Quantcast
Channel: Český byznys Archives - Forbes
Viewing all 6856 articles
Browse latest View live

Nic není a všechno zdražuje. Český průmysl nemá z čeho vyrábět

$
0
0

To máte ocel. Plechy, trubky, tyče. Další kovy. Měď, zinek, hliník. Čipy. Taky plasty. Granuláty, termoplasty, práškové na barvení…

Výčet surovin, které zdražily o desítky i stovky procent nebo nejsou na trhu k dostání vůbec, zní sice jako monolog vystřižený z filmu Na samotě u lesa, ale komického na něm není zhola nic.

Týká se totiž nejbohatších Čechů stejně jako majitelů a majitelek menších rodinných firem a v důsledku dopadne na všechny – včetně řadového českého spotřebitele.

České průmyslníky trápí bezprecedentní nedostatek surovin, který se táhne napříč materiálovou škálou i obory. Od výrobců záchodových prkének přes stavebnictví až po dodavatele do automobilového průmyslu: všichni v posledních týdnech zažívají hon na dodavatele i stres, že nebudou mít z čeho vyrábět.

Některé suroviny zdražují o desítky až stovky procent, třeba různé druhy ocelí, u jiných cena vyskočila i trojnásobně, například u hliníkových plechů. Zinek stál ze dne na den u dodavatelů jednou tolik co v minulé objednávce. Problém ale není jenom u kovů, zdražují také plasty nebo dřevo.

„Jestli něco takového pamatuji? Ne. Za třicet let, co jsem v podnikání, jsem tohle nezažil. Materiály nejsou, a pokud ano, tak jejich ceny vylétly extrémně nahoru. Situace je velmi vážná,“ popisuje Rudolf Kasper, hlava rodiny ovládající několik firem ve strojírenském a stavebním holdingu Kasper Group.

„Museli jsme kvůli tomu už přistoupit k omezování výroby, chybí nám dodávky surovin, třeba hliníkové plechy prostě nejsou. Přitom objednávek od zákazníků máme tolik, že bychom mohli vyrábět nonstop,“ říká průmyslník, který však podle svých slov „nechce brečet“.

Situace je velmi vážná.

„Válčíme s tím všichni,“ dodává a připomíná, že není jediný, kdo musel lidi z fabriky poslat domů, protože nebylo z čeho vyrábět. Situace s nedostatkem materiálu trápí výrobní firmy napříč celým českým průmyslem.

Od českých miliardářů vlastnících výrobní fabriky až po nadnárodní korporát – všichni, které Forbes oslovil, svorně opakují, že situace je zcela výjimečná a podobnou surovinovou krizi nepamatují.

Většině firem se daří suroviny nakonec, často pod pultem, sehnat, ale zpravidla na poslední chvíli a s ohromným vypětím sil. Problém s nedostupností materiálu totiž zdaleka nezasáhl jen český trh, naopak má globální důvody i dopady a trápí jak okolní státy, tak podniky v zámoří.

Co bylo na začátku? Nejenom pandemie covidu, která skrze výpadky výroby zcela rozkolísala trh, ale celá řada až apokalyptických ran osudu. Extrémní mrazy v americkém Texasu ochromily těžbu ropy a navázanou výrobu plastů, březnový požár v japonské továrně na polovodiče prohloubil krizi okolo nedostatku čipů.

K tomu si připočtěte už měsíce trvající problémy v lodní dopravě, které korunovala zaseknutá loď v Suezu. Výsledek?

V dodavatelsko-odběratelských řetězcích se zaseklo skoro všechno. „Je potřeba obnovit produkční kapacity napříč celým průmyslem, a to bude trvat. Náprava není otázkou několika týdnů,“ říká Helena Horská, hlavní ekonomka Raiffeisenbank.

„V něčem boj s covidem připomíná poválečnou rekonstrukci ekonomiky. Po válce taky bývá nabídková kapacita fatálně omezená a my na trhu zažíváme podobnou situaci,“ vysvětluje Horská.

„Nepamatuji horší období,“ popisuje krizi Petr Novák, jednatel olomoucké fabriky Koyo Bearings a zároveň ředitel plánování v evropské centrále JTEKT Corporation, japonské matky Koyo. JTEKT má šestnáct továren v Evropě a na Blízkém východě, zaměstnává v nich osm tisíc lidí a Novák má na starost mimo jiné řízení rizik a strategie výroby.

Seznam rizikových dodavatelů je dnes soupiska na několik stran.

„Nedostupnost materiálů je problém číslo jedna ve všech reportech rizik, které pravidelně řešíme na poradách. Seznam rizikových dodavatelů surovin, kteří nedokážou plnit naši poptávku, měl dřív sotva pár řádek. Dnes je to soupiska na několik stran,“ popisuje Novák.

V olomouckém závodě sice ještě nemusel přistoupit k odstávkám linky, ale říká, že se zásobami už je na hraně a pokud by dodavatelé dodávky dál odsouvali, bude odstávka reálně hrozit. „Už se nám stalo, že závod v Anglii musel neplánovaně odstavit výrobu, protože neměl vstupní materiál,“ konstatuje.

A to je hodně drahý špás. Zastavit výrobu dílů pro automobilky totiž často v důsledku znamená zastavit i linky automobilek, za což jsou vysoké sankce.

„Klidně milion korun za hodinu odstávky,“ popisuje Petr Škrobánek, ředitel nákupu Brano Group, největšího tuzemského dodavatele do automobilového průmyslu s českým majitelem, jímž je 37. nejbohatší Čech Pavel Juříček. I jeho továrny trápí složitá situace na trhu.

„Ocel začala dramaticky růst od loňského září a teď poptávka překračuje nabídku na absolutních maximech. Od ledna do května nám zdražila ocel o 600 euro na tunu a meziročně jsme na 120 procentech loňské ceny oceli,“ vypočítává Škrobánek.

„Ale není to jenom ocel. Gumárenství ovlivňují problémy ropného průmyslu v Texasu, ještě větší problém je u plastových granulátů, tam zase cítíme dopady pandemií ochromené letecké dopravy, protože granulát se vyrábí jako boční produkt výroby leteckého benzinu,“ vysvětluje ředitel nákupu Brano Group.

Nemůžeme si dovolit výpadek.

„Akrylonitrilbutadienstyren neboli ABS plast, ten prostě chybí, nejde sehnat. Stejně tak polyamid 6.6, strašně důležitý materiál pro průmyslové výrobky,“ doplňuje Kvido Štěpánek, majitel fabriky Isolit-Bravo.

„Oba materiály využíváme v naší výrobě, děláme z toho obložky na dveře aut, palubní desky, mechanické součástky do klimatizací. Naštěstí máme ještě nějaké zásoby na skladě, nemůžeme si dovolit výpadek,“ říká miliardář Štěpánek.

A Škrobánek z Brana dodává, že zajištění zdrojů pro výrobu je zejména kvůli astronomickým sankcím pro dodavatele automobilek priorita, děj se co děj. „Když se vám dnes podaří zajistit materiál, tak se na cenu ani neptáte. Stejně ji dovedete ovlivnit jen minimálně, nezávisle na dobrých vztazích s dodavateli a konexích,“ popisuje.

Realita trhu je taková, že dodavatelé surovin často kvůli vysokým pokutám upřednostňují zákazníky z automotive sektoru, a nedostatek pak o to výrazněji pocítí majitelé firem v jiných oborech.

„Tohle pro nás nikdy dřív nebylo téma. A najednou mosaz, hliník, další kovy… v podstatě všechno, co potřebujeme, buď není, anebo se to ze dne na den nedá sehnat za normální cenu,“ říká František Fabičovic, majitel společnosti Alca plast, kterému spolu s manželkou Radkou Prokopovou patří 47. pozice v žebříčku nejbohatších Čechů.

Další ze členů žebříčku, majitel Koh-i-nooru Vlastislav Bříza, dává jednoduchý příklad: „Krasten, což je speciální polystyren používaný na výrobu pravítek, stál ještě loni v prosinci 990 euro za tunu. Dnes stojí 2100 euro. U pravítek můžu začít a skončím u automotive, extrémní zdražování se týká celého spektra naší výroby,“ popisuje miliardář.

„Srovnatelně skokové zdražení pamatuju snad jen v roce 1990 a 1991, ale to bylo po pádu komunismu,“ dodává Fabičovic z Alca plastu. Aby ve své továrně v Břeclavi nemusel zastavovat výrobu, zcela běžně teď shání suroviny na výrobu sanitární techniky až na druhém konci světa.

Potřebujete třicet tun materiálu a seženete osm.

„Jekly na svařování teď vezu až z Vietnamu, protože jinde nejsou. Hledáme v Koreji, v Indii, kdekoli. A některé věci prostě neseženete, třeba zinkové plechy. Taky u pár výrobků s mosazí jsme museli zastavit výrobu, protože materiál jednoduše nebyl,“ říká Fabičovic.

Pochvaluje si alespoň, že v minulých letech nenaskočil na trend štíhlé výroby a minimálních skladových zásob, takže má ve většině portfolia ještě pořád dost surovin k výrobě.

„Ale i když máme u většiny materiálu zásoby na tři měsíce dopředu, nezbavuje nás to obav do budoucna. Potřebujete třicet tun materiálu a seženete osm, poslepovaných dodávkami z celého světa. A ceny mezi jednotlivými objednávkami skáčou běžně i přes sto procent,“ konstatuje miliardář.

„Ale když řeknete, že to je moc drahé a chtěli byste vyjednávat, že za tuhle cenu nekoupíte, může se stát, že materiál mezitím prodají někomu jinému a nebude vůbec,“ dodává.

Předplatné Forbesu

I firmy, kterým se materiál zatím sehnat daří, pociťují problém se surovinami. „Zvedají se ceny všech našich komponentů, od polystyrenu do termokrytů po čerpadla a motory,“ říká Kateřina Kadlecová z českého výrobce vířivek USSPA.

„Běžně se teď stává, že vám dodavatelé nestihnou objednávku dodat a zruší ji s tím, že musíte objednat znovu, ale za citelně vyšší ceny. Je to teď extrémní bojovka,“ shrnuje současný stav.

Akutní nedostatek celé řady základních materiálů dopadá i na stavebnictví, kde také dochází ke zvyšování cen a prodlužování dodacích termínů. Podle Radka Víta, ředitele české jedničky Stavebniny DEK, se třeba u izolací dá ke konci prvního pololetí očekávat nárůst cen okolo dvaceti procent, u materiálů na bázi dřeva a plechu pak dokonce mezi třiceti až šedesáti procenty.

60 % Až takový nárůst cen očekávají stavebniny u materiálů na bázi dřeva a plechu.

Průmyslník Rudolf Kasper, který má ve svém byznysovém repertoáru i firmu na dřevěné nosné konktrukce, mluví o ještě větším růstu nákladů.

„My používáme jen kvalitní sušené smrkové dříví a tam jsme už na dvojnásobku cen. Vývoj je nevyzpytatelný,“ říká Kasper.

„Vrchol ještě nenastal, předpokládáme, že situace potrvá minimálně do podzimu letošního roku,“ dodává Vít z DEK, podle kterého by realizační firmy měly dobře zvážit, jaké ceny jsou schopny garantovat investorům.

V tuto chvíli ceny odvisí od aktuální fakturace dodavatelů a mění se skokově ze dne na den. „Nastala nová situace a všichni ve stavebnictví se jí musíme přizpůsobit,“ konstatuje Radek Vít. Nová situace se přitom netýká jen výrobců a průmyslníků, ale brzo i zákazníků na konci řetězce. Právě na ně se lavina nevyhnutelně řítí.

Na zdražování tlačí snaha výrobců i služeb zahojit se po pandemickém období.

„Zdražování vstupů bude velmi rychle vidět a pocítí ho i koncový zákazník,“ vysvětluje Jaroslav Sladkovský, ředitel Raiffeisen investiční společnosti. Následující měsíce podle něj rozhodnou o tom, kam se z pohledu inflace vydáme a kde až skončíme.

Na zdražování tlačí nejenom nárůst základních surovin v průmyslu, ale také snaha výrobců i služeb zahojit se po bezprecedentním pandemickém období.

„Centrální banky prozatím chladí vyhlídky rostoucí inflace. Nicméně jim v současné situaci ani nic jiného nezbývá. Až následující měsíce ukážou, jestli to s inflací nebude tak žhavé, nebo jestli se rozjede natolik, aby bylo potřeba zasáhnout,“ dodává Sladkovský.

Ekonomka Helena Horská doplňuje, že ekonomika se teď bude dělit na ty, kdo mohou zvyšovat ceny, a ty, pro které přenesení nákladů na své odběratele není reálné.

„Pro mnoho firem to bude na dřeň, marže budou minimální nebo záporné. I firmy, které mohou přenést náklady na koncového zákazníka, zažijí snížení marží – jen pro ně ten sendvičový efekt nebude tak dramatický.“

Horská varuje, že náklady v následujících měsících porostou dvouciferným tempem. A i když se dopad na ceny pro zákazníky neprojeví takovým tempem, tak nás čeká rok zvyšujících se konečných cen.

The post Nic není a všechno zdražuje. Český průmysl nemá z čeho vyrábět appeared first on Forbes.


Materiál na stavbu? Ceny skáčou ze dne na den, říká největší tuzemský prodejce

$
0
0

Na vlastní peněženku to zažil patrně každý, kdo v posledních měsících staví či rekonstruuje: oznámení o dalším skokovém zdražení jsou najednou běžná věc. A tento trend jen tak nezmizí, jak pro Forbes potvrdil Radek Vít, ředitel české jedničky Stavebniny DEK, která je součástí skupiny miliardáře Víta Kutnara.

