sen splnil. Pražskou restauraci U Matěje, která byla 14 let zavřená, tak po zdlouhavé rekonstrukci otevírá právě jeden z nejlepších českých šéfkuchařů. Je šťastnou souhrou náhod, že se tak děje ve chvíli, kdy vrcholí televizní show MasterChef, jež vystřelila Punčochářovu popularitu na celorepublikovou úroveň.

Ostrý provoz restaurace U Matěje začíná 1. května a na Hanspaulce jsou s otevřením nového podniku spojena velká očekávání. V prestižní vilové čtvrti nad Dejvicemi bydlí spousta úspěšných a bohatých lidí, kteří dosud měli jen velmi omezené možnosti, kam zajít na dobré jídlo.

Kousek od kostela svatého Matěje tu až do roku 2005 býval vyhlášený výčep. Ten se zavřel, když Skanska rekonstruovala vedlejší Hendlův dvůr, ale plány developerské společnosti na přestavbu samotné hospody vyzněly kvůli odporu místních do ztracena. Vybydlenou budovu se po letech rozhodli zachránit Filip Tománek a Tomáš Svoboda, zakladatelé technologické společnosti Trask, kteří jednali s několika zájemci o pronájem (mimo jiné i se skupinou Ambiente o možnosti umístit tu Lokál).

Nakonec se ale našlo jiné řešení. Budovu si od nich na 25 let pronajal Jan Punčochář a v tandemu s Janem Fidlerem, spolumajitelem developerské společnosti Sebre (ta v centru Prahy postavila budovu Drn na Národní třídě a rekonstruovala Šporkovský palác v Hybernské) vdechli restauraci nový život.

Vznikly tu v podstatě dva podniky v jednom. Za vstupem je po levé ruce lokál s výčepem (čepuje se tu jen plzeň) a po pravé se už rýsuje finediningový koncept Chef’s Table. V první se bude podle Punčocháře vařit „moderní česká omáčková kuchyně“ a hlavní jídla by se i s přílohou měla vejít do rozmezí 200-300 korun. Jaké pokrmy tu budou v nabídce, naznačila už neformální pre-openingová večeře, na kterou jsem byl pozvaný: jako předkrm jsme dostali terinku z kachních jater, kapří hranolky se zelným salátem a koprovou majonézou a králičí ravioly, následovala poctivá gulášová polévka a jako hlavní chod telecí pavouček s karlovarským knedlíkem a hříbkovou omáčkou.

Oproti tomu se u Stolu JP – jak se Punčochářův Chef’s Table pro 12 lidí oficiálně jmenuje – budou servírovat především ryby a středomořská kuchyně bez stálého jídelního lístku. Stůl bude otevřený od úterý do pátku na obědy a večeře a dá se předpokládat, že ceny zde budou odpovídat luxusním restauracím.

„Hosté by se tu měli cítit, jako by přišli ke známému domů na návštěvu a ta se celá točila kolem kuchyně,“ říká Punčochář, který předtím dlouhá léta působil ve vyhlášených restauracích Le Terroir a Grand Cru.

<br>Zleva Jan Punčochář (šéfkuchař, spolumajitel), Jakub Čebiš (manažer a someliér), Jan Fidler (investor) a Ota Haurythun (výčepní)

Oproti předchozím angažmá ale bude v restauraci U Matěje doslova vlastním pánem. V podniku je padesátiprocentním vlastníkem, takže je na úspěchu restaurace přímo angažovaný. I proto je celý projekt nastavený jako čistý byznys. Náklady na rekonstrukci a vybavení podniku vyšly na 30 milionů korun, o které se nakonec podělilo 50 akcionářů. Fidler svůj poloviční podíl rozpustil mezi 49 svých přátel, kolegů a známých z podnikatelského prostředí. Podle informací Forbesu jsou mezi těmi, kdo si jednu akcii v hodnotě 600 tisíc korun pořídili, například elitní pražští právníci nebo úspěšní byznysmeni jako Petr Chmela, spolumajitel Tescomy, nebo Petr Němec, Fidlerův partner ze Sebre.

Podobu restaurace U Matěje měl na starosti Stanislav Fiala, dvorní architekt Němce s Fidlerem, který je podepsaný pod Drnem, areálem Čertovo břemeno nebo strašnickou kancelářskou budovou MUZO.

„Měli byste se tu cítit jako ve starém lokále, kde vám je dobře. Žádná hipsteřina,“ popisuje Punčochář interiér, jemuž vévodí především dřevo a doplněný je odkrytým podhledem a rámy starých obrazů na stěnách.

„Nejvíc mě na tom baví spojení nejlepšího českého šéfkuchaře, architekta a výčepního,“ odkazuje Fidler na trojici Punčochář, Fiala a Haurythun (Ota Haurythun je bývalý letitý výčepní pivnice U Pinkasů). „Proto si myslím, že je tahle hospoda odsouzená k úspěchu.“

The post Šéfkuchař Jan Punčochář vlastním pánem. V nové restauraci U Matěje appeared first on Forbes.

Česká bikesharingová služba Rekola se chystá na přelomový rok zasvěcený elektrifikaci a dalším technologickým inovacím. Poprvé totiž představí elektrokola a rozjíždí také inovační laboratoř, ve které bude průběžně testovat různé nové typy vozítek.

„Myslím, že tento rok bude ve znamení příchodu masy do mikromobility, která se vyznačuje elektrickým pohonem,“ vysvětluje zakladatel firmy Vítek Ježek v kanceláři jejich dílny v pražských Holešovicích.

Rekola se na tuto transformaci chystají už několik let. Služba, která je dostupná v sedmi českých městech a jen v Praze provozuje na 450 kol, chce svá elektrokola uvést do provozu do léta, přesný termín firma ale nesděluje. V pilotním projektu půjde minimálně o desítky elektrokol, která budou zpočátku umístěna jen ve vybraných částech Prahy.

„Budeme v tomto ohledu sledovat i to, jak funguje konkurence,“ naráží Ježek na nedávný vstup elektrokol Freebike či elektrokoloběžek Lime do české metropole.

Služba původně zvažovala, že potřebnou „šťávu“ by kolům dodával každý uživatel sám zapojením vlastní powerbanky. Průzkum trhu ale ukázal, že nošení dalšího zařízení není pro lidi příliš komfortní. A tak dobíjení kol nakonec zajistí technický tým v ulicích pomocí jednoduché výměny baterie, která bude umístěna v rámu kola mezi přední vidlicí a pedály. I to je vlastní inovace.