„Zvyšování cen materiálů na bázi plastu, dřeva a kovů zatím pokračuje a předpokládáme, že potrvá minimálně do podzimu letošního roku. Vrchol tedy ještě nenastal. Je za tím akutní nedostatek materiálu,“ uvádí Vít.

Nedostatek trápí všechny segmenty průmyslu a některé z velkých firem dokonce zvažují až zastavení výroby. To ve stavebnictví nehrozí, byť podle Víta dochází k prodloužení dodacích termínů materiálů na stavby.

„Celé to dále znamená navýšení cen novostaveb a rekonstrukcí vlivem vyšších cen použitých materiálů,“ nastiňuje Vít možné scénáře.

„Na jednu stranu to přinese vyšší finanční objem zakázek, na druhou se ale může stát, že některé stavby investoři odsunou s očekáváním, že cena materiálu později o něco klesne. Anebo proto, že pro ně bude stavba či rekonstrukce již cenově nedostupná. Je otázka, který vliv bude silnější.“

Podle čerstvé zprávy Českého statistického úřadu činí meziroční nárůst cen výrobků a materiálů ve stavebnictví 6,2 procenta – jenže průměr slučuje hodně rozdílné položky. Některé komodity si ceny drží, zdící materiály, krytiny, střešní okna či betonové výrobky podražily zhruba do pěti procent.

„Ve skupinách materiálů dotčených nedostatkem jsou ale nárůsty mnohem vyšší. Například v sortimentu izolací čekáme nárůst na konci prvního pololetí kolem dvaceti procent, u materiálů na bázi dřeva a plechu ještě vyšší, minimálně třicet, ale i šedesát procent,“ uvedl ředitel Stavebnin DEK.

Budoucnost je proto zastřena řadou neznámých. U izolací odhaduje Vít zklidnění situace během letních prázdnin, u dřeva do podzimu. „Pokles ceny dřeva se dá čekat nejdříve v zimě. Co se týče výrobků na bázi plechu a stavební oceli, tam zatím nedokážeme předvídat, jak dlouhodobý nedostatek nás čeká.“

Vít Kutnar s rodinou

  • Majetek v hodnotě 6,0 mld. Kč
  • 39. nejbohatší Čech v žebříčku roku 2020

Stavebniny DEK mají největší skladové zásoby v Česku, aktuálně za víc než 2,2 miliardy korun, a tak tuzemská jednička situaci zvládá.

„Daří se nám zajistit pro zákazníky materiál za velmi konkurenceschopné ceny. Z tohoto důvodu nevykrýváme spekulativní objednávky překupníků a materiál držíme k dispozici naší kmenové zákaznické skupině profesionálů ve stavebnictví,“ popisuje Vít.

Což neznamená, že by situace byla snadná. Do už tak vysokého hladu po stavebninách, který v Česku dlouhodobě panuje, vstoupil „nový normál“.

Všichni se musíme přizpůsobit nové situaci.

„Realizační firmy by měly velmi dobře zvážit, jakou cenu jsou schopny investorovi garantovat v situaci, kdy dnes objednávají materiál s dodáním za několik týdnů a akceptují, že cenu dohodneme až podle aktuální fakturační ceny od našeho dodavatele,“ vysvětluje Vít.

„Vstupní ceny se mění skokově ze dne na den, a proto neumíme garantovat fakturační cenu v delším časovém horizontu, což bylo dříve běžné. Nastala nová situace a všichni ve stavebnictví se jí musíme přizpůsobit.“

Firmy si proto nastavují priority tak, aby stavebnictví nepotkal osud, jehož se obávají některé průmyslové podniky z těžce zasažených segmentů: dočasné zastavení produkce.

„Za prvé je potřeba zajistit dostatek materiálu pro stavby našich zákazníků, aby se nedostali do situace, kdy nejsou schopni pokračovat v práci,“ konstatuje Vít. Další prioritou je příznivá cena – s přihlédnutím ke všem výše popsaným jevům.

„Cenové posuny zkrátka musíme promítnout do fakturačních cen. Díky velikosti našich skladových zásob se ale dokážeme přizpůsobit, pružně reagovat a lépe se předzásobit,“ tvrdí Vít.

„Zákazníkům potom nabídneme cenu odpovídající výhodnému nákupu v určitém čase. Věříme, že společně letošní situaci zvládneme a dobře se připravíme na rok 2022.“

The post Materiál na stavbu? Ceny skáčou ze dne na den, říká největší tuzemský prodejce appeared first on Forbes.

Jak jsem se mýlil. Indie není venku z nejhoršího, právě naopak, píše Musil z Liko-s

$
0
0

Občas si říkám, že se ten neutuchající optimista ve mně snad nikdy neponaučí. Ale možná je to vlastně dobře. Nicméně když jsem před dvěma měsíci pro Forbes psal a říkal, že je Indie z nejhoršího venku a ekonomika pofrčí naplno, nemohl jsem se více mýlit. Naši indickou fabriku jsme byli nuceni znovu zavřít a nikdo neví, na jak dlouho. 

Po mé únorové cestě do Indie, která byla první od vypuknutí pandemie, jsem opravdu věřil, že Indie má krizi za sebou. Bylo tam minimum nakažených, hygienická opatření se vcelku svědomitě dodržovala, v očkování patřili mezi světovou špičku a byznys jel lépe než kdy předtím.

A teď? Sedmidenní průměr nově nakažených je 300 tisíc denně a Indové od nás převzali tragickou štafetu „best in covid“. Ten obrat byl opravdu velmi rychlý a já ho připisuji místní agresivní mutaci. Jinak si to nedokážu vysvětlit.

V českých médiích se o situaci v Indii teď hodně mluví. Bohužel tentokrát nejsou zprávy daleko od reality. O skutečném počtu nakažených a mrtvých se dá jen polemizovat. Faktem je, že počet lékařů a lůžek na milion obyvatel je v porovnání s námi žalostný, a tak zdravotnictví rychle zkolabovalo.

Fabrika Liko-s v Indii.

Na WhatsAppu a Instagramu mých obchodních přátel (z nichž je většina z bohatých vrstev) sleduju neustálé zprávy o tom, kdo z jejich rodin zrovna shání kyslík nebo ventilátor. Zoufale prosí o sdílení. Pro nás těžko představitelné.

Současný státní lockdown znovu platí pro všechny firmy mimo kritickou infrastrukturu. Tentokrát jsme o něm alespoň věděli pár dní dopředu, a tak jsme ještě narychlo stihli proclít a vyložit kontejner materiálu za miliony korun. Loni šlo oznámení pouze čtyři hodiny předem; naši lidé nevěděli, co čekat, a tak všichni prchli do svých několika set kilometrů vzdálených rodných domovů.

I po skončení dvouměsíční uzavírky jsme pak měli pár týdnů problém dostat je zpátky do firmy kvůli omezení cestování mezi okresy. Tentokrát se nám podařilo domluvit s několika pracovníky, že zůstanou v okolí fabriky. Pro nouzové případy nebo kdyby se opravdu otevřelo po oficiálně ohlášených dvou týdnech (zase ten optimismus). Ostatní dělníci ale museli domů. Například i proto, že na jejich ubytovně zemřeli oba kuchaři na covid-19.

Snažíme se naše indické kolegy a přátele povzbudit tím, že jsme si v Česku také prošli náročným obdobím. Že jsme na tom byli nejhůře v Evropě. Popravdě je ale ta situace nesrovnatelná. Kromě mentální podpory jsme společně s českými firmami, které obchodují s Indií, začali organizovat humanitární pomoc.

Dohromady s PBS, českým honorárním konzulem v Bengalúru, CzechTrade, vládou státu Karnátaka a výrobcem MICO se podařilo zajistit bezplatnou dodávku sedmdesáti ventilátorů, které byly vyvinuty ve spolupráci s ČVUT. Česká vláda již dříve poslala pět set kyslíkových lahví a pomoci se snaží prakticky všechny české firmy, které v Indii podnikají.

Věřím, že v budoucnu Indové ocení, že i takový miniaturní obchodní partner, jakým pro ně zatím Česko je, nabídl pomocnou ruku. Byla to totiž právě Indie, která byla ještě před pár měsíci největším dárcem vakcín do zemí po celém světě.

Doufám, že za pár týdnů znovu naši výrobní pobočku otevřeme a naši spolupracovníci se nám všichni vrátí zdraví. Mezitím nezahálíme a i v současné situaci nabíráme další místní zaměstnance. Alespoň je teď čas je důkladně zaškolit, i když jen online. Věřím totiž, že Indie se z tohoto rychle zotaví nejen zdravotně, ale i ekonomicky.

A jakákoli změna v konkurenčním prostředí může být pro někoho příležitostí. Pozice se tomto obrovském trhu budou znovu rozdávat a my chceme být v popředí. S optimismem to prostě jde lépe.

The post Jak jsem se mýlil. Indie není venku z nejhoršího, právě naopak, píše Musil z Liko-s appeared first on Forbes.

Jsem pravicový člověk se silným sociálním cítěním, říká o sobě Petr Kellner ve vzácném videu

$
0
0

Skupina PPF na svém webu zveřejnila video, které na YouTube neoficiálně kolovalo od dubna. Je na něm tragicky zesnulý Petr Kellner popisující sám sebe i firmu.

Po letech tak můžeme alespoň částečně nakouknout do hlavy jednoho z nejtajemnějších představitelů českého byznysu, který dokázal vybudovat rozsáhlé impérium, jehož vliv je citelný i daleko na východě.

Podnikatel, táta, pravicový člověk se silným sociálním cítěním, introvert. Těmito slovy se Kellner představuje v úvodní komorní části, která působí jako střípky jeho osobního profilu.

Následují záběry z eventů Cetin Day a PPF Town Hall, kde Petr Kellner hovoří například o tom, kdy skončit v práci, nebo jak by byl rád, aby na PPF byli lidé v Česku pyšní.

„Chci ukázat světu, že z takhle malé země jsme schopni udělat něco, co má otisk ve světě, což si myslím, že se nám, lomeno mně, daří,“ říká ve videu Kellner.

„Co si myslím, že se naopak nedaří, je, aby Češi v Česku (a to nemluvím jenom o PPF) byli pyšní, že tady někdo vybudoval něco, co je schopno konkurovat ve světě.“

The post Jsem pravicový člověk se silným sociálním cítěním, říká o sobě Petr Kellner ve vzácném videu appeared first on Forbes.

Koupí ČEZ operátora Vodafone? Jednáme o stavbě společných sítí, prozrazuje CEO Dvořák

$
0
0

Jak je na tom česká ekonomika? Jak jsou na tom nejdůležitější firmy země. A jak vidí přítomnost a budoucnost Česka jeho šéfové, ti, kteří stojí v čele těchto firem? Na to bude hledat odpovědi nejnovější série rozhovorů a článků, které najdete tady, na Forbes.cz.

Oslovili jsme desítky žen a mužů, kteří vedou české podniky. A to nejen ty největší, ale i středně velké a z nejrůznějších oborů. Chceme znát jejich zkušenosti s nejtěžším rokem poslední dekády, chceme vědět, jak se změnili a kam směřují. Chceme vědět, jak funguje páteř a mozek české ekonomiky a jak tím pádem funguje a bude fungovat celá země.

Věříme, že to chcete vědět také. Proto na tomto místě najdete každý den rozhovor, článek, podcast či video, jehož hlavní postavou bude CEO důležité a zajímavé firmy. Ženy a muži, kteří řídí podniky, ženy a muži, kteří řídí Česko. Mimořádně důležité a podstatné postavy, které formují i naši prosperitu, naši budoucnost, náš osud.

Centrála Vodafonu na pražských Stodůlkách vypadá jako město duchů. Loni v dubnu firma převedla většinu ze svých více než dvou a půl tisíců zaměstnanců na home office. A kvůli přetrvávají pandemii je i nadále nechává pracovat z domova. S ředitelem společnosti Petrem Dvořákem se tak potkáváme v liduprázdné budově.

Při těch výjimečných příležitostech, kdy do kanceláře vyráží, se prý vždy podívá, jestli mu náhodou na stole neleží nějaká nabídka na odkup firmy. Touto replikou s oblibou reaguje na dotazy, zda je pravda, že firmu hodlá koupit ČEZ. Zpráva, že o operátora má zájem státní energetický gigant, se objevila v únoru.

Dvořák ji zatím komentovat odmítá a prozrazuje pouze to, že Vodafone jedná se společností ČEZ o spolupráci při výstavbě optických sítí. Ty jsou klíčové pro rychlý internet a rozšiřování sítí 5G. Právě to je pro Vodafone letošní téma číslo jedna. Firma přitom jako první v Česku pokryla sítěmi páté generace třetinu populace.

Společnost má za sebou také první rok fungování po spojení s UPC a na globální úrovni i nedávné vyčlenění infrastrukturní části Vantage Towers, která letos na jaře vstoupila na frankfurtskou burzu. A to vše na pozadí stále probíhající pandemie. „Byl to složitý rok, ale myslím, že se nám nakonec podařilo ho úspěšně zvládnout,“ říká osmačtyticetiletý manažer, který v čele české pobočky Vodafonu stojí od roku 2018.

Jak jste vy osobně prožíval pandemický rok?

Pro mě byl neuvěřitelně rychlý. Každý současnou situaci prožíváme jinak, ale většina lidí se podle mě shodne na tom, že se jim těžko kontroluje čas. Promítá se to do osobního i pracovního života, kdy všechno strašně rychle utíká.

A jaký to byl rok pro Vodafone. Jak se na vašem fungování odrazil zvýšený datový provoz nebo naopak slabší roaming?