„Dlouho jsme řešili, jak baterii zabezpečit, co vše tam dát, jak to celé vymyslet technicky,“ vysvětluje Ježek, proč vývoj elektrokol trval víc než rok. Ještě delší dobu ale týmu zabrala práce na vlastním systému GPS, který je potřebný pro sledování přesné polohy kol či stavu baterie.

Na trhu dostupná řešení totiž nabízela buď jen letmé sledování kol, kdy signál chodil v rozmezí několika minut, nebo byla naopak náročná na energii, takže vyžadovala častější dobíjení baterií. „Museli jsme přijít s kompromisem, vše vyřešit softwarově i hardwarově,“ říká šéf služby, která letos otevírá už sedmou sezonu a zaměstnává přes 100 lidí, přičemž jejich počet by měl letos dál růst.

Další novinkou je vývoj elektronických zámků, které ovšem nebudou samozamykatelné, aby se předcházelo možnému blokování chodníků a dalších veřejných prostranství. „Pro nás je důležitá myšlenka veřejného prostoru, tudíž se kola budou zamykat k něčemu. Řešíme teď, jak přesně to bude fungovat,“ vysvětluje Ježek.

Tím ale inovace u elektrokol nekončí. „S jedním nizozemským městem se bavíme o možnosti měření čistoty ovzduší pomocí senzorů umístěných na našich kolech. V momentě, kdy na kole máte elektřinu a data, můžete je využívat zcela jiným způsobem,“ naznačuje jeden ze směrů, kterým se Rekola v budoucnu mohou vydat.

Ježek zároveň připouští, že v době nastupující elektromobility je stále otázkou, na čem se budeme nakonec ve městech prohánět. Nemusí to být ani kola, ani koloběžky, ani skateboardy či elektrické longboardy.

„Vozítek existuje celá spousta a třeba se zrovna v Praze objeví něco, co bude vhodné i na dlažební kostky,“ naráží na stále špatnou cyklistickou infrastrukturu v Praze.

Rekola tato oblast enormně zajímá – a právě proto Ježek se svým týmem rozjel něco, čemu říká inovační laboratoř.

„Budeme testovat různá vozítka a zřejmě to nebude jen o Praze,“ předesílá s tím, že doprava, jak ji známe dnes, bude v budoucnu vypadat zcela jinak. „A to se už hodně projeví letos,“ uzavírá s narážkou na postupnou elektrifikaci celého segmentu.

The post Rekola čeká rok nabitý elektřinou a technologickými zlepšováky appeared first on Forbes.

Na tuhle chvíli čekal Luděk Sekyra téměř 14 let. Tak dlouho už totiž pražský developer drží předkupní právo na pozemky kolem smíchovského nádraží a tak dlouho už vyčkává, než se na jednom z posledních velkých volných pozemků v širším centru hlavního města začne stavět.

Po letech odkladů se teď zdá, že se konečně dočká. Jak Forbesu potvrdil přímo Sekyra, na Smíchově se stavební práce rozběhnou v září, kdy je také naplánované slavnostní položení základního kamene projektu, který svou velikostí nemá za poslední roky v Praze obdoby.

Celkem jde o 26 hektarů, kde by mělo v pěti etapách vyrůst 360 tisíc čtverečních metrů obytných, kancelářských a obchodních ploch. Po dokončení všech etap by tady mělo najít práci devět tisíc lidí a dalších 3,5 tisíce lidí tu má bydlet. Projekt počítá s novou školou, dvěma parky, téměř kilometrovou pěší zónou a kampusem České spořitelny s užitnou plochou 80 tisíc metrů čtverečních.

„Řešili jsme celkový urbanistický koncept, to znamená dopravu, infrastrukturu a architektonické soutěže. Paralelně k tomu běží změna územního plánu a architektonické soutěže na jednotlivé etapy. A všechno jsme to platili my,“ odhaduje Sekyra dosavadní investici na zhruba 600 milionů.

Hlavní investice ale developera teprve čeká. Pozemky bude od Českých drah vykupovat po jednotlivých etapách, ta první, u které chybí už jen stavební povolení a která by se měla spustit v září, je velká 4,1 hektaru a vyrůst na ní mají byty a kancelářská budova s rozlohou 10 tisíc metrů.

Zajímavé je, že navzdory platnému územnímu rozhodnutí a naplánovanému začátku stavby, která má začít už za pět měsíců, Sekyra stále pozemky nevlastní. Podle něj nejde o nic zvláštního, protože se momentálně čeká, než si České dráhy interně vyřeší technické detaily převodu.

Cenu pozemků mají podle dohody z roku 2006 určit dva znalecké posudky – jeden za každou stranu. Ty by měly stanovit tržní cenu, která se odvíjí od celkové hodnoty projektu a zároveň zohledňuje i Sekyrovy náklady s přípravným řízením. Přestože průtahy s odkoupením pozemků vzbuzují pochybnosti, jestli se zahájení stavby už poněkolikáté neodloží, Sekyra je v klidu.

„Nemůžu o ceně mluvit konkrétně, ale myslím, že konsenzus najdeme, spolupracujeme spolu. Výsledná cena bude v rozmezí, které tušíme a se kterým můžeme počítat už teď. Nevidíme to dramaticky,“ říká s tím, že by u čtyř hektarů v první etapě mělo jít o „nižší stovky milionů“.

Dohromady by první etapa na Smíchově měla vyjít na 3,5 miliardy, které chce Sekyra financovat bankovními úvěry, dost možná se ale do hry zapojí i někdo další.

Jak Forbes zjistil, v Sekyrově projektu je nově aktivní i skupina převážně zahraničních investorů v čele s právníkem s americkým pasem Thomasem Samiim, tajemnou postavou pražského nemovitostního trhu spojenou s řadou projektů největších developerů.

Skupině kolem Samiiho údajně už před třemi roky Sekyra přislíbil poloviční podíl jak v projektu na Smíchově, tak na Rohanském ostrově, druhém velkém území v širším centru Prahy, na které developer drží předkupní právo od roku 2008, pokud bude potřebovat pomoct s financováním.

Proč to udělal a jaké je pozadí příběhu dvou nejcennějších nezastavěných pozemků v Praze, se dočtete ve velké story, kterou najdete v novém čísle Forbesu – od čtvrtka 4. dubna v prodeji ve všech trafikách.

The post Sekyra začne na Smíchově stavět v září. Zapojí možná i další investory appeared first on Forbes.

Je to jen pár týdnů, co zaměstnanec Slevomatu na LinkedInu rozpoutal debatu, v níž se ptal, jak zákazníkům vysvětlit, že Slevomat není o slevách. Příspěvek, pod nímž se během chvíle rozvinula živá diskuse, nedlouho poté smazal.