To byly dva největší trendy, které nás provázely v době covidu. Překvapilo nás ale, že byť datový provoz narůstal, na pevné lince nebyl až tak dramatický. V mobilní síti narostl o jednasedmdesát procent a v pevné jen o třicet procent. Kopíroval tak vývoj předchozích období, byť množství lidí doma bylo výrazně větší.

Datový provoz se tak spíš rozložil v čase. Dříve nám ráno nabíhaly firmy a odpoledne a večer domácnosti a za poslední rok jsme měli vyšší provoz v průběhu celého dne.

Výnos z roamingu se meziročně snížil o osmašedesát procent. A o čtrnáct procent nám klesl i počet zákazníků s předplacenými kartami. Ty využívají často agenturní zaměstnanci ze zahraničí, kteří sem kvůli zavřeným hranicím měli problém přicestovat. Naopak tarifních zákazníků nám o pět procent přibylo stejně jako klientů, kteří využívají náš pevný internet.

Jak jste se s tím zvýšením provozu poradili po technické stránce?

Často mi lidé říkají: vy teď máte žně. Musím ale uvést na pravou míru, že to pro nás byl velmi zodpovědný rok. Tím, že se domů přesunuli zaměstnanci z firem i děti ze škol, bylo najednou strašně důležité mít kvalitní připojení, ať už pevné, nebo přes mobil.

A zákazníci začali daleko intenzivněji vnímat jakékoli výpadky nebo údržby. Ty jsme byli zvyklí dělat dopoledne, a to najednou lidem nevyhovovalo. Ale ani odpoledne ani večer. Museli jsme tak vymyslet, jak to udělat, abychom nenarušovali fungování lidí z domova. Bylo to obtížné, ale myslím, že se nám to podařilo.

Na globální úrovni Vodafonu klesly tržby o 2,6 procenta na 43,8 miliardy eur a EBITDA o 1,2 procenta na 14,4 miliardy eur. Česká pobočka ještě výsledky nezveřejnila, ale fiskální rok už máte uzavřený. Jak to vypadá podle předběžných odhadů?

Naše skupina je na burze, v tuto chvíli tak můžu prozradit jen to, že si nemůžeme stěžovat. Na jednu stranu byl náš byznys mírně zasažený právě turistikou, roamingem, změnou struktury zákazníků i využívání mobilních a fixních dat. Na druhou stranu ale minulý rok určitě nemůžeme označit za špatný, zejména proto, že to byl první rok našeho spojení s UPC.

Narostly nám počty zákazníků, kteří využívají naše balíčky mobilních služeb a fixního internetu. A spustili jsme Vodafone televizi, která má za sebou poměrně úspěšný start. Dnes ji využívají desítky tisíc klientů. A jejich počty s postupnou migrací z dobíhajících služeb UPC dál dramaticky rostou. Celkově jsme díky spojení s bývalou firmou UPC pevně rozkročeni na vlastní infrastruktuře napříč komunikačními službami.

Jak se vám z home officu dařilo integrovat dvě firmy?

Prvního dubna 2020 jsme se oficiálně spojili, měli jsme začít integrovat a místo toho jsme se všichni odebrali do svých domovů. Mělo to ale paradoxně i své výhody. Většinou se po akvizicích ve firmách vytvoří barevné týmy, kdy jsou jedni červení a druzí tyrkysoví.

Ale tím, že se všichni najednou ocitli v boji s covidem a měli společného nepřítele, tak to pomohlo týmům víc se spojit, než kdybychom byli za normální situace v kancelářích.

Vrátíte se z home officu do kanceláří naplno, nebo připravujete nějaký hybridní režim?

Pro nás byl rychlý přechod na home office otázkou cti. Jako firma, která nabízí komunikační infrastrukturu, bychom měli být těmi, kdo jsou první schopni poslat zaměstnance pracovat z domova. Zvládli jsme to během čtrnácti dnů a v kancelářích zůstalo minimum lidí.

V souvislosti s tím jsme už loni v červnu spustili interní program Future ready, v rámci kterého jsme se začali připravovat na nový způsob práce. Pustili jsme se jednak do úpravy budovy, aby odpovídala tomu, proč sem lidé chodí. Soustředěnou práci zaměstnanci zvládnou z domu a v kancelářích se budou především setkávat s ostatními. Pracovně jsme tento koncept nazvali Collaboration hub.

V druhé části programu jsme se věnovali školení leaderů, jak řídit a motivovat lidi na dálku. Hodit se to bude i v době po pandemii, kdy si budou moci pracovníci vybrat, jestli chtějí pracovat doma, nebo v kanceláři. Očekáváme přitom, že sem budou chodit dva až tři dny v týdnu.

Velké téma pro vás je letos 5G. Jako první jste pokryli 3,5 milionu lidí, tedy asi třetinu populace Česka. Díky čemu se vám podařilo tohle prvenství?

Umožnily nám to především investice do stávající infrastruktury, kterou jsme modernizovali. Byli jsme tak schopni nasadit 5G v režimu dynamic spectrum sharing, díky čemuž můžeme využívat spektrum jak pro 4G, tak pro 5G. Koncem března jsme ale také jako první vypnuli 3G, což nám do budoucna umožní využít část těchto frekvencí právě pro 5G.

Zatím ale vaši 5G síť využívá pouze šedesát tisíc zákazníků. Je stále tak málo lidi, kteří mají telefon podporující tyto sítě?

Mobilní 5G telefony vlastní kolem 120 tisíc našich zákazníků, polovina tedy nejrychlejší síť nevyužívá. Je to kombinace zařízení a místa, kde je potřebné pokrytí. Ale upřímně v tuto chvíli většina aplikací nepotřebuje tak vysoké rychlosti. 5G určitě není tak velký skok jako 3G nebo 4G, kdy dávalo smysl rychle měnit telefony.

Je to spíš otázka do budoucna, kdy se nejnovější generace sítí bude využívat třeba pro virtuální nebo rozšířenou realitu. V tuto chvíli to má smysl třeba pro gaming, kde je potřeba rychlá odezva, nebo pro firmy, které si díky 5G mohou vytvářet virtuální privátní sítě ve svých výrobních závodech.

Máte už nějaké zájemce z řad průmyslových podniků?

Diskutujeme s celou řadou firem. Řešíme, jaké požadavky mají, jak by to mohlo fungovat, jaké budou standardy. A až přijde ten správný čas, tak budeme mít určitě hned několik pilotních zákazníků.

Konec konců není tajemstvím, že některé podniky se v rámci konzultací aukce kmitočtů 5G zajímaly o vlastní specifické spektrum pro 5G. Ale že to není úplně šťastná cesta, potvrzuje i příklad Německa, kde vyčlenili specifické spektrum pro průmyslové podniky, ale nikdo se o něj nepřihlásil.

Jedním z cílů aukce bylo přivést na trh dalšího operátora, což se nestalo. Jak to vnímáte?

Upozorňovali jsme od začátku, že telekomunikační trh v Česku má řadu specifik, kvůli nimž není jednoduché tady začít. Jedna věc je politický zájem a druhá věc ekonomičnost takového kroku. Nejsme Itálie ani Německo a velikost trh vypovídá o tom, kolik hráčů se sem může dostat.

Navíc číslo jedna a dvě na trhu sdílejí sítě, což vytváří obtížné prostředí pro kohokoli, kdo by jim chtěl ekonomicky konkurovat. I nám to ztěžuje pozice, protože O2 a T-Mobile mají 90 procent profitu a na nás přidá zbylých 10 procent, byť máme více než 25procentní podíl na trhu. Matematika je jasná a kdokoli další by přišel, by pravděpodobně nebyl schopný vytvořit ekonomicky smysluplný model.

Sdílení sítí O2 a T-Mobilu se nelíbí ani Evropské komisi, podle které omezuje hospodářskou soutěž. Může jim to zakázat?

My jsme na to začali upozorňovat úřady už před osmi lety. Evropská komise vydala v roce 2019 poměrně zásadní stanovisko, které říká, že tato praxe je problém. A teď by měla přijít fáze, kdy dojdou s účastníky řízení k závěru, jak tento problém řešit. Nicméně tyto úkony nejsou termínované, takže evropské úředníky nic netlačí. A kdy se dočkáme nějakého definitivního závěru, vůbec není jasné.

Jste kritikem tvrzení, že mobilní služby v Česku jsou drahé, což ukazují srovnání s okolními zeměmi. Proč to podle vás není pravda?

Většina mezinárodních srovnání pokulhává v objektivnosti. Málo se to ví, ale kvalita českých sítí je spolu s nizozemskými jedna z nejvyšších. Jen když vyrazíte po D8 za hranice do Berlína, tak nebudete schopni celou cestu poslouchat online rádio nebo stream, což se vám u nás nestane. To s sebou nese investice a náklady na provozování kvalitních sítí, na které má český regulátor vysoké nároky. A srovnání parametr kvality neberou vůbec v potaz.

I když ale vezmu jen cenu, tak tam chybějí nabídky, které mohou dostat zákazníci v balíčku s pevným internetem. Zákazník se tak dostane třeba k neomezeným mobilním datům za 599 korun. Ve srovnáních ho ale neuvidíte, protože balíčky se nepočítají, i když osmdesát procent domácnosti má doma pevný internet.

Zajímavé je také podívat na průměrný výnos na zákazníka, takzvané ARPU. V Česku je v telekomunikacích 350 korun. A ve Finsku, které je často dáváno jako dobrý příklad, v přepočtu 700 korun. Na základě toho všeho jsem přesvědčený, že poskytujeme služby za velmi rozumné peníze. Proto mě občas dráždí, když si lidé klidně dají kafe za 120 korun, ale zaplatit 400 nebo 500 korun za to, že jsou celí měsíc připojení, jim přijde drahé.

Letos vzbudilo rozruch vaše jednání se společností ČEZ. Zatím jste prozradil jen to, že se spolu bavíte o možnosti budovat optické sítě. Jak by to mohlo fungovat v praxi?

Jednáme i s jinými energetickými společnostmi a dalšími subjekty na trhu. Je celá řada firem, které plánují budovat optické sítě a hledají synergie, s kým by je mohly postavit, nebo komu by je mohly prodávat jako velkoobchodní model. Pro ně je to cesta, jak budovat smart grid – chytré sítě umožňující regulovat spotřebu v reálném čase, nebo jak uskutečnit na dálku odečty energií.

Pro nás jsou zase klíčové kvůli rychlému internetu a sítím 5G. Bavíme se proto společně, kde chceme stavět my, kde oni, kde vidíme průnik a za jakých podmínek můžeme společnou infrastrukturu realizovat. Na jednání nemáme žádný konkrétní termín, ale v červnu bychom snad už mohli prozradit víc.

A budete moci už prozradit i to, jestli vás koupí ČEZ?

Nevím, jestli se v tomto ohledu v červnu něco změní. V tuto chvíli se k tomu opravdu vyjadřovat nemůžu. Ale je pravda, že se na to ptají i všichni kolegové. A já vždy říkám: podívám se na stůl, jestli tam neležela nějaká nabídka. A dnes tam ležel akorát jeden časopis.

Když mluvíme o spojování, je potřeba zmínit, že u vás nedávno došlo naopak k rozdělování a oddělení infrastrukturní části Vantage Towers. Jak se vám to zatím osvědčilo?

Interní fungování je teď spíš složitější. Na druhou stranu to kompenzují dva benefity. Jeden je finanční. Nedávno proběhlo IPO Vantage Towers na frankfurtské burze. Skupina chtěla část struktury monetizovat s tím, že si nechá ve firmě i nadále většinu, aby měla kontrolní balík, jelikož je to kritická část naší sítě. Vytvoření separátní entity nám navíc umožní nabídnout věže a další části infrastruktury k využití i jiným společnostem. A tím snížit naše náklady.

Vaše firma je známá také svou dobročinností. V poslední době spustila například kampaň proti domácímu násilí. Co všechno v této oblasti děláte?

Stavíme na třech pilířích: inkluze, digitalizace a planeta. V rámci toho prvního se například snažíme podporovat LGBT skupiny přímo v naší firmě a vyvolat tak efekt i ve zbytku společnosti. Další pilíř je digitalizace společnosti. Chceme být partnerem i pro stát. Součástí fondů obnovy EU jsou vysoké částky na digitalizaci Česka, kde chceme hrát důležitou roli. V rámci posledního pilíře se snažíme díky technologiím snižovat naši spotřebu a uhlíkovou stopu a pomáhat s tím i dalším firmám.

To celé rámuje i nadace, v rámci které nechceme jen podepisovat šeky, ale hledat vlastní řešení. S Filipem Maleňákem máme aplikaci Záchranka, kterou si můžete přivolat pomoc a která pomáhá nejen v čase covidu.

Během pandemie výrazně narostly i případy domácího násilí, s čímž pomáhá naše aplikace Bright Sky. A spustili jsme také aplikaci Echo, která se zaměřuje na hledání ztracených dětí. Jednoduše chceme využívat technologie nejen pro náš byznys, ale i k tomu, abychom mohli společensky pomáhat a dokázali díky nim něco většího.

Zítra si v seriálu Šéfové Česka budeme povídat s Petrem Lukasíkem, CEO společnosti Tieto Czech, která je druhým největším zaměstnavatelem v IT u nás. Pro Forbes.cz se rozhovořil o tom, co pro českou pobočku znamenala nedávná fúze mateřské společnosti Tieto s konkurentem Evry, jak se firma popasovala s prací na dálku, i v čem je budoucnost dříve industriálního regionu, kde firma sídlí.

The post Koupí ČEZ operátora Vodafone? Jednáme o stavbě společných sítí, prozrazuje CEO Dvořák appeared first on Forbes.