Odlepit z názvu Slevomatu odkaz na slevy je vskutku nelehký marketingový úkol, ale pointa leží jinde – slevové servery, tedy pokud přežily, totiž opravdu prošly značnou transformací.

Nabídky argentinského hovězího za cenu kuřecích prsou, prémiového oblečení s cenovkami fast fashion nebo 1+1 na zboží všeho druhu se sice stále objevují, většina slevového byznysu se ovšem odehrává na volnočasovém poli. A přesně tam se firmy, které bychom dříve označili za slevové servery, pokoušejí posunout svou značku.

„Dnes už není úplně jednoduché definovat, co trh slevových serverů vlastně je. Z původních desítek až stovek hráčů zbyla jen hrstka a většina z nich se zaměřuje primárně na pobyty,“ říká Matěj Dvorský, CEO největšího tuzemského slevového agregátoru Skrz.cz, který ke konci minulého roku expandoval do Polska, kde se zaměřuje už čistě na cestovní nabídky.

Nabídky pobytů a zájezdů jsou atraktivní ze zřejmého důvodu – oproti většině běžně nabízeného zboží jsou dražší, a portálům tak tvoří nejpodstatnější část obratu. „Pro české hotely a penziony je to s ohledem na možnosti inzerce a konkurenci zřejmě zajímavá možnost zviditelnění,“ popisuje situaci na druhé straně řetězce Jan Vetyška, ředitel Asociace pro elektronickou komerci.

Skrz.cz na probíhající změny reaguje i tak, že spolupracuje přímo s cestovními agenturami jako Čedok či Bluestyle. „Další vývoj na trhu vidím v transformaci slevových portálů do plnohodnotných prodejců ubytování, kde bude menší zaměření na slevu a větší důležitost bude hrát flexibilita nabídek, možnost online rezervace a samozřejmě celková šíře nabídky,“ komentuje možný vývoj Dvorský.

Domovská stránka největšího slevového agregátoru Skrz.cz dnes připomíná cestovní portál.

Dramatický pokles počtu slevových serverů, na nějž šéf Skrz.cz naráží, má několik příčin, primárně však šlo o neudržitelnost byznysmodelu. Mnozí nedokázali pokračovat v akvizici nových uživatelů a poskytovatelé slev si v řadě případů uvědomili, že nárazový příliv zákazníků lačnících po slevě nevytváří kýženou retenci.

Sleva se tak paradoxně pro slevové portály stala jakousi zátěží.

To trefně dokresluje i nedávno oznámený rebranding dvojky na „slevovém“ trhu – serveru Slevoking, který od dubna funguje jako Travelking. „Uvědomili jsme si, že značka Slevoking primárně prezentovala slevu, nikoli to, že se zaměřujeme na pobyty. Navíc nás brzdila ve spolupráci s partnery a zkreslovala vnímání zákazníků,“ říká k rebrandingu šéf Travelkingu Peter Kóša.

Přejít od slevy k zážitkům si už v roce 2014 dal za úkol i Slevomat. První velký projekt Tomáše Čupra je od svého startu jedničkou na trhu slevových serverů, roste mu obrat i zisk, ale mantra „innovate or die“ platí pro všechny stejně.

Na podzim loňského roku tak firma přišla s vlastní cestovní kanceláří Zanzo, která podle CEO Slevomatu Marie Havlíčkové meziměsíčně roste o vyšší desítky procent. „Zároveň už konečně vytěžujeme spolupráci v rámci skupiny Secret Escapes a uveřejňujeme pobytové balíčky v rámci Polska, Maďarska, Chorvatska,“ pochvaluje si Havlíčková, která Slevomat vede od roku 2014.

Na druhou stranu však zdůrazňuje, že se Slevomat nechce zaměřovat výhradně na cestování, protože zdrojem pravidelné návštěvnosti a inspirace zákazníků jsou lokální zážitky a jejich hodnocení.

A diskuse stran přejmenování slevového serveru, který už nechce být slevovým serverem?

„Když uvidíme, že je název překážkou k akvizici nových uživatelů a poskytovatelů, začneme o něm uvažovat. Dnes převažují možné hrozby a rizika rebrandingu nad přínosy,“ uzavírá Havlíčková.

The post Diskont (ne)táhne. Cílem slevových serverů je dostat vás na dovolenou appeared first on Forbes.

Když se Marka Kostky zeptáte, jestli stojí za boomem koloběžek v Česku, řekne vám, že tu žádný boom není – že na tom, aby měla přibližně každá 150. domácnost u nás koloběžku, pracuje už 20 let.

Právě on totiž na svět přivedl velkou cestovní koloběžku a ukázal, že to není jen dopravní prostředek pro děti. Během oněch dvou dekád vybudoval z firmy Kostka jedničku na českém trhu s ročním obratem 120 milionů. Dnes z malé obce Potůčník u Hanušovic v Jeseníkách učí na koloběžkách jezdit celý svět od Austrálie až po Norsko.

Protože vystudovaného elektrotechnika vždy bavila práce s železem, otevřel si po revoluci zámečnickou firmu a začal vyrábět branky, brány a ploty a taky svařovat rámy pro tehdejší největší cyklistickou firmu Velamos Sobotín.

Když bylo jeho synovi pět let, chtěl mu koupit koloběžku. Obešel všechny prodejny a supermarkety, ale žádnou podle svých představ nenašel. Uvědomil si, že ji vlastně může vyrobit sám – a jeho syn, který dnes už firmu vede, dostal v roce 1998 k Vánocům vůbec první koloběžku Kostka.

„Koloběžky, které byly na trhu, nebyly uzpůsobené pro malého človíčka, aby se dobře ovládaly, jely a brzdily, například byla špatně nastavená výška stupátka. Takže všechno, co jsem věděl, že je na těch koloběžkách špatně, jsem udělal jinak,“ říká Kostka, který zároveň vyrobil čtyři další koloběžky pro děti svých kamarádů.

Zatímco si syn užíval jízdu, jeho otce už nebavilo za ním běhat a rozhodl se, že si vyrobí koloběžku i pro sebe – s předním kolem větším a zadním menším, aby koloběžka lépe překonávala terénní nerovnosti a vzadu kolo nepřekáželo při odrážení.

A protože od něj chtělo takovou koloběžku čím dál lidí, začal je roku 1999 ve firmě oficiálně vyrábět. Než se mu ale podařilo vybudovat značku, která koloběžky dodává například v rámci kompenzačního cvičení reprezentačnímu týmu juniorských běžců nebo specializovaným rehabilitačním centrům, celých 10 let koloběžky dotoval z ostatních aktivit firmy.