Nazdar, já jsem Jarda Diviš, řekl Jan Musil. A viděl to milion lidí

$
0
0

V dubnu převzal od svého otce prosperující firmu a v květnu se stal televizní hvězdou. Osmadvacetiletý Jan Musil, který teď vede společnost Liko-s vyrábějící kancelářské příčky či montované haly se zelenými fasádami, byl hlavním hrdinou dalšího dílu reality show TV Nova Utajený šéf.

A v roli Jaroslava Diviše, s maskou, jejíž příprava trvala víc než měsíc, ho vidělo téměř milion lidí. Díl s ním měl sledovanost 977 tisíc lidí a podíl na televizním trhu byl 31,1 procenta. Zařadil se tak k nejsledovanějším pořadům televize.

Epizoda se natáčela v říjnu loňského roku, v době, kdy se předání firmy teprve připravovalo. Vše o předání úspěšné a prosperující firmy z generace zakladatelů Libora a Jany Musilových jejich dvěma dětem, si můžete přečíst tady.

“Když se na to dívám zpětně, tak samozřejmě vidím jenom to hezké z natáčení. Ale bylo to strašně stresující, všude kolem korona, já sám měl chřipku a čtyřicítky horečky a pořád jsem se bál, aby to celé neublížilo našim lidem, necítil jsem se dobře, že jsem jim musel vlastně lhát,” vzpomíná na natáčení pořadu Jan Musil alias Jarda Diviš.

Každé ráno musel vstávat o dvě hodiny dřív, než zbytek štábu, aby mu maskérka připravila masku – na míru dělané zuby, čočky, knírek, paruku…

“Šel jsem do práce s tím, že nevím, co se bude dít a kam mě ten den zavezou, takže to bylo překvapení nejen pro zaměstnance, ale i pro mě,” doplňuje Musil, dnešní šéf Liko-s.

Proč vlastně do reality show šel? “Motivací opravdu bylo se dostat blíž k lidem a k jejich práci, pomoct jim. Poznat vše jinýma očima, donutilo mě to udělat si čas na věci, ke kterým bych se normálně nedostal nebo se na ně díval moc ze šéfovského úhlu,” vysvětluje. Podle něj je důležité, aby vedení firmy rozumělo práci svých lidí a sdílelo s nimi lásku k řemeslu.

Máme s lidmi z firmy nové společné zážitky. A oni se teď nebojí mi zavolat nebo za mnou zajít, když něco nefunguje.

Sám Musil díky natáčení pracoval na montáži haly nebo naučil se svařovat v kovovýrobě. A po skončení natáčení také spolu s otcem spoustu věcí ve firmě změnili a upravili.

“Změnili jsme procesy přípravy zakázek, způsob odměňování montérů a další věci. Ale důležité pro mě je to, že máme s lidmi z firmy nové společné zážitky. A oni se teď nebojí mi zavolat nebo za mnou zajít, když něco nefunguje, to je pro mě důležitá věc,” doplňuje Jan Musil, který strávil natáčením ve firmě pět dní a aniž by to věděl, byl hned zkraje rozpoznán partou montérů.

Jan Musil s otcem.

”Honza to měl s námi hodně těžké. V masce, která je sama o sobě dost nekomfortní a problém s ní mají i profesionální herci, se musel každý den porvat s fyzicky namáhavou prací na stavbách. Naštěstí je velký dříč, perfekcionalista a s takovým se natáčí skvěle,” říká režisérka epizody Utajeného šéfa Lucie Radová.

“Naopak pro náš štáb bylo natáčení v prostředí rodinné firmy za odměnu. Nejenže o nás bylo postaráno jak jen na Moravě umí, ale také nás bavilo nahlédnout pod pokličku toho, co jedna rodina dokáže za dvě dekády vybudovat,” říká.

Celá série Utajený šéf je teď nejúspěšnějším projektem Novy a nejsledovanější reality show v Česku. Formát vznikl původně ve velké Británii, kde měl čtyři úspěšné sezóny, v Americe ho vysílá televize CBC a patří k nejúspěšnějším show s deseti sezónami.

Jako utajený šéf vystupovali třeba šéfové DHL či Best Western. V Česku běží třetí sezóna, letos v něm vystoupila spolumajitelka skupiny Packeta a šéfka Zásilkovny Simona Kijonková, na konci roku byl hlavním hrdinou jedné z epizod Kvido Štěpánek, majitel firmy Bravo a člen našeho žebříčku 100. Nejbohatších Čechů.

Kvido Štěpánek

  • Majetek v hodnotě 1,6 mld. Kč
  • 99. nejbohatší Čech v žebříčku roku 2020

The post Nazdar, já jsem Jarda Diviš, řekl Jan Musil. A viděl to milion lidí appeared first on Forbes.

Kam na zahrádku? Dopřejte žaludku lázně ve Vrbových Poděbradech

$
0
0

Po mnoha měsících, kdy byly restaurace zavřené, si znovu můžeme sednout alespoň na zahrádky a zase si užít trochu společenské atmosféry. Pokud ale nevíte, kam zavítat, nevadí. Přinášíme vám sérii osobních tipů na naše oblíbená místa, kde si vychutnat svou ranní kávu, brunch nebo třeba romantickou večeři.

Ten dnešní pro vás připravil redaktor Robert Sattler.

Na srdce jsou Poděbrady, hlásá dlouhodobě středočeské město. A já si dovolím dodat: na žaludek taky.

Stačí se projít po tamní lázeňské kolonádě a dát si, co zrovna chuť poručí. Sladké či slané pečivo, čepované pivo, poctivý hamburger nebo steak z vysoké roštěné?

Podniky La Place

poděbradská lázeňská kolonáda

Ať už se rozhodnete pro cokoliv, patrně skončíte v jednom z podniků gastro skupiny La Place Tomáše Vrby. Věčně usměvavý čtyřicátník tu na sto metrech vybudoval hned čtyři – bistro Café Oliver, restauraci Cucina, hospodu Náš Hostinec a Vilémovo pekařství – a o zhruba kilometr dál k nim přidal ještě Charles Bar.

Kolemjdoucí se jim tak nemůže vyhnout. To ovšem vůbec není na škodu. Naopak. Nebude litovat. Užije si nejen jídla a pití, ale i příjemné atmosféry jedinečného prostředí.

Vrba, někdejší instalatér se slabostí pro obhroublou poezii Charlese Bukowského, tvrdí, že rád tvoří místa k setkání. A jeho zákazníky zaplněné lavičky v přilehlém parku mu posílají vzkaz, že se to daří.

Když náhodou bude pršet, můžete občerstvovací chvilky proložit návštěvou výstavy Pasty Onera v místní galerii. Věřte ovšem, že i za deště budou obyčejné rohlíky z Vilémova pekařství chutnat neobyčejně.

Tak nad čím přemýšlíte? Rok jsme byli zavření doma. Nastal čas setkávat se.

The post Kam na zahrádku? Dopřejte žaludku lázně ve Vrbových Poděbradech appeared first on Forbes.

Ostrava se pomalu stává dalším centrem IT, říká Lukasík z TietoEVRY

$
0
0

V době, kdy většina firem redukuje kancelářské prostory, se české zastoupení skandinávského IT giganta TietoEVRY rozhodlo ke kroku opačným směrem. S developerem Contera společnost podepsala smlouvu na nové sídlo, které stavaři vybudují vedle průmyslového objektu Trojhalí na ostravské Karolině. Vznikne tak další ostravská dominanta.

„I přes funkční přechod na práci z domova věřím, že pro funkční spolupráci je stále potřeba se potkávat. Do budoucna tak počítáme s tím, že budeme pracovat v hybridním módu. Čas v kancelářích bude však více zaměřený na kolaboraci a kreativitu,“ říká Petr Lukasík, generální ředitel českého zastoupení společnosti, které zaměstnává zhruba 2600 lidí a je tak druhým největším zaměstnavatelem v IT v Česku.

Společnost poskytuje kompletní IT servis pro firmy, ale i vlády a samosprávy především ve skandinávských zemích.

Nová budova na Karolině | vizualizace Contera

Nové sídlo se začne stavět ještě letos a budova by měla být dokončena ke konci roku 2022. TietoEVRY pak obsadí zhruba dvě třetiny objektu, který oproti vedlejšímu nákupnímu centru Forum Nová Karolina vynikne svými oblými tvary.

„Využili jsme toho, že nám v tu dobu končí nájem v současném sídle. Zvažovali jsme tedy, kam se v rámci Ostravy přesunout, a záměr Contery nám byl sympatický. Spolu jsme se pak podíleli i na finální podobě objektu, který bude nižší, než se původně zamýšlelo, a bude mít organičtější tvar. I proto projekt nese název Organica,“ dodává Lukasík, který mimo své pozice ve firmě zastává také post honorárního konzula Finské republiky.

Jak jste se kromě toho, že jste šéf významné finské společnosti, stal také honorárním konzulem v Česku?

Dřívější velvyslankyně Finska přišla s myšlenkou, že by chtěla mít určité zastoupení v krajích, a oslovila nás. Nakonec jsme se společně dohodli, že jako zástupce největší finské společnosti v regionu budu tuto pozici zastávat přímo já.

Co to pro vás znamená?

Když mají Finové v České republice nějaký lokální problém, třeba ztratí pas, tak se obrátí na nás. Momentálně, v covidové době, je to taky hodně o cestování. Tedy o tom, jak můžeme pomoci finským občanům dostat se do Česka nebo opačně. Pod moji agendu pak spadá především severní pohraničí republiky.

Jak jste jako šéf velké IT firmy vnímal potřebu přechodu na práci z domova?

Už dříve jsme byli vyznavači flexibility. Pro naše zaměstnance jsme neměli žádná omezení, co se týče využívání práce z domova. Řekl bych, že tak 25 až 30 procent času trávili doma, teď je to ale 90 procent a více.

V momentě, kdy se pandemie začala rozjíždět, jsme udělali zkoušku, co se stane, když pošleme polovinu firmy domů. Zkoumali jsme například, jestli mají všichni dostatečné vybavení, nebo jestli to servery ustojí. Na základě toho jsme během jednoho až dvou týdnů přešli na plný home office a v určitém módu se na něm držíme dosud.

Jak to v praxi vypadá?

Dnes nám do kanceláře dochází asi dvě stě lidí denně. V předcovidové době to bylo něco kolem patnácti set.

Máte pro letošek v plánu nějaké zásadnější změny?

Pandemie zatím samozřejmě pokračuje, nicméně vnímáme, že se trh pohybuje. Daří se nám růst v některých oblastech a mohlo by to tak pokračovat i po zbytek roku. Loňský rok jsme uzavřeli se stejným počtem zaměstnanců jako rok předchozí, ale ke konci roku očekávám, že bychom se mohli vrátit spíše k nárůstu.

Loni mimochodem došlo k většímu propouštění ze strany dalšího významného hráče na místním IT trhu, kterým byla společnost OKIN. Jaký to mělo dopad na místní trh práce?

Samozřejmě to byla taková jedna vlna, která způsobila dočasné navýšení počtu lidí na lokálním trhu práce. Firmu restrukturalizovali, část zaměstnanců odešla, ale co já vím, tak tady stále mají několik set lidí. Nemyslím si, že to mělo nějaký zásadní dopad na lokální trh práce.

Předplatné Forbesu
Tři bratři
Forbes 5/2021

Co se týče místní nabídky na pracovním trhu, je pro vás dostatečná?

Je to těžší a těžší. My se už delší dobu nesoustředíme pouze na lokální trh práce, ale vyhledáváme lidi v širším okolí. Zatím se nám to však daří a každý měsíc nabíráme něco mezi třiceti a čtyřiceti zaměstnanci.

Přitom jste říkal, že jste rok uzavřeli se stejným počtem zaměstnanců. Máte tedy vysokou fluktuaci personálu?

My to číslo neuvádíme, ale je nižší, než je průměr v IT v České republice. V tuto chvíli už navíc máme další nově otevřené pozice. Objevily se nám nové projekty v oblasti veřejných cloudů a datových analytik. Právě v těchto oblastech v tuto chvíli rosteme a rozšiřujeme týmy.

Pomáhá vám i to, že jste nedalo polské hranice?

Lokace Ostravy je jednoznačně výhodná, a to je také důvod, proč jsme si ji zvolili jako místo naší působnosti. Není to ale čistě jenom o Ostravě, nýbrž o pomyslné kružnici kolem ní – plus minus sedmdesát kilometrů. Ta vám zasáhne do Polska, na Slovensko a dále v rámci České republiky, kde se nachází několik milionů obyvatel.

Je to pro nás také určitá mentální hranice, kdy jsou lidé ochotní relativně často dojíždět do kanceláře. Odtud také pochází drtivá většina našich zaměstnanců. Zahraniční pracovníci u nás představují zhruba dvacet procent, přičemž převažují samozřejmě právě Poláci a Slováci.

Jak se na fungování celé společnosti podepsala nedávná fúze s Evry?

Evry byla relativně velká, samostatná firma z Norska, která působila také na švédském a finském trhu. V České republice ale neměla žádné zastoupení, takže nás se to v praxi nijak přímo nedotklo. Co se týče dlouhodobého horizontu, tak fúze pro české zastoupení TietoEVRY přináší nové příležitosti převážně v Norsku.

V poslední době se i na politické úrovni často řeší, že po útlumu těžby a těžkého průmyslu si Ostrava musí najít nový směr. Myslíte si, že jím je a do budoucna bude IT?

Já osobně vnímám budoucnost pro tento kraj v propojení informačních technologií, umělé inteligence a datové analytiky s průmyslem. Je to způsob, jak prolnout historii průmyslové Ostravy s moderními technologiemi, a věřím, že budoucnost města tkví v úzkém spojení těchto dvou směrů.

Není to tedy o tom, že by tady mělo vzniknout dalších padesát velkých čistě IT firem. Lepší by bylo, kdyby se místní průmyslové firmy více zaměřily na digitalizaci a průmysl 4.0 a v rámci nich implementovaly nové koncepty a vymýšlely nová řešení. V tom, jak věřím, by mohla být budoucnost tohoto kraje.

Vy sami máte ambici se na tom podílet?

My na českém trhu zatím nepůsobíme. Naši zákazníci jsou převážně v severní Evropě, tedy ve Finsku, Švédsku, Norsku.

Máte poměrně rozsáhlý kvalifikační program. Jak se vám osvědčil?

Pro nás jsou technické kompetence absolutně klíčové. IT je extrémně rychlý svět, kde je potřeba neustále se vzdělávat. Proto investujeme více než sto milionů korun do rozvoje kompetencí, ať už našich stávajících zaměstnanců, tak i potenciálních. Pořádáme také různá školení. IT komunita se neustále posouvá a my nikdy nevíme, kdo jednou bude našim zaměstnancem.

A co vaše rekvalifikační programy?

Na těchto programech spolupracujeme především s univerzitami a jejich absolventy pak mnohdy nabíráme. Není to ale tak, že po rekvalifikačním programu může člověk začít vyrábět systémy. Je to dlouhodobá investice a rekvalifikační kurz jim dá pouze základy, na kterých je potřeba v dalších letech stavět.

Jak se tyto snahy odráží na místním trhu práce?

V roce 2004, kdy jsme začali budovat naše místní centrum, bylo na místním trhu v IT opravdu málo lidí. Dneska je situace ale diametrálně odlišná. Jsou to tisíce lidí, kteří tady působí na místním trhu práce.

Je to tak právě díky tomu, že nejen my, ale i mnoho dalších firem v regionu investuje do kvalifikace lidí v oblasti IT. Jak uvnitř firem, tak i mimo ně. Ten posun je viditelný a Ostrava se jednoznačně, po Praze a Brně, stává dalším IT centrem.

Zítra se v seriálu Šéfové Česka objeví Gorjan Lazarov, který v roce 2016 přebral vedení největšího tuzemského hotelového řetězce OREA HOTELS. Z tehdejší sítě dvanácti obřích postsocialistických hotelů měl s pomocí miliardové investice setřít patinu, do pěti let portfolio pod správou OREA rozšířit na víc než dvojnásobek a dosáhnout na 2,5 miliardy obratu.

Pandemie však s plány skupiny pořádně zamávala. Jak plánuje Lazarov restartovat byznys? Jaké změny podle něj postihnout hospitality sektor po covidu a kde vidí jeho budoucí směřování? Jak vrátit důvěru investorů? A jak vlastník Orea, skupina Cimex Group, nyní přehodnocuje své strategické investice do hotelů? To vše zítra v seriálu Šéfové Česka.

The post Ostrava se pomalu stává dalším centrem IT, říká Lukasík z TietoEVRY appeared first on Forbes.


Do Puppu či do Thermalu? Ikonické karlovarské hotely chystají restart

$
0
0

Skutečnost, jak moc se tyhle dva hotely od sebe liší, symbolizuje i jejich poloha: každý se rozkládá na zcela opačném pólu karlovarské kolonády. Navzdory naprosto jiným architektonickým stylům, historii i majetkové struktuře jsou však Pupp i Thermal zdejšími ikonami.

Aktuálně mají společné i to, že se podle všeho zbavují nálepky hotelů určených téměř výhradně pro cizince. Plyne to alespoň z vyjádření ředitelů obou hotelů na prahu letní sezony, jejímuž startu dodává optimismus rozvolňování protipandemických opatření.

„Na přilákání české klientely jsme se soustředili už před covidem a jsme rádi, že naše snaha přináší efekt,“ říká Jindřich Krausz z Puppu. A stejný pocit má i Vladimír Novák stojící v čele Thermalu. „Přivítat v našem hotelu více tuzemských hostů jsme měli v plánu před pandemií a soudě dle vzrůstající tendence rezervací ze strany Čechů se nám to daří,“ říká.

Pro oba hotely je do jisté míry zásadní zahraniční klientela, nicméně je poctivé konstatovat, že na tu domácí se skutečně začaly soustředit dřív, než je uzavřela koronavirová „návštěva z Číny“.

Hotel Thermal | Foto Tomáš Melč

Jinými slovy, Češi pro ně nyní nejsou z nouze ctnost a ředitelé je lákají, skoro jako by se domluvili, slovy o tom, že pobyt v Thermalu či Puppu by měl minimálně jednou za život „ochutnat“ každý.

Zájemci o tuhle ochutnávku si ale musí ještě chvíli nechat sbíhat sliny. Pupp bude v provozu od 1. června a Thermal otevře pravděpodobně až poslední víkend před letními prázdninami.

Hotely spojuje i to, že jim covid poněkud ulehčil předem plánované rekonstrukce. Zatímco Pupp ji má už definitivně za sebou, v Thermalu dosud probíhá, a proto se bude ubytovací dům odemykat později a postupně.

„Po otevření bude pro hosty k dispozici nejprve šedesát pokojů, ovšem s tím nejlepším výhledem i vybavením. Následně budeme sundávat lešení z dalších pater a počet pokojů navyšovat,“ líčí Novák.

Thermal je tradičně „epicentrem“ filmového festivalu, ten má ale letos netradiční termín – z počátku prázdnin se přesunul až na jejich závěr. Odložení filmového svátku tak alespoň poskytlo více času na rekonstrukci. Do startu festivalu bude podle ředitele lešení pryč a připraveno přes polovinu z celkové kapacity 273 pokojů.

Hotel Pupp | Foto Hotel Pupp

Hvězdy festivalu ubytovává Pupp, který se navíc s filmy spojí záhy po otevření ještě trochu jinak. „Kdo nevydrží čekat až na festival a je po filmech hladový už teď, může zajít do naší kinokavárny, kde budeme promítat dvakrát týdně. Kino nebude sloužit pouze hotelovým hostům, ale i dalším návštěvníkům Varů a samozřejmě místním,“ hlásí ředitel Krausz.

Také v Thermalu bude jedna z hotelových součástí zároveň pro hosty i veřejnost. A ne ledajaká součást: po sedmi letech bude opět funkční bazén, jehož dočasného zániku zejména mnozí karlovarští patrioti zřetelně želeli a který byl jednou z výrazných poznávacích značek hotelu. V bazénu bude i sekce s vřídelní vodou, saunový svět nebo bistro, koupat se v něm půjde až do 23 hodin.

Bazén bude jednou z viditelných signatur rekonstrukce hotelu, který je v držení státu a na niž poskytlo ministerstvo financí 580 milionů korun. Vedle většího klientského komfortu má investice do vysoké budovy postavené v brutalistním stylu mimo jiné snížit na polovinu drastické výdaje za energie v hodnotě třiceti milionů korun ročně.

Neobarokní Grandhotel Pupp je naopak v soukromých rukou, jelikož patří do skupiny Unicapital miliardáře Pavla Hubáčka. „Finálně ještě nejde vyčíslit ztráty, které nám koronakrize způsobila, obecně lze hovořit o rámci vyšších milionů,“ prozrazuje Krausz.

Pavel Hubáček

  • Majetek v hodnotě 9,6 mld. Kč
  • 22. nejbohatší Čech v žebříčku roku 2020

Bilanci by měli společně s českými hosty začít podle předpokladů vylepšovat hlavně Němci, jejichž návrat je s opadávajícími restrikcemi očekáván. Stejnou národnost vyhlížejí i v Thermalu a v delším časovém horizontu věří i v comeback blízkovýchodních návštěvníků, poněvadž arabská klientela tvořila historicky v Thermalu významnou část.

Naopak ani jeden z hotelů neměl na rozdíl od mnoha konkurenčních zařízení ve Varech výraznou množinu hostů z Ruska, takže se v nich neobávají případných negativních dopadů v důsledku vrbětické kauzy.

The post Do Puppu či do Thermalu? Ikonické karlovarské hotely chystají restart appeared first on Forbes.

Restart hotelů podle receptu Orea? Investice, investice, investice

$
0
0

Jak je na tom česká ekonomika? Jak jsou na tom nejdůležitější firmy země. A jak vidí přítomnost a budoucnost Česka jeho šéfové, ti, kteří stojí v čele těchto firem? Na to bude hledat odpovědi nejnovější série rozhovorů a článků, které najdete tady, na Forbes.cz.

Oslovili jsme desítky žen a mužů, kteří vedou české podniky. A to nejen ty největší, ale i středně velké a z nejrůznějších oborů. Chceme znát jejich zkušenosti s nejtěžším rokem poslední dekády, chceme vědět, jak se změnili a kam směřují. Chceme vědět, jak funguje páteř a mozek české ekonomiky a jak tím pádem funguje a bude fungovat celá země.

Věříme, že to chcete vědět také. Proto na tomto místě najdete každý den rozhovor, článek, podcast či video, jehož hlavní postavou bude CEO důležité a zajímavé firmy. Ženy a muži, kteří řídí podniky, ženy a muži, kteří řídí Česko. Mimořádně důležité a podstatné postavy, které formují i naši prosperitu, naši budoucnost, náš osud.

Když v roce 2016 přebíral Gorjan Lazarov vedení největšího tuzemského hotelového řetězce OREA Hotels, měl ambiciózní rozvojové plány. Z tehdejší sítě dvanácti obřích postsocialistických hotelů měl s pomocí miliardové investice setřít patinu patrnou ve vybavení i v servisu. Do pěti let portfolio pod správou OREA rozšířit na víc než dvojnásobek. A dosáhnout na 2,5 miliardy obratu.

„Teď, když máme tržby na nule, to zní to jako vyprávění Elona Muska o cestě na Mars,“ směje se v nové, nečekaně útulné loby pražského brutalistního kolosu Pyramida Lazarov. Manažer, který kariéru v hotelovém byznysu před dvaceti lety rozjížděl v Marriottu v Praze, přesto optimistickou víru v budoucnost neztrácí.

Jak jste připraveni na pondělní otevření hotelů?

Věřím, že dobře. Máme za sebou velké stavební investice. V uplynulých dvou letech jsme provedli rozsáhlé rekonstrukce pěti našich hotelů, do nichž jsme investovali téměř miliardu korun. Interiéry se změnili k nepoznání a první reakce našich hostů byly velmi pozitivní. 

Pracovali jsme interně na vylepšeni servisu. Chceme našim hostům přinášet radost, rozmanitost a bezstarostnost. I minulé léto jsme dodržovali vysoké hygienické standardy a přes plné hotely jsme neměli žádného nakaženého zaměstnance. Budeme v tom pokračovat i tento rok, protože bezpečnost hostu a zaměstnanců pro nás je na prvním místě.

Interiér pražského hotelu Pyramida, který často vévodí anketám <br>o nejošklivější stavbu Prahy, rekonstrukcí jednoznačně získal.

Byly OREA hotely v uplynulých sedmi měsících v provozu, nebo jste zamkli a vypnuli topení?

Až na dva hotely, hotel Pyramida v Praze a OREA Congress Hotel Brno (bývalý hotel Voroněž), jsme dalších čtrnáct objektů opravdu zavřeli. Před dvěma lety bych něčemu takovému neuvěřil. Během covid krize jsme si v OREA prošli třemi etapami.

Ta první byla o přežití. Doufali jsme, že to bude krátká epizoda a snažili se za každou cenu zachovat pracovní místa. Někdy v půlce loňského dubna bylo jasné, že věříme v zázrak. Tou dobou jsem toho moc nenaspal. Při první reorganizaci jsme se museli rozloučit se stovkou zaměstnanců. Nicméně jsme se o ně férově postarali, což nám přineslo řadu pozitivních ohlasů.

Pak přišel první restart a rekordní letní návštěvnost v resortech. Podzimní vlna už byla o něčem jiném, snažili jsme se poučit z předchozí zkušenosti a uvažovat víc koncepčněji a strategičtěji. Jak můžeme na situaci reagovat dlouhodobě a jak se adaptovat.

K čemu jste došli?

Loňské léto nám potvrdilo, že lidé chtějí a budou chtít cestovat. To nám v dnešní nejisté době dává určitou jistotu, že přes momentální turbulence je náš byznys stále perspektivní. Jinak osobně vidím budoucnost hospitality sektoru v digitalizaci a personalizaci služeb. Tady jsme v minulosti trošku zaspali. Dnes data sice sbíráme, ale neumíme s nimi dostatečně pracovat. To by se mělo zítra změnit.

Gorjan Lazarov je v čele Orea Hotels pět let. Předtím řídil pětihvězdičkové hotely Boscolo Prague a Boscolo Milano a prošrl několika pozicemi v rámci sítě Marriott.

Co si pod tím mohu konkrétně představit?

Můžou to být drobnosti, které však vnímání kvality zákaznického servisu výrazně posunou. Tak třeba budeme vědět, že ráda využíváte SPA služby. Takže když dorazíte do Špindlu do OREA resortu, nestane se, že vám nebudeme schopni zajistit volný termín na masáž. Balíček na míru vám naopak nabídneme už pět dní předem.

Veškerý transakční byznys chceme posunout do mobilu. Zákazník nepotřebuje, aby mu na recepci někdo zkontroloval občanku nebo u stolu převzal objednávku. To lze vyřešit online nebo přes QR kódy. Zaměstnanci budou mít o to více času, aby se zajímali o potřeby hostů. Chceme z nich mít ambasadory daného regionu, kteří budou schopni klientům doporučit personalizované zážitky, jež v bedekrech nenajdou.