„Všichni mi říkali: ‚Ty tvoje koloběžky, jenom je dotujeme, kdybychom raději dělali něco pořádného.‘ Nevěřili mi, protože jsem vlastně prodával něco, co nikdo nechtěl a nepotřeboval, žádný trh tady neexistoval. Mě to ale bavilo, věděl jsem, jak úžasně jednoduchý dopravní a zdravotní prostředek jsou, a věřil jsem, že nás budou jednou živit fulltime,“ vzpomíná Kostka, který dnes prodá více než 20 tisíc koloběžek ročně a věnuje se naplno jenom jim.

Do desítek specializovaných koloběžkářských a cyklistických prodejen v Česku ho ovšem čekala dlouhá cesta. „Cykloobchody nás odmítaly s tím, že přece nikdo nebude chtít kolo bez pedálů, a nefungovala nám ani reklama. Tak jsem si uvědomil, že si lidi musí koloběžky vyzkoušet, a začal jsem objíždět třeba i tři veletrhy a různé kulturní akce každý víkend,“ vysvětluje Kostka, který koloběžky prodává také přes vlastní e-shop.

Dnes už rodinná firma v Potůčníku vyrábí přes 30 typů koloběžek pro děti, dospělé, pejskaře, závodníky i handicapované. V bývalé textilce zaměstnává 100 lidí a během 20 let vytvořila téměř soběstačnou hi-tech robotizovanou výrobu.

„Původně jsme koloběžky vyráběli ze součástek kol, které ale časem nestačily. Dnes si vyvíjíme a vyrábíme nejen rámy, ale i náboje, řídítka, představce a téměř všechno kromě plášťů a brzd. Současně máme v nabídce víc než stovku vlastních doplňků a dílů,“ říká Kostka, který vytvořil vlastní závodní tým. Na jeho koloběžce jezdí například handicapovaný sportovec Richard Štěpánek, svou cestu kolem světa se na ní chystá podniknout Dán Nicolai Bangsgaard.

„Nikdy nevzdávejte něco, čemu věříte a co vás baví. Nikdy nezapomenu, jak jsem pořád dokola vysvětloval, že to není kolo a že se to s ním nemůže srovnávat,“ vysvětluje Kostka. Zahraniční trhy dnes tvoří dvě třetiny jeho obratu a mimo jiné dodává koloběžky třeba do hotelů na Lanzarote nebo na Mallorce, kde si je oblíbili právě starší turisté, pro které je jízda na kole ze zdravotních důvodů už nevhodná.

The post Koloběžky z Česka nikdo nepotřeboval, dnes je kupuje celý svět appeared first on Forbes.

Zdeněk Souček alias DJ Suki v podstatě celý svůj život zasvětil elektronickému hudebnímu stylu drum’n’bass. Dnes je majitelem pražského klubu Storm, spoluorganizátorem mnoha českých hudebních akcí, a hlavně promotérem festivalu Let It Roll, ze kterého se svým týmem vytvořil největší podnik svého druhu na světě.

„Byl jsem DJ, kterého nikdo moc neznal a nikdo ho nikam nezval. A já jsem chtěl hrát, tak jsem se rozhodl, že si party uspořádám sám,“ říká k akci, kterou loni navštívilo 30 tisíc lidí z celého světa.

Jak se Sukimu podařilo prorazit z undergroundu ke komerčnímu úspěchu? V čem je Let It Roll unikátní? A dá se podobný příběh zopakovat i dnes? Poslechněte si celý rozhovor.

The post Učil jsem se pokusy a omyly. A bylo jich hodně, říká DJ Suki appeared first on Forbes.

Parcely obklopující okolí stanice metra Kolbenova v Praze 9, poseté často zanedbanými továrními budovami bývalého strojírenského podniku ČKD, působí dost neutěšeným dojmem. Z jedné strany se do nich ale čím dál víc zakusuje moderní rezidenční zástavba, na kterou dodnes ze své kanceláře hledí kdysi nejmladší šéf „Kolbenky“ a dnes mimo jiné vlastník jejích lukrativních pozemků Milan Hagan.

„Je to takový návrat zpátky k ČKD. Po roce, co jsem z fabriky odešel, byla příležitost koupit část areálu, který jsem dobře znal. A také nebudu zastírat, že jsem věděl, že naproti bude stát metro,“ vzpomíná na dobu před 20 lety prošedivělý muž, který sice původně vystudoval fyziku na Matematicko-fyzikální fakultě Univerzity Karlovy, svět byznysu si ho ale bude pamatovat spíš jako schopného krizového manažera.

Krizový manažer a současný majitel Palírny U Zeleného stromu Milan Hagan

Během tří dekád své kariéry postavil na nohy a pak prodal několik menších podniků, vzpružil pivovarnickou skupinu Drinks Union, kterou poté koupil Heineken, a nyní už 10 let rozvíjí nejstarší distilerii v Evropě – Palírnu U Zeleného stromu (dříve skupina Granette – Starorežná) s miliardovými obraty, z jejíž Staré žitné myslivecké chce udělat něco jako středoevropskou whisky.

„Chtěli bychom, aby to byla naše vlajková loď,“ říká osmapadesátiletý podnikatel s vědomím, že 500 let palírny znamená slušný historický náskok před jejími soupeři, především jedničkou na českém trhu, firmou Stock.

Příběh Milana Hagana začíná na konci 80. let minulého století, kdy jako absolvent matfyzu se zaměřením na teoretickou fyziku a fyziku pevných látek začal pracovat v berounských železárnách. Odtud už ale odešel do technologického vývoje právě do ČKD, která jej nakonec navedla na manažerskou cestu. Hned po revoluci totiž mnohé firmy začaly své lidi posílat na zahraniční stáže a Hagan byl jedním z těch, kteří odešli studovat krizový management do Tokia.

Po návratu se stal, jak sám říká, tzv. zbytkovým náměstkem – v jeho agendě byly nepříliš příjemné věci, které ostatní nechtěli dělat. Ekonomika se totiž transformovala, což se projevilo i v poklesu zakázek Kolbenky, a tak Hagan řešil personální záležitosti v době propouštění, objednávání materiálu v době nedostatku financí nebo naopak vymáhání pohledávek. „V té době jsem se seznámil se spoustou lidí a řešil jsem věci, ke kterým bych se dostával velmi těžko. Tehdy jsem se mnohé naučil,“ vzpomíná.