Hotelové portfolio OREA tvoří po třetinách horské resorty, lázeňské domy i velké kongresové hotely. Jak se ze situací vyrovnávají jednotlivé segmenty vašeho byznysu?

Rozhodne nejlíp na tom jsou resorty, protože vidíme že leisure poptávka se vrací první a čekáme, že velmi brzy přesáhneme i rok 2019. Městským hotelům bude chybět mezinárodni klientela a velké akce, tedy návrat na úroveň roku 2019 bude trvat pár let. I přes očekávaný nárůst práce z  home-office věříme, že teamy budu chtít trávit reálný a kvalitní čas spolu. Tradiční lázeňská klientela momentálně necestuje, ale věříme tomu, že příští rok se už situace může stabilizovat.

V průběhu lockdownu jsme měli dostatek času, abychom se podívali do základů našeho byznysu a uvědomili si, že potřeby byznysového, lázeňského a resortového klienta jsou úplně jiné.

V průběhu lockdownu jsme měli dostatek času, abychom se podívali do základů našeho byznysu a uvědomili si, že potřeby byznysového, lázeňského a resortového klienta jsou úplně jiné. Dřív jsme to tolik nerozlišovali, což byla chyba. Proto jsme i provoz nově rozdělili do tří segmentů. Chceme nabízet pár služeb, které budou společné pro celý chain, třeba že první káva je na nás, ale současně bude klientský servis i přizpůsobený na míru danému segmentu.

Zvažujete i změnu vaší struktury třeba ve prospěch posílení leisure segmentu?

Určitě chceme hledat nové příležitosti. Snažíme se podívat jinak na lázeňské destinace, kde se dosud stavělo hlavně na léčivých pramenech a tradiční lázeňské klientele. Ta ale například v Mariánských Lázních ubývala už před covidem. Mariánky ovšem leží v dojezdové vzdálenosti od Prahy, mají kolem krásnou přírodu a nabízejí potenciál i pro jiný typ hostů. Takových, kteří chtějí zpomalit, zrelaxovat.

Loni začali lidé objevovat Mariánky jinak, přijížděli rodiny s dětmi, cyklisté. Rádi bychom je přitáhli dlouhodobě. Po covidu se nejspíš do našich pracovních návyků promítne home-office, tím se rozšíří prostor pro práci na dálku, prodloužené víkendy mixující práci s odpočinkem.

V Mariánských Lázních jste před covidem měli velké investiční plány v objemu téměř dvou miliard korun. Zastavil je covid, nebo pokračujete?

Aktuálně ve městě vlastníme pět hotelu a pak máme v provozu ještě dva developerské projekty. Stavbu hotelu Broadway se 160 pokoji – ten už má stavební povolení a aktuálně se bavíme o financování. Pak je tam ambiciózní projekt, který zahrnuje propojení hlavní třídy s další ulicí, revitalizaci parku, vlastně jde o multifunkční kus města s rezidenčním bydlením a obchody.

Velkorysé investiční plány v Mariánských lázních utlumil covid, hotelový resosr Brodway zatím zůstává ve vizualizacích.

Je to běh na dlouhou trať, ke kterému bychom určitě chtěli přizvat další partnery. Před třemi lety byla chuť investovat do takových projektů na trhu velká, dnes se důvěra investorů vytrácí. Potřebujeme ji zase vrátit.

Máte recept, jak to udělat?

Kdybychom hotelový byznys připodobnili k pacientovi, je stále na plicní ventilaci. Teprve ve chvíli, kdy dojedou všechny kompenzace a uvolní se restrikce zjistíme, jakou hodnotu má kdo v rukou. Věřím, že základem všeho musí být spokojený host, který jediný spolehlivě generuje výkon. Proto je i v krizi potřeba dál investovat do reálné hodnoty. Pokud neděláte zkratky, vrátí se vám to.

Třeba nám se teď reálně zhodnocuje investice do dětských koutků a animačních programů v resortech, kde už léta máme program každý víkend, nejen o prázdninách. Rezervace na letní sezónu už máme větší než v roce 2019 a spokojené rodiny se k nám vrací.

Je to trochu věštění z křišťálové koule, ve hře je hodně neznámých, jak se svět po covidu může změnit.

Co bývalý klášter svatého Gabriela na pražském Smíchově, který skupina Cimex, kam OREA patří, koupila v roce 2019 od České pošty za 350 milionů korun? Máte s ním dál hotelové záměry?

Areál zatím využíváme jako eventový prostor, pronajímají si jej filmaři. Už máme na stole architektonický návrh pětihvězdičkového hotelu. I tam přehodnocujeme, jakým způsobem vytvořit dlouhodobou hodnotu. Jak nastavit mix funkcí, kolik hotelových kapacit, kolik bydlení, jak nám fungují základní předpoklady. Je to trochu věštění z křišťálové koule, ve hře je hodně neznámých, jak se svět po covidu může změnit.

V OREA se můžete opřít o silné akcionáře ze Cimex Group, vnímáte krizi jako příležitost pro intenzivnější růst?

V portfoliu skupiny stále zůstávají klíčové projekty, které chceme redevelopovat. Současně plánujeme příští měsíc spustit nový subbrand OREA Place. Bude o menších provozech apartmánového typu s kuchyňkou a plně digitalizovaným servisem. Na začátku budeme mít tři budovy, dvě v Praze a jednu v Mariánských Lázni. Na OREA Place chceme spolupracovat dalšími českými značkami a vytvořit tak autenticky zážitek.

Neobáváte se v Praze cenové války?

Zažil jsem jich za ta léta několik a jisté je, že dlouhodobě poškodí všechny. Sami si můžeme za to, že přes obrovskou poptávku, kterou nedokázalo saturovat ani navýšení lůžek skrze Airbnb na dvojnásobek, je Praha stále poměrně levnou destinací. Myslím, že je potřeba přestat přemýšlet krátkodobě, transakčně a o slevách, ale o vytváření dlouhodobé hodnoty pro hosty.

Zatím všechny OREA hotely i vlastníte. Chcete do budoucna víc využívat franšízy či manažerské kontrakty?

Takto bychom postupně rádi do sítě včlenili dalších deset provozů. Máme hotelové know-how a jsme připraveni podpořit investory, kteří mají agresivnější investiční přístup. Ať už v Praze nebo v zahraničních resortových destinacích, které mají dobré spojení z Prahy a kam Češi rádi jezdí. Už dnes obsloužíme 700 tisíc hostů ročně, a to je slušná základna pro expanzi do ciziny.

Pro úspěch provozní hotelové společnosti je její velikost klíčová, i když aktuálně na ni spíš doplácíme. V Česku jsme narazili na limity v kompenzačních programech, které jsme mohli čerpat pouze do výše 1,8 milionu eur. EBIDTA OREA Hotels se proto za uplynulý rok meziročně propadla o 250 milionů korun a provozní ztrátu museli sanovat naši akcionáři. V Německu nebo Rakousku byly limity výrazně vyšší, až do 10ti milionů eur.

Cimex Group má ve svém portfoliu další hotelové investice v USA a v Karibiku. Jak s touto globální perspektivou vidíte vývoj investičního hotelového trhu?

Aktuálně je stále zamrzlý a panuje velká nejistota. Majitelé pracují s hodnotou z roku 2019 a nechtějí slevovat, investoři jsou ochotni nakupovat, ale pouze se slevou. A tak všichni vyčkávají. Současně se objevují první příznaky inflace. Pokud všechno kolem zdraží, nemusí být za další rok ceny z roku 2019 vůbec nadnesené. Osobně předpokládám, že se v Praze během prvního čtvrtletí investiční trh začne hýbat. Větší transakce ale očekávám nejdřív za 3 až 4 roky.

The post Restart hotelů podle receptu Orea? Investice, investice, investice appeared first on Forbes.

Jak vybudovat úspěšnou firmu, která přežije i pandemii? Tohle jsou rady Josefa Průši

$
0
0

Josef Průša vybudoval jednoho z největších výrobců 3D tiskáren na světě. Jeho firma rekordně roste a s grácií zvládá i současnou krizi. Vítěz soutěže EY podnikatel roku se s námi podělil o rady, jak řídit úspěšný byznys.

Jak vybudovat odolnou firmu, která zvládne i krize, jako je současná pandemie?

Faktorů je víc, ale za jeden z nejdůležitějších považuji vhodné složení týmu z lidí, kteří nejsou zafixováni v úzkém oboru, ale mají přesah i jinam. Díky tomu jsou schopni vidět souvislosti, spojit si zdánlivě nesouvisející věci a vyvodit z toho nějaký nápad nebo závěr, který pak dají k posouzení ostatním.

Tenhle přesah zároveň pomáhá i tomu, že si vzájemně víc rozumíme – že nejsme firma rozdělená na několik oddělení, která proti sobě bojují, ale jeden tým, kterému jde o stejnou věc. Toho lze dosáhnout jen tak, že všichni vidí svoji práci a obor v souvislostech toho, jak funguje zbytek firmy, co dělá konkurence a jaké jsou trendy třeba úplně mimo náš obor.

Jak v podnikání udržet správný směr?

Důležité je být připravený na změnu a reagovat rychle na to, kam směřuje celý obor a co potřebují zákazníci. Člověk se nesmí bát experimentovat a vyzkoušet i nějakou na první pohled bláznivou věc. Jinak by to byla nuda. Vždycky, když se mě někdo ptá, kde vidím firmu za pět nebo deset let, jen se usmívám. Vždyť my jsme jako firma před deseti lety ještě ani neexistovali a před pěti lety by se mi ani nezdálo o tom, že se dostaneme tam, kde jsme teď.

Plánování se samozřejmě nejde úplně vyhnout, ale není dobré plánovat na mnoho let dopředu. To vám pak může zbytečně svazovat ruce a snadno dojde k tomu, že se z plnění plánů stane jediný cíl. A to je prostě špatně.

The post Jak vybudovat úspěšnou firmu, která přežije i pandemii? Tohle jsou rady Josefa Průši appeared first on Forbes.

Českou poštu čeká restrukturalizace. Do tří let se rozdělí na komerční část a pobočky

$
0
0

Z České pošty by se měla do tří let oddělit pobočková síť do nového státního podniku. Pošta by měla dál nabízet zejména komerční služby. Uvedl to dnes ministr vnitra Jan Hamáček na tiskové konferenci.

Rozdělení na pobočkovou část poskytující tzv. univerzální službu, kterou si objednává stát, a komerční část fungující v tržním prostředí má zajistit konkurenceschopnost podniku v příštích letech.

Komerční část nebude ze svého zisku muset hradit ztrátové služby, které pošta zajišťuje pro stát. Rozdělení nebude podle Hamáčka znamenat rušení poboček, propouštění zaměstnanců ani privatizaci části podniku.

Pošta má v současnosti na základě licence od státu podle generálního ředitele Romana Knapa provozovat síť nejméně 3200 poboček nebo zajistit doručování listovních zásilek a některých balíkových zásilek po celém území Česka. Za to může od státu požadovat úhradu nákladů až 1,5 miliardy korun. Naposledy tuto platbu dostala v roce 2017.

Letos by měla pošta s ministerstvem vnitra vytvořit strategii rozdělení, včetně rozdělení majetku, příští rok mají následovat změny v legislativě. Fyzické rozdělení má nastat v roce 2023 s novou poštovní licencí.

Rozdělení pošty na doručovací část a pobočkovou síť bylo podle Knapa dlouhodobě plánované. „Předcházelo mu přenastavení fungování pobočkové sítě a změny systému doručování. S tím souviselo i zrušení téměř tři tisíce zčásti neobsazených pracovních míst v minulém roce.

„V tuto chvíli žádné propouštění naplánované není,“ dodal Knap. Pošta zaměstnává kolem 27 tisíc lidí.

The post Českou poštu čeká restrukturalizace. Do tří let se rozdělí na komerční část a pobočky appeared first on Forbes.

Evropský soud nařídil okamžitý zákaz těžby v polském dole Túrow

$
0
0

Soudní dvůr Evropské unie dnes rozhodl, že Polsko musí okamžitě zastavit těžbu v uhelném dole Turów, kterou dlouhodobě kritizuje Česká republika. Soud tak vyhověl české žádosti o vydání předběžného opatření. Zákaz těžby bude platit až do vynesení konečného rozsudku v tomto sporu.

České úřady se na unijní soud obrátily v únoru s žalobou proti rozšiřování dolu, které podle nich mimo jiné ohrožuje kvalitu pitné vody pro obyvatele Libereckého kraje. Polsko podle české strany porušuje unijní právo tím, že umožnilo pokračování těžby bez posouzení jejího vlivu na životní prostředí. Varšava to odmítá a nedávno schválila prodloužení provozu dolu do roku 2044.

Podle soudu byla žádost Prahy o preventivní zastavení těžby oprávněná, neboť nelze předem vyloučit, že Polsko pravidla o ochraně životního prostředí skutečně porušuje. Je také „dostatečně pravděpodobné, že pokračování těžby hnědého uhlí v dole Turów až do vyhlášení konečného rozsudku by mohlo mít negativní dopad na hladinu podzemních vod nacházejících se na českém území“, konstatoval soud.

„Za všechny naše občany jsem nesmírně rád a děkuji všem, kteří nám pomáhají v právní bitvě za naše životní prostředí,“ komentoval verdikt ministr životního prostředí Richard Brabec, který jej označil za první velké vítězství v tomto sporu.

Důl Turów zásobuje uhlím hlavně sousední elektrárnu a skupina PGE, která důl i elektrárnu vlastní, tam chce těžit do roku 2044. Polské ministerstvo klimatu loni v březnu přes námitky sousedů o šest let prodloužilo společnosti koncesi na těžbu, která by jinak v dubnu skončila.

Důl by se měl rozšířit až na 30 kilometrů čtverečních a Poláci plánují těžit až do hloubky 330 metrů. Lidé z příhraničí v Libereckém kraji se podobně jako obyvatelé Saska obávají vedle ztráty pitné vody také zvýšeného hluku a prašnosti. Polsko jejich námitky trvale odmítá.

The post Evropský soud nařídil okamžitý zákaz těžby v polském dole Túrow appeared first on Forbes.

Brzdit, nebo úplně zastavit? Automobilky napříč světem si neví rady

$
0
0

Omezit výrobu, zastavit výrobu, nebo si vybrat, který z modelů dostane na lince přednost před jiným. Nákupčí dílů a plánovače výroby v automobilkách musí hlava bolet jako střep.

Tohle období si výrobci aut a dodavatelé dílů pro automobilky představovali jinak. Po roce, kdy se na rekordně dlouhou dobu kvůli covidu-19 zastavovala nebo omezovala výroba a kdy zákazníci nemohli auta pořádně nakupovat, mělo přijít oživení.

Při prvním pohledu na statistiku se zdá být situace parádní. Podle Evropského sdružení výrobců automobilů (ACEA) počet registrací aut v Evropské unii meziročně vyskočil o 218,6 procenta na víc než 860 tisíc aut. Jenže když srovnáváte s obdobím temna, pozitivně vypadá skoro všechno. 

Lepší obrázek udělá srovnání s dubnem 2019. A tady už je výsledek horší, protože aktuální počet registrací nových aut je nižší o téměř 300 tisíc. „Trend prodeje nových aut je pozitivní, i když k návratu na předloňskou úroveň bude potřebovat asi ještě nějaký ten rok. A nebude to evidentně jen problém poptávky, která nabývá opět na síle, když domácnosti i firmy začínají opět nakupovat, ale také nabídky,“ říká analytik ČSOB Petr Dufek.

Výrobci se totiž podle Dufka musí vypořádávat nejenom s rychle se zpřísňující legislativou týkající se bezpečnostních a ekologických aspektů výroby automobilů, ale i s nedostatkem elektronických komponent a současně i rychle rostoucími cenami výrobních materiálů. 

Problémy s nedostatkem automobilový průmysl sužují už řadu měsíců. A situace se nelepší, spíš naopak. Hlavní problém je v chybějících polovodičových čipech, bez kterých se dnešní auta neobejdou. V průměrném vozidle jich je tisíc až patnáct set, v těch nejvyspělejších klidně i dvojnásobek.

Český závod automobilky Toyota kvůli tomu musel v březnu na čtrnáct dnů kompletně zastavit výrobu. To samé udělal i Ford v továrně v Kolíně nad Rýnem, kde se vyrábí malý Ford Fiesta, kde kromě jednoho týdne na konci června nová auta nebudou vyrábět až do poloviny srpna. Tenhle problém ale řeší prakticky všichni výrobci aut.

Nedostatek čipů může trvat minimálně šest měsíců. Ale může se táhnout i do roku 2023.

Stejný problém má tedy i mladoboleslavská Škoda Auto, ačkoli v jejích závodech výroba běží dál. Z pohledu zákazníků se ovšem situace už řadu měsíců nemění. Na objednané auto ve výsledku musí čekat výrazně déle, než bylo v minulosti zvykem. U některých modelů to může být i tři čtvrtě roku.

„Rostoucí poptávka po spotřební elektronice, například kvůli práci z domova na jedné straně a ožívajícímu automobilovému trhu na straně druhé, vedla k omezeným dodávkám také v automobilovém průmyslu. Výsledkem je nutnost celosvětového přizpůsobení automobilové výroby, což má dopad také na naši značku,“ připouští Kamila Biddle z tiskového oddělení Škody Auto.

Automobilka proto v uplynulém půlroce musela při plánování výroby různě hýbat se směnami a některé zrušila úplně. Došlo také na přeskupování výroby jednotlivých modelů podle toho, pro která auta se podařilo v danou chvíli zajistit dostatek potřebných čipů.

V posledních týdnech pak Škodovka dokonce sáhla k neobvyklému kroku, kdy nedokončené automobily ze svých závodů začala ve velkém převážet na letištní plochu v Hradci Králové. Tam téměř kompletní auta budou čekat do doby, než je bude možné dokončit. 

Hned tak to být přitom nemusí, což připouští i sama automobilka. „V současné době předpokládáme, že dostupnost čipů bude v následujících měsících nadále omezená,“ říká Kamila Biddle.

Informace ze světa hovoří v tom duchu, že nedostatek čipů může trvat minimálně šest měsíců. Ty výrazně méně optimistické počítají s tím, že tenhle problém se může táhnout i do roku 2023.

Loňský rok připravil český automobilový průmysl o 215 miliard.

Problémy s nedostatkem dílů a navazující výrobou samozřejmě stojí peníze. Hodně peněz. „Po výpadcích v logistice a výrobě v průběhu loňského roku, které připravily firmy českého autoprůmyslu minimálně o 215 miliard korun, jde o další překážku, která výrazně komplikuje situaci na trhu po koronavirové krizi,“ připouští Zdeněk Petzl, výkonný ředitel Sdružení automobilového průmyslu (SAP).

Podle SAP se kvůli nedostatku dílů letos nevyrobí minimálně pět až deset procent vozidel. Problém přitom ale může mít složitější zápletku než jen tu, že „nejsou díly, tudíž se méně vyrábí“.

Globální nedostatek materiálů vede k nárůstu cen a snižování marží, což může vést k omezování investic do inovací. A to z dlouhodobého hlediska ohrožuje konkurenceschopnost českých dodavatelů do automobilového průmyslu.

Jistou naději, byť omezenou, podle Petzla dává možnost využití části prostředků z národního fondu obnovy, které by měly pokrýt potřebu neustále inovovat a neztrácet tak krok s konkurencí z ciziny. „Na trhu je patrná velká nervozita z nejistoty a ztráty konkurenceschopnosti vůči levnější konkurenci na východ od nás,“ dodává Petzl.

Problém ale nejsou jen čipy. Chybí i materiály jako ocel nebo plast. S citelným růstem cen, ale zejména nedostatkem surovin tak bojuje i výrobní družstvo Solea z České Třebové, jehož plastové výrobky používají značky jako BMW, Audi, Bentley nebo či Aston Martin. „Za osmnáct let v byznysu jsem se s podobnou situací nesetkal,“ suše konstatuje předseda družstva Leoš Jiřele. 

Ceny plastového granulátu, který firma odebírá převážně ze západní Evropy a z menší části z Běloruska, od začátku roku vzrostly v průměru o čtvrtinu. „Dodavatelé nám často rovnou řeknou, že příští objednávka bude dražší. Zatím se nám ale naštěstí daří domluvit s většinou zákazníků na tom, že se o rostoucí náklady podělíme,“ říká šéf východočeské firmy. 

Řada dodavatelů podle Jiřeleho rovněž vyhlásila stop stav na podlimitní odběry, což pro Soleu znamená, že musí odebrat vysoké násobky některých surovin.

„Je to velká velká zátěž pro cash flow. A to nemluvím o tom, že dodací lhůty se ze standardních tří až čtyř týdnů protahují i na dva a půl měsíce,“ dodává Jiřele. Mnohem víc jej ale trápí situace, kdy suroviny zkrátka nejsou.

The post Brzdit, nebo úplně zastavit? Automobilky napříč světem si neví rady appeared first on Forbes.

Skupinu PPF vede čtyřčlenný výbor. Jednání se účastní i vdova po Kellnerovi

$
0
0

Po březnové smrti miliardáře Petra Kellnera při nehodě vrtulníku na Aljašce byl řízením veškerých aktivit PPF pověřen Ladislav Bartoníček. Momentálně vedení finanční skupiny převzal čtyřčlenný řídící výbor, který vznikl v dubnu, necelý měsíc po tragické nehodě.

Členy jsou oba minoritní podílníci skupiny Ladislav Bartoníček a Jean-Pascal Duvieusart, finanční ředitelka Kateřina Jirásková a právník Tomáš Brzobohatý. Jednání se pravidelně účastní i vdova po Petru Kellnerovi Renáta, členkou výboru ale není, napsal dnes server Seznam Zprávy.

„Výbor je poradním orgánem CEO Ladislava Bartoníčka a z logiky věci se zde tedy nyní diskutují zásadní byznysová rozhodnutí skupiny PPF,“ sdělil serveru tiskový mluvčí PPF Leoš Rousek.

Bartoníček má mimo jiné na starosti telekomunikační aktiva a biotechnologie, Duvieusart splátkovou skupinu Home Credit, Jirásková zodpovídá za finanční kondici PPF a Brzobohatý, který zastupuje zájmy Kellnerovy ženy a čtyř dětí, má na starosti fúzi Air Bank s bankou Moneta.

The post Skupinu PPF vede čtyřčlenný výbor. Jednání se účastní i vdova po Kellnerovi appeared first on Forbes.


Kam na zahrádku? K řece, k rybníku, ale hlavně k vodě

$
0
0

Po mnoha měsících, kdy byly restaurace zavřené, si znovu můžeme sednout alespoň na zahrádky a zase si užít trochu společenské atmosféry. Pokud ale nevíte, kam zavítat, nevadí. Přinášíme vám sérii osobních tipů na naše oblíbená místa, kde si vychutnat svou ranní kávu, brunch nebo třeba romantickou večeři.

Ten dnešní pro vás připravila naše redaktorka Klára Mandausová.

Léto, zahrádka, voda, ideální kombinace. Spolu se skvělým jídlem a pitím je to místo, kde ani vteřina nepřijde nazmar. Jako Středočech, kterému Praha začíná sto metrů za zahradou, mám široký záběr. Mými favority jsou dvě restaurace s terasou za hranicí hlavního města a jedna v Praze. U žádné voda nechybí. 

Restaurace Jureček

Ke Koupališti 231/11, Říčany

Foto Restaurace Jureček

Prvorepublikovou restauraci s rozlehlou terasou nad jezerním koupalištěm s travnatou pláží citlivě zrekonstruovali a vedou manželé Jitka a Vladan Ježkovi. Jezdí se sem nejen za věčně usměvavými majiteli, kteří se, podobně jako v dobách, kdy se tu občerstvoval herec Oldřich Nový, rádi zastaví s hosty na kus řeči, ale hlavně ze výtečnou kuchyní.

Kdo ochutnal třeba zdejší telecí pavouček na tymiánu s restovanými špeclemi, poctivý tatarák, sýr haloumi v rajčatové omáčce nebo jako dezert čokoládové vejce s mangem, bude se pravidelně vracet jako já. 

Hliněná bašta

Újezdská 619, Průhonice

Foto Hliněná bašta<br>

Jako by kousek odtud nezačínala Praha. Přímo pod terasou šplouchá rybník, všechno je tu zelené a šťavnaté. Jezdí se sem jednak za poctivou českou kuchyní, ale hlavně za mořskými specialitami. Takže jestli se vám stýská po pořádném řízku nebo plněném paprikovém lusku, jste na správném místě. Vyhlášená je však hlavně grilovaná chobotnice s restovanou zeleninou a opečenou polentou nebo kanadský humr s bylinkovým máslem a limetkovou majonézou přímo vytažený ze zdejšího mořského akvária.

Majitel a šéfkuchař Hynek Vávra se celý koronavirový rok nezastavil, neměl jediný volný den, vařil a pekl chleba, koláče a další speciality a prodával je v okýnku a ve stánku. Návratu k jídlům servírovaným na talíři se však už nemohl dočkat a patřičně si ho užívá. 

Kampa Park

Na Kampě 523/8b, Praha

Foto Kampa Park

Do třetice žádný rybník, ale řeka, a to ne ledajaká. Vltavu kousek od Karlova mostu můžete pozorovat z terasy restaurace, kde se jí i očima. A nechybí tu nabídka pro vegetariány a vegany. Křupavé špenátové taštičky s houbami shiitake a omáčkou z kokosového mléka, kešu a koriandru nebo rizoto se smrži, parmazánem a zeleninovou pěnou. Kdo by odolal?

The post Kam na zahrádku? K řece, k rybníku, ale hlavně k vodě appeared first on Forbes.

Z Prahy do menších měst. Rok temna přitáhl bikesharing k více Čechům

$
0
0

Rozvolnění protipandemických opatření vhání opět život do ulic, silnice se po několikaměsíčním oddechu v pravidelných intervalech zahalují do dopravních kolon a nejen na cyklostezkách, ale i uprostřed měst se začínají opět objevovat kola a koloběžky.

Rozvolnění se trefilo do začátku cyklistické sezony a s ní se probírají i navazující služby včetně bikesharingu, tedy sdílení kol a koloběžek. Ten má za sebou podobně jako mnoho jiných oborů složitý pandemický rok, který kvůli absenci turistů zamíchal kartami zejména v Praze.

Některé bikesharingové platformy se z české metropole zcela stáhly do menších měst, jiné naopak zůstaly a jen upravily počty svých sdílených prostředků, další dokonce expandovaly. Suma sumárum, covidová krize bikesharingu v Česku neublížila, naopak jej přiblížila dalším lidem, když ho roztáhla do nových koutů republiky.

„Na užitnosti kol jsme covid nijak moc nezaznamenali,“ říká zakladatel a šéf Rekol Vítek Ježek. Jeho sdílená růžová kola znají Češi nejdéle ze všech a aktuálně jsou v tuzemsku k půjčení v Praze, Brně, Olomouci a Českých Budějovicích.

Rekola během pandemie nijak zásadně počet kol v ulicích omezovat nemusela, i když se loni nakonec neobjevila například v Liberci, kde se ale firma nedohodla s městem. „Naprostá většina zákazníků jsou lokální obyvatelé,“ vysvětluje stabilitu poptávek Ježek.