Jeho nabyté zkušenosti ho nakonec ve 33 letech vynesly na post ředitele ČKD, nejmladšího v její historii. „Rád na to vzpomínám, byli tu výborní odborníci a myslím si, že osud, který ČKD potkal, si fabrika nezasloužila,“ posteskne si nad osudem zkrachovalé továrny, která v době své největší slávy patřila například k předním výrobcům lokomotiv na světě.

Hagan po odchodu z čela firmy začal pomáhat svým známým s restrukturalizacemi podniků. Mimo jiné měl na starosti i odnož ČKD Dukla, kterou ze stomilionové ztráty při obratu 800 milionů korun během jednoho roku vytáhl do zisku s 1,5miliardovými tržbami. „Dostal jsem odměnu a tehdy jsem si řekl, že koupím svůj vlastní komín a to, co jsem dělal pro jiné, začnu dělat pro sebe.“

S částí nakoupených pozemků ČKD získal i malou modelárnu se 40 zaměstnanci, ovšem jen s šestimilionovými tržbami, které znásobil na 50 milionů korun, a prodal ji Švýcarům. A takto to pak zopakoval i s dalšími manufakturami, až se ke konci minulého tisíciletí dostal přes akcionářské podíly k pivovarnické skupině Drinks Union, která sdružovala Ústecké pivovary, lounský pivovar nebo pivovar v Kutné Hoře.

„Viděl jsem, že Ústecké pivovary jsou na tom bídně. Část akcií jsem koupil, ještě když byly levné na trhu, a ohledně zbytku jsem se domluvil se státem, který podával návrh na konkurz,“ říká Hagan.

Roční výstav 350 tisíc hektolitrů piva Hagan se svým týmem zvedl na milion hektolitrů, Zlatopramen a Březňák se staly celorepublikovými značkami a nejprodávanějšími českými pivy v sousedním Německu. V roce 2008 skupinu prodal nizozemskému Heinekenu.

Po prodeji mu ale v portfoliu zbyla likérka Granette přidružená k pivovaru ve Velkém Březně. „Měl jsem dvě možnosti – buď ji zavřít, nebo rozvinout,“ vzpomíná na dobu před 10 lety. Asi není překvapivé, že se rozhodl pro druhou možnost. A tak se dostal ke svému současnému byznysu s tvrdým alkoholem.

V té době bylo v Česku několik výrobců destilátů. Nejúspěšnější je dodnes Stock, který podle Hagana ale nemá kromě Božkova silnou značku, prodává hlavně komoditní produkty typu fernetu a tuzemského rumu. Další likérka Jan Becher – Karlovarská Becherovka měla stabilní vlastníky a palírna Jelínek zase obhospodařovala malé procento trhu.

A tak se Hagan rozhodl, že vsadí na historii a tradici a koupí Prostějovskou palírnu, která sice nebyla v nejlepší kondici, měla ale něco, co ostatní neměli – vlastní autonomní značky jako Hanáckou vodku, Starorežnou nebo Starou mysliveckou, původně Starou žitnou.

„V našem regionu je silný segment hořkých a hořkosladkých bylinných likérů, který tvoří čtvrtinu českého trhu. Ve světě je to naopak okrajový segment tvořící zhruba pět procent trhu. Rozdíl mezi světem a námi je spotřeba whisky, která tvoří 35 procent světového trhu. V Česku jsme na 10 procentech, pomalu to ale roste,“ odkrývá čísla v rámci nastolené strategie.

A jak se dá ze Staré myslivecké udělat whisky? „Žitný destilát, ze kterého se vyrábí, zraje v dubových sudech podobně jako whisky. Když zraje rok, jde o tzv. zelenou whisky, rezerva ale zraje v sudu čtyři roky, což je v podstatě pravá whisky,“ vysvětluje. A po rozšíření sklepů na zrání žitného destilátu se zvýšila produkce Staré žitné myslivecké rezervy, se kterou chce Palírna U Zeleného stromu uspět na zahraničním trhu, kam nyní posílá více než desetinu produkce.

„Pokud chceme mít šanci do budoucna být jedničkou na trhu, musíme rozvíjet něco, co jiní nemají. Palírna stojí na 500leté historii svých značek – a když někdo něco vyrábí a prodává už 500 let, tak to asi umí,“ doplňuje Hagan.

Palírnu U Zeleného stromu s dnes téměř dvoumiliardovým obratem a produkcí 10 milionů litrů alkoholu ale může potkat jiný osud než firmy, které prošly rukama tohoto selfmade podnikatele a které po jejich vybudování prodal. „Mé děti se angažují v oblasti marketingu a baví je to, tudíž jednou z možností je, že by zůstala rodinným podnikem. Já už firmu nepotřebuju prodávat,“ uzavírá.

The post Od ČKD k alkoholu. Selfmademan Hagan chce ze staré žitné udělat whisky appeared first on Forbes.

Marcel Vargaeštok nikdy neměl zvláštní vztah k vaření a má prý daleko k tomu, aby sám o sobě prohlásil, že je spasitelem české gastronomie. Jídlo a vaření mají být podle něj hlavně zábava a chvíle, kterou si spolu lidé užijí a která je sblíží.

Přesně na této filozofii vybudoval největší školu vaření u nás Chefparade, kterou za rok projde více než 13 tisíc lidí.

Ve dvou pražských studiích na Žižkově a v Holešovicích už 12 let učí vařit nejznámější světové kuchyně a otevřením své školy do Česka zároveň přivedl novou formu teambuildingu – na jeho kurzy své zaměstnance posílají takové firmy jako PPF, ČEZ nebo O2.

„Vaření na našich kurzech spočívá hlavně v komunikaci. Začínáte tím, že se zeptáte, kdo nakrájí cibuli, až se nakonec bavíte o něčem úplně jiném. Navíc uvaříte jídlo, které jste nikdy nedělali, dobře vypadá, chutná a můžete jej společně sníst,“ vysvětluje Vargaeštok.

Kromě Chefparade otevřel kamenný a internetový obchod s kuchyňskými potřebami Chefshop, organizuje největší pražský festival Foodparade, rozjel startupový inkubátor Chefstarter, ze kterého vzešel například Konečně vývar, Naše kaše nebo Ordr, z Japonska dováží keramiku Made in Japan a je spolumajitelem Footshopu.

Než se začal věnovat gastrobyznysu, působil Vargaeštok pět let v Maďarsku jako finanční a marketingový manažer Procter & Gamble a říká, že právě díky zkušenosti z korporátu denně pořádá tři kurzy pro individuální zájemce i firmy a dosahuje ročního obratu 50 milionů korun.

„Nesouhlasím s klišé, že korporát je špatný a startup dobrý. Nevěděl jsem, co chci přesně dělat, ale věděl jsem, že se chci naučit, jak má firma fungovat. V Procter & Gamble jsem se naučil, jak má vypadat finanční struktura brandu, jak to spočítat a jak to má vycházet. A když jsem po dvou letech znal finanční stránku fungování firmy, šel jsem do marketingu a mezitím čekal, až přijde ta myšlenka, kterou budu chtít realizovat,“ říká Vargaeštok, který řídil finance značky Pampers a marketing značky Ariel pro střední Evropu.

Na myšlenku otevřít si kuchařskou školu ho přivedl maďarský kamarád, který tu svou zrovna rozjížděl v Budapešti. Ta ho nadchla, v Procter & Gamble dal do týdne výpověď a devět měsíců spal ve firmě kamarádů, odkud obcházel stovky míst a hledal to správné pro své kurzy, které nakonec našel na pražském Žižkově.

„Rozhodl jsem se a příliš nepřemýšlel, což podle mě v začátcích podnikání pomáhá. Kdybyste nad každým nápadem, který vás zvedne ze židle, příliš přemýšleli, nikdy nic neuděláte,“ říká.

Kuchařské studio s šesti pracovními linkami otevřel Vargaeštok za půl roku díky penězům půjčeným od rodiny a kamarádů. Prvními zákazníky byli jeho známí, sám učil kurzy thajské kuchyně, nakupoval suroviny a po skončení kurzu uklízel a plánoval zakázky.

„Ty začátky byly prostě hrozné. Například se všude v Česku stavělo, nemohl jsem sehnat dělníky, tak jsem šel před OBI, a když jsem viděl někoho v pracovní kombinéze, zeptal jsem se, jestli by pro mě nedělal. Taky jsem neměl vůbec zvládnutou logistiku a suroviny, třeba na první lekci sushi si kuchař Tomáš Hnátek půlmetrovou rybu sám koupil a přinesl ji na lekci v batohu,“ vzpomíná se smíchem.

Už za dva roky se mu ale podařilo splatit všechny dluhy a otevřel další pobočku v holešovické tržnici, kterou postavil na stejné filozofii jako tu na Žižkově – příjemné prostředí, žádné hi-tech přístroje, aby s nimi lidé uměli zacházet, čtyřhodinové kurzy maximálně pro 12 lidí a kuchař, který vás kromě indického butter chicken naučí také základní věci jako nakrájet a skutečně zesklovatět cibuli.

S druhým studiem nastal zlom – obrat se zdvojnásobil a počet účastníků kurzů se postupně dostal na dnešních 13 tisíc ročně, polovinu z nich tvoří firmy. Na kurzy se také začaly nabalovat další projekty.

„Například se lidé začali ptát, kde by mohli koupit kokosové mléko nebo různé kuchyňské pomůcky, tak jsme vedle studia otevřeli také obchod se surovinami a náčiním, postupem času udělali e-shop a před devíti lety začali organizovat festival Foodparade,“ popisuje Marcel Vargaeštok.

Protože mimo jiné dělá mentora ve startupových inkubátorech v Praze a v Melbourne a postrádal u nás specificky zaměřený gastroinkubátor, založil Chefstarter, v jehož rámci začínajícím podnikatelům poskytuje kuchyň i kancelář, aby si mohli vyzkoušet, jestli by jejich projekt fungoval.

A jako rozšíření svých kurzů v dubnu otevře statek mezi Mladou Boleslaví a Českým rájem, do kterého investoval 17 milionů a ve kterém si návštěvníci jídlo nejen uvaří a snědí, ale také částečně vyrobí.

„Tady se to vše propojí. Chci lidem dát víc než jen kurz, aby si ten chleba, pomazánku nebo klobásu, kterou snědí, sami vyrobili, venku a rukama,“ vysvětluje Vargaeštok, který na statku buduje několik indických pecí a přírodních ohnišť. Svými ubytovacími a konferenčními prostory má statek výrazně rozšířit nabídku teambuildingu.

„Statek je další kopec, na který vyjdeme. Z jeho vrcholu uvidíme dál. Určitě na něm ale nechci zůstat a jen se kochat,“ říká s úsměvem Vargaeštok.

The post Začátky byly hrozné. Dnes v jeho škole vaření relaxují foodies i lidé z PPF appeared first on Forbes.

Prodej jednoho z nejnadějnějších českých startupů jde do finiše. Konkrétně se jedná o lehce nadpoloviční podíl v brněnské firmě Kiwi.com, který se brzy dostane do rukou amerického fondu General Atlantic.

Informaci o blížící se dohodě potvrdily Forbesu tři na sobě nezávislé zdroje.

„Nezlobte se, nemůžu to komentovat. Ani vyvracet, ani potvrzovat,“ říká zakladatel a CEO Oliver Dlouhý. Právě on se nikdy netajil tím, že by v rychle rostoucí technologické firmě, která začínala prodejem letenek nespolupracujících aerolinek, měl i po jejím prodeji zůstat.

Detaily dohody s General Atlantic se aktuálně dolaďují a finální vypořádání bude ještě několik týdnů trvat. Podle informací Forbesu by měl fond za 51 procent zaplatit 100 milionů liber (v přepočtu necelé tři miliardy korun). To by celou firmu, jejíž obrat za rok 2018 lehce přesáhl 30 miliard korun, ohodnotilo zhruba na šest miliard korun.

Z pestré a komplikované akcionářské struktury, která čítá celkem osm lidí a subjektů, by měli úplně odejít jen dva investoři: Ondřej Tomek, který aktuálně drží přes Impulse Capital desetiprocentní podíl, a Jiří Hlavenka, jenž má 20,2 procenta. Na lehce nadpoloviční většinu by se General Atlantic měl dostat částečným vykoupením podílů ostatních spoluvlastníků, kteří ovšem nadále mezi majiteli zůstanou.

General Atlantic drží aktiva přibližně za 28 miliard dolarů. Hlavní sídlo má v New Yorku, odkud se angažuje v technologiích, finančnictví či zdravotnictví po celém světě. Do jeho investičního portfolia patří například Airbnb, BuzzFeed, Flixbus, Uber nebo Slack.

O prodeji Kiwi.com se mluví už dlouhou dobu. V médiích se objevily zprávy o tom, že mezi vážné zájemce patřily private equity fond KKR nebo švédský portál Etraveli (vlastní mimo jiné značku GotoGate), a blízko bylo loni údajně i k dohodě se známým vyhledávačem Skyscanner.

Zatímco tehdy se na trhu zmiňovala cena 400 milionů eur za celou firmu, blížící se deal Kiwi.com zřejmě ohodnotí na 230 milionů eur. Jedním z důvodů je jiný druh subjektu na straně kupujícího (growth equity firma místo strategického partnera) a také dlouholeté spory mezi akcionáři.

Aktuální akcionářská struktura Kiwi.com

Oliver Dlouhý 24,5 %

Touzimsky Kapital 21,6 %

Jiří Hlavenka 20,2 %

Jozef Képesi 13,4 %

Impulse Capital (Ondřej Tomek) 10 %

Sugilit Invest (Jaroslav Kokolus, Dušan Dvořák) 8,5 %

Lucie Brešová 0,9 %

Luboš Charčenko 0,9 %

The post Deal na spadnutí. General Atlantic kupuje nadpoloviční podíl v Kiwi.com appeared first on Forbes.

Martin Rozhoň je jednou ze zásadních postav české e-commerce scény. Téměř 20 let budoval skupinu e-shopů Vivantis, kterou předloni prodal skupině Mall Group Jakuba Havrlanta. Od té doby se věnuje investicím do startupů, mezi nimiž najdeme portál uLékaře, tržiště farmářských potravin Scuk nebo vývojáře virtuální reality VRgineers.

„Když se podívám na jednu ze svých investic, e-shop Econea, není to pro mě ani tak internetový obchod, jako spíš informační platforma. Dáváme skrze ni na stůl ekologická témata a nutíme lidi nad nimi přemýšlet. A přestože je právě tohle primárním cílem, funguje to i skvěle ekonomicky, jen za minulý rok jsme vyrostli dvojnásobně,“ popisuje Rozhoň svůj investiční přístup v dalším díle Forbes Byznys podcastu.

Jak vypadá pracovní den startupového investora? Kdy podle Martina Rozhoně dává pro startup smysl, aby nevydělával? A proč firmy často nepřežijí přerod z malé do velké? Poslechněte si celý podcast.

The post Investor, kterého nemotivují peníze. Jdu po hodnotách, říká Martin Rozhoň appeared first on Forbes.

Zdeněk Žáček rozšiřuje své království. Jeho společnost ags 92, která je známá spíše díky svým obchodům Feedo, Kašpárek, Babiez nebo slovenskému Predeti.sk, se dohodla na spojení s dalším velkým hráčem na českém trhu zboží pro děti – s maloobchodem Špuntík.cz, za nímž stojí investiční skupina MMS Digital, jež je součástí holdingu Media Bohemia.

Spojením vznikne na českém maloobchodním trhu v segmentu dětských potřeb a kojeneckého zboží skupina s obratem přes 1,5 miliardy korun. Media Bohemia výměnou získá ve skupině ags 92 podíl 40 procent, zbytek bude dále držet právě Žáček.

„Náš obrat za poslední čtyři roky vzrostl čtyřnásobně a spojení s dalším významným hráčem a silnou značkou na poli kojeneckého zboží je logickým vyústěním tohoto běhu. Umožní nám to zároveň zlepšit podmínky velkoobchodní distribuce a přinášet k nám nové značky a větší objemy těch současných,“ říká podnikatel.

Žáčkova společnost, kterou na začátku 90. let založil jeho otec – tehdy ještě coby velkoobchod se sportovním vybavením – patří mezi nejvýraznější obchodníky v Česku. Firma, která loni dosáhla obratu přes miliardu korun a v níž pracuje zhruba 300 lidí, se specializuje na distribuci, velkoobchod, maloobchod i online prodej zboží určeného pro kojence, malé děti a jejich rodiče.

Od roku 2005 působí i na Slovensku (tamní zastoupení rozjížděl právě Zdeněk Žáček), později vstoupila i na polský a maďarský trh. Zastupuje globální značky, jako je Philips AVENT, Chicco, Valco, Skip Hop, a také vyrábí například kočárky a další zboží pod vlastními značkami Petite & Mars a Gmini. Společnost má dnes téměř dvě desítky obchodů a od loňského roku jí patří i e-shop Feedo.cz, který loni koupila od německé společnosti Windeln.de a který působí kromě Česka a Slovenska i v Polsku a Maďarsku.

Právě koupí Feeda ags 92 loni vstoupila i do světa online prodeje, a doplnila tak své zaměření na velkoobchod a kamenné prodejny. Nyní se chce soustředit dál na rozvoj všech tří částí skupiny, kterou bude zastřešovat právě Žáček. Rozvoj e-commerce bude mít na starosti Antonín Štětina z Feeda, velkoobchod povede Miroslav Kadleček z ags 92 a o maloobchod se bude starat Darina Noviková ze Špuntíku. Žáček plánuje, že by firma měla růst o 20 procent ročně.

„Není na co čekat,“ říká s tím, že první společný projekt spustí ještě tento týden. Na víc než 1500 metrech čtverečních otevře v Hostivici u Prahy novou prodejnu Feedo, která má být největším obchodem s kojeneckým zbožím u nás. Nový obchod bude v prostorách, kde bývala prodejna dětského zboží Malvík. Nové Feedo bude zhruba o třetinu větší.

Právě z Feeda, které bylo ještě asi před rokem téměř ve stomilionové ztrátě a do léta se prý dostane na nulu, se stane vlajkový brand celé skupiny. „Je nejznámější ve svém segmentu v našem regionu, a proto postupně přejmenujeme na Feedo i ostatní naše prodejny. Nemá smysl držet značek víc,“ říká Žáček s tím, že po rebrandingu obchodů Babiez se nyní rozjíždí i přejmenování prodejen Kašpárek.

Do investiční skupiny MMS Digital, která spadá pod holding Media Bohemia, patří ještě server Bezrealitky.cz, prodejce módy Urbanstore.cz nebo firma na zážitky Allegria. Samotná Media Bohemia Daniela Sedláčka má zásadní postavení na českém rozhlasovém trhu, kde vlastní 36 stanic (například Hitrádia, Blaník či Fajn rádio).

The post Žáček se spojí se Špuntíkem. Obchody s dětským zbožím přejmenuje na Feedo appeared first on Forbes.

Manhattanskému federálnímu soudu byla ve středu doručena tučná žaloba
na třetího nejbohatšího Čecha Radovana Vítka.

Podle agentury Bloomberg zní na více než jednu miliardu dolarů, v přepočtu tedy přes 22 miliard korun, a stojí za ní investiční fond Kingstown Capital Management a společnost Investhold. Ty dříve s Radovanem Vítkem spolupracovaly a teď se domáhají peněz za to, že byly poškozeny při akci, během které Vítkova skupina CPI Property Group (CPI PG) ovládla společnost Orco.

Pod její německou dceru patřily také například lukrativní nemovitosti
v Berlíně, které dnes tvoří jednu z nejcennějších položek majetku CPI
PG.

„Vyfukováním kouře do vody zlato nevznikne,“ použil Radovan Vítek, toho času při obědě v Karibiku, příměr z cimrmanovské mytologie. „Takových byznys patlalů je mi spíše líto,“ dodal pro Forbes.cz.

Zároveň se držel oficiálního prohlášení skupiny CPI PG, která obvinění dnes večer odmítla: „CPI Property Group připomíná, že v současné době již vede s Kingstown Capital Managementem soudní spor v Lucembursku. Podání žaloby ve Spojených státech amerických je pouze snahou Kingstownu domáhat se neoprávněného prospěchu a vyvíjet na nás nátlak. Skupina využije veškeré právní prostředky, aby bránila sebe, své akcionáře a investory.“

Podobně se ohradila J&T Banka, která je také mezi žalovanými, s tím, že převzetí Orca už dříve prošetřovala lucemburská komise pro cenné papíry, ale neshledala žádné porušení právních předpisů ze strany J&T.

Podle Hospodářských novin jsou žalováni také bývalý šéf Orca Jean-François Ott a Vítkova matka Milada Malá. Advokát Matthew L. Schwartz, jenž žalobu podal, si každopádně vůči Vítkovi nebral servítky. „Dokážeme existenci masivního, desetiletí trvajícího podvodného systému, který připravil Vítek a jeho spolupachatelé. Díky němu se stal miliardářem,“ citoval jeho výrok Bloomberg.

Loni v únoru zveřejnila společnost Investhold, za níž stojí někdejší manažeři Mostecké uhelné a později také spolumajitelé plzeňské Škody Transportation Marek Čmejla a Jiří Diviš, nárok, že se budou soudní cestou domáhat až 30 miliard korun. Kvůli tomu, že pomáhali financovat růst realitní říše Radovana Vítka v letech 2008 až 2016 (a údajně byli nějakou dobu skrytými spolumajiteli), ale nakonec nedostali od Vítka peníze, na které měli mít podle vzájemných dohod nárok. Žaloba byla skutečně v Česku podána, soudní stání ale ještě nařízeno nebylo. I proti tomuto se CPI PG už dříve důrazně ohrazovala.

Spor každopádně nabírá na intenzitě a ve středu se otevřela v USA
další fronta. Radovan Vítek ovládá podle odhadu Forbesu pro letošek
jmění ve výši 3,5 miliardy dolarů a je na tom stejně jako premiér
Andrej Babiš, s nímž se dělí o druhé a třetí místo mezi nejbohatšími
Čechy.

I vzhledem k nekončícím soudním sporů a miliardovým nárokům
odhadujeme jmění Radovana Vítka raději konzervativněji oproti
aktuálnímu výkonu celé skupiny CPI PG, v níž oficiálně vlastní mírně
přes 90 procent.

The post Vítek o miliardové žalobě v USA: Vyfukováním kouře do vody zlato nevzniká appeared first on Forbes.

Samotář vyrábí neobvyklé hodinky a zakázky má na čtyři roky dopředu

Přestal soupeřit s Avastem, teď jeho software pomáhá FBI i Scotland Yardu

Český sen Dietera Schwarze. Proč si nás získal zpočátku nepopulární Lidl?

Forbes Walkman: Poslechněte si půllitry ze Severky i podnikatelský podcast

Startup, který zachraňuje životy. Drony rozvážejí krev a léky v Africe

Bill Gates chápe, proč lidé nemají rádi miliardáře. Ale taky ví, jak se bránit

Cvrčci k obědu? Makes SENS, tvrdí Češi, co velí k revoluci v jídelníčku

Komfortní s jedním velkým ale… Testovali jsme elektrokoloběžky Lime

Minivozy, které budí zájem. Testovali jsme sdílená elektroautíčka Re.volt

Apple si nás vybral sám, ale dlouho mlžil, říká designér Piterák

Řídit korporace ho unavilo, tak si nechal narůst vlasy a začal pro ně hrát

Zakladatel Mixitu: Z nuly na 100 milionů bez investora. Jde to, ale dře to

Martin Žufánek: Zpomalíme, loni jsme za růst zaplatili příliš tvrdě

Rád se ukazuju, přiznává hvězda pořadu MasterChef Přemek Forejt

Homeport přiveze do Prahy 500 sdílených elektrokol

Kdo staví pro Kellnera a spol.? Dvacítka nejžádanějších architektů Česka

Špindl není pro všechny, investoři by měli přitlačit, tvrdí horští byznysmeni

Proč to udělal a jaké je pozadí příběhu dvou nejcennějších nezastavěných pozemků v Praze, se dočtete ve velké story, kterou najdete v novém čísle Forbesu – od čtvrtka 4. dubna v prodeji ve všech trafikách.

Petr Kováčik opouští Skrz.cz. Vyklízím místo, aby ostatní mohli růst, říká

Britové se od nás inspirují, říká šéfka Slevomatu a chystá se na novou roli

Šest chlapů a zářivky. Už 25 let vyrábí česká firma svítidla pro celý svět

Rekola čeká rok nabitý elektřinou a technologickými zlepšováky

Cesta z města do sadu. Manželé opustili korporaci a kvasí cider

Miliardářský rozvod z rozumu. Komárek vyplatí Šmejce ze Sazky

Na světě je první gin s chininem. Umíchala ho žena

Šéfkuchař Jan Punčochář vlastním pánem. V nové restauraci U Matěje

Koloběžky z Česka nikdo nepotřeboval, dnes je kupuje celý svět

Rád se ukazuju, přiznává hvězda pořadu MasterChef Přemek Forejt

Nevypínám nikdy, ale na redbullech už nežiju, říká Oliver Dlouhý

Lucie Brešová: Jak jsme se v Kiwi.com dostali za 4 roky z nuly na 1900 lidí

Jak KK pomáhá změnit miliardový kočárkový byznys Martina Poše

Feedo. Příběh největšího českého e-⁠shopu s dětským zbožím

Miliardář Vítek o koupi chuchelského závodiště: vánoční dárek pro Marušku

Radovan Vítek už je největším českým hoteliérem, jeho CPI ukáže rekordní zisk