„Někteří lidé sice přestali jezdit, protože přešli na home office, na druhou stranu lidé, kteří o tom uvažovali, ale třeba se báli silného provozu, teď mohli využít volné město,“ říká a dodává, že jeho společnost sdílené prostředky nestáhla z ulic ani v zimě, kdy jen v Praze bylo rozmístěno na osm set kol.

Zakladatel a šéf Rekol Vít Ježek | Foto Rekola

Do nové sezony v české metropoli aktuálně vstupuje s více než tisíci koly a po celé České republice jich má dva tisíce. „Na podzim zřejmě dojde k významnější expanzi, ale je otázkou, zda to bude v České republice,“ předesílá Ježek.

Souboj zelených

Když se v hlavním městě rozhlédnete kolem sebe, kromě zaparkovaných růžových kol si vedle nich pravděpodobně všimnete i několika zelených sdílených prostředků. Ty budou zřejmě patřit dvěma zahraničním konkurentům Rekol, kteří v loňském roce zažili trochu protichůdný vývoj.

Řeč je o estonském startupu Bolt a americkém konkurentovi Lime. První jmenovaný si loni užíval svou covidovou jízdu, když získal investici převyšující čtyři miliardy korun a v Česku představil zcela novou službu pro rozvoz jídla Bolt Food.

Starostky, primátoři i radní ve městech po celé republice postupně objevují kouzlo bikesharingu.

I v segmentu bikesharingu však firma udělala významný krok, když na podzim do Prahy přivezla stovky sdílených elektrokol, která doplnila flotilu koloběžek rozesetých po virtuálních stanovištích jiných českých měst.

„V současné době máme v ulicích Olomouce, Pardubic, Boskovic, Brna, Ostravy, Frýdku-Místku a Liberce přes tisíc elektrických koloběžek. Kola jsou pak k dispozici v Praze a Brně a je jich celkem asi šest set,“ vypočítává pro Forbes Martin Zajíc, manažer Boltu pro kola a koloběžky v Česku a na Slovensku.

Bolt má navíc i díky získané investici opravdu velké expanzní plány. Podle Zajíce se firma zajímá o další města, konkrétně například o Zlín, a jen letos by chtěla počet kol a koloběžek v Česku až ztrojnásobit.

Estonský Bolt loni do Prahy přivezl stovky elektrokol | Foto Bolt

„Počty koloběžek se budou zvyšovat tím, že budeme přidávat další města a také dle poptávky upravovat počty ve stávajících,“ doplňuje Zajíc.

A letos je i velká šance, že se vedle elektrokol v Praze objeví i koloběžky Boltu. „Jednání probíhají a já věřím, že se s městem určitě dohodneme,“ uvedl v nedávném rozhovoru pro Forbes Roman Sysel, regionální manažer Boltu pro střední a východní Evropu.

Americký startup Lime, který do Česka na podzim roku 2018 přivezl vůbec první sdílené koloběžky, zažil trošičku odlišný rok. Konkrétně v české metropoli se mu nevyplatila silnější závislost na zahraničních turistech než u konkurentů, a v březnu dokonce dočasně své koloběžky z Prahy stáhl. Po pár týdnech se tam sice vrátil, ovšem už pouze s dvěma stovkami koloběžek. Původně jich přitom v Praze provozoval na patnáct set.

Kolik přesně jezdí v současné době v hlavním městě sdílených koloběžek v barvách společnosti Lime, její zástupci ani na opakovaný dotaz neprozradili.

„Počet se mění v závislosti na počasí, ročním období a hlavně zájmu našich uživatelů,“ poslal jen obecné vyjádření provozní manažer Lime v Česku Václav Petr. Firma v Česku spolupracuje i s Uberem, který do ní loni investoval 170 milionů dolarů.

I proto si lze přes aplikaci Uberu objednat elektrické koloběžky Lime. Od těch běžných zelených se ale v tomhle případě liší svou červenou barvou. Dříve tyhle koloběžky jezdily ve světě pod značkou Jump, které se ale Uber nakonec zbavil.

„Vždycky cílíme na maximální vytíženost a v případě, že se koloběžky nevyužívají, přesouváme je do měst, kde vidíme vyšší poptávku,“ dodal Václav Petr s tím, že koloběžky Lime se letos nově objevily v Ostravě a Liberci a firma plánuje spustit provoz i v dalších městech.

Odchod Revoltu z Prahy

Na začátku letošního roku z Prahy zcela zmizela česká sharingová platforma Revolt, od které si kromě koloběžek mohli Pražané půjčit i elektrická auta nebo elektrické motorky. Ta se přitom v době příchodu pandemie začala zrovna pohybovat v černých číslech.

Dnes je ale vše jinak. Revolt už na konci minulého roku oznámil, že končí s nabídkou sdílených vozů, a letos v březnu přišel s informací, že se stahuje z Prahy a nastoluje zcela novou strategii.

„Věříme, že to není natrvalo, ale nedařilo se nám s městem nastavit spolupráci tak, abychom mohli provozovat službu sdílené mikromobility odpovědně, jak bychom chtěli,“ řekl v březnu v rozhovoru pro CzechCrunch šéf Revoltu Pavel Kuchta.

Revolt letos v březnu opustil ulice Prahy směrem na východ republiky. | Foto Jan Strouhal

Revolt ale z mapy českého bikesharingu nezmizel úplně. Ustoupil na východ republiky, kam přemístil i své žlutočerné stroje. Ty si teď můžete půjčit v  Brně a také ve čtyřměstí zahrnujícím Kopřivnici, Příbor, Starý a Nový Jičín. Startup tam nyní postupně rozmisťuje i koloběžky, které převezl z Prahy, kde jich dohromady bylo k tisícovce.

Hledání společné řeči

Nejvýznamnějším hráčem na poli českého bikesharingu se nicméně poměrně v tichosti v uplynulých letech stala společnost Nextbike Czech Republic, která během loňska vyrostla o třetinu. V současnosti se její modrošedá mechanická i elektrická kole dají zapůjčit v devatenácti tuzemských městech od Berouna po Frýdek-Místek.

Celkem tato firma s kořeny v Olomouci, která funguje s licencí globálního mikromobilitního operátora Nextbike, provozuje na 5200 kol po celé republice.

,,Starostky, primátoři i radní ve městech po celé republice postupně objevují kouzlo bikesharingu,“ uvedl už v březnu ke statistikám výkonný ředitel a jeden ze zakladatelů Nextbike Czech Republic Tomáš Karpov.

Největším ryze českým startupem ze segmentu bikesharingu je ovšem český Freebike, který vlastní podnikatel Charles Butler a už několik let vede Ludvík Jaroš. Zelenkavá kola Freebiku se ale v Praze objevila jen v sezoně 2018/2019, pak se z ní stáhla.

V pražském Karlíně sice dnes ještě pár jejich kol najdete, ale jen proto, že Freebiku tato čtvrť slouží jako laboratoř. Ani jinde v Česku se na jejich bicyklech nesvezete, ale zato má firma v současnosti na čtrnáct tisíc kol po celé Evropě.

Majitel Freebiku Charles Butler (vlevo) a šéf Freebiku Ludvík Jaroš | Foto Jan Strouhal

Vcelku tak pandemie českému bikesharingu příliš neublížila, naopak pomohla jeho rozvoji do měst, kde se s možností půjčit si jednoduše a online sdílený prostředek lidé setkali vůbec poprvé.

I proto bude čím dál tím důležitější vzdělávání nových i stávajících uživatelů, protože například v Praze společná existence jezdců na koloběžkách a chodců nezačala zrovna nejlépe. Stejně tak budou čím dál častěji vyvstávat otázky regulace a zejména spolupráce radních se zástupci bikesharingových platforem při výstavbě potřebné infrastruktury.

The post Z Prahy do menších měst. Rok temna přitáhl bikesharing k více Čechům appeared first on Forbes.

Věřím, že celý trh najede od června, říká zakladatel největšího webu pro cestovatele

$
0
0

Vzhůru do světa? Ano, ale beze spěchu. Národ vášnivých cestovatelů se sice už nemůže dočkat, až se znovu vydá do dálek, z opatrnosti ovšem pořád zůstává na pomyslné ranveji. „Za sebe pozoruji, že lidé mají zájem a hledají informace. Teď ovšem ještě ve velkém necestují,“ říká David Eiselt, zakladatel serveru Cestujlevne.com.

Ten už dávno nenabízí jen výhodné letenky, vyrostl v jeden z největších komunitních webů v zemi a díky důrazu na affiliate marketing má přehled i o trendu v prodeji pobytových zájezdů.

„Běžně slýcháme protichůdné informace. Nejprve o tom, že cestovky vyprodávají zájezdy – a pak že najednou ruší lety, protože nejsou naplněné. My ale návštěvností i prodejem kopírujeme celkový trh,“ říká Eiselt.

Z klidu před bouří se tak podle něj postupně stává čím dál hlasitější hukot: „Stoprocentně věřím tomu, že od poloviny června cestovní trh najede. Moje optimistické scénáře jsou 65 až 70 procent roku 2019.“

Pro představu – tehdy měl jím vedený web měsíčně běžně nad milion unikátních návštěv, na Facebooku má věrnou skupinu zhruba 160 tisíc sledujících. Pro individuální cestovatele se Eiseltův projekt stal jedním z ústředních míst, nabobtnával díky podrobným průvodcům, živým diskusním fórům.

„V rámci cestovního ruchu vesměs není v Česku nic, co by nám mohlo výrazněji konkurovat,“ říká Eiselt.

Tento optimistický muž celoživotně miluje letadla, proto je stylové, že se nyní potkáváme v coworkingovém prostoru přes ruzyňským Terminálem 1. Podobně silné city ostatně potřebujete k tomu, abyste přečkali byznysové krupobití, jež přišlo s covidem.

„Měli jsme dny, kdy jsme vydělali třeba jen šedesát korun z reklamy, tedy prakticky nic. Ležel jsem doma na gauči jako mrtvej brouk a vůbec jsem nepochopil, co se děje,“ přiznává. „Člověk počítal s tím, že i když přijdou třeba teroristické útoky nebo někde bouchne sopka, cestovní ruch se zkrátka vydá na jiná území. Najednou se zastavilo všechno.“

Není žádné umění hledat levné letenky, práci dalo vytvořit k nim komunitu.

Ovšem ne napořád. Cestujlevne.com se od začátku drží hesla: Objev svět. Jenže klasická upozornění na slevové nabídky leteckých společností najdete na mnoha místech – proto Eiselt průběžně začal koncept měnit.

„Postupně se začaly nabalovat informace o letištích, průvodce destinacemi, od zemí po jednotlivá místa. Administrace, psaní, korektury a nahrávání znamenaly náklady v rámci milionů,“ vzpomíná. „Ale my jsme nechtěli jen každý den bastlit další akce. Už máme směr.“

A jeho heslo zní: Affiliate marketing je king: „Je dlouhodobě nejlépe udržitelný. Pokud bychom prodávali imprese, přidává to za mě stránkám vizuální smog a prodáváte prázdné duše. Radši doručím zákazníka, který si něco koupí – a na druhé straně ví, že web je funkční.“

Zájezdy jsou v tom klíčové, u prodaných letenek je podle něj stropem v provizi sto korun, u balíčků jde o řádově vyšší sumy. Takto spolupracují s Fischerem, Eximem, Student Agency a dalšími významnými hráči, kteří pochopili sílu jeho webu.

David Eiselt v japonském městě Nara

„Blížili jsme se v obratu k pěti milionům za rok, ale když si vezmete, že hlavním zdrojem jsou provize a ty standardně v cestovním ruchu tvoří dvě až tři procenta, mohlo se přes náš web protočit ročně až čtvrt miliardy pro prodejce,“ říká Eiselt. „Není žádné umění nabízet levné letenky, práce byla nabalit k nim další potřebné informace, které si člověk pokaždé zjišťuje. Vybudovat komunitu.“

Eiselt i proto každý čtvrtek rozesílá newsletter, v němž kombinuje novinky ohledně cestování se svým osobním životem, aktuálně popisuje třeba peripetie kolem stavby rodinného domu.

„Beru to jako koníček, obživu i poslání,“ usměje se. „Web s obsahem dokážete vybudovat vždycky, i když to stojí peníze a čas. Naše komunita je vázaná nejen na web, ale i na moji osobu, profiluju se jako člověk.“

Chci nabízet jen letenky, které bych si koupil i já sám.

Covidová éra mu navzdory byznysovým těžkostem ujasnila situaci v tom, že ještě zvýšil důraz na obsah – tak aby přilákal čím dál víc lidí, kteří budou následně o to častěji nakupovat u obchodních partnerů, čímž se spustí jakési pozitivní perpetuum mobile.

„Pokud takové kolo rozjedete, chce to rozjet ho pořádně,“ říká. „Standardně to v affiliate marketingu funguje tak, že odešlete zákazníka na něčí stránku, on si něco koupí a my se vyrovnáme v rámci konverze. Pro mě ale už roky zpátky bylo prioritou vybudovat si vlastní značku. Když někomu dalšímu posíláte traffic hlava nehlava, doufáte, že se něco prodá díky jeho brandu. Mnohonásobně lepší varianta pro mě je, že konverzi doklepneme u nás, díky naší vlastní síle. Věříme, že ji na to máme.“

Kvůli propadu turismu si Eiselt dočasně přibral pozici marketingového ředitele v e-commerce firmě a potvrdil si, že jeho nápady fungují. Měsíce bez možnosti opustit Česko mu pak pomohly otestovaly i další principy.

S výjimkou jediné letenky na Havaj na rok 2022 proto odmítal promovat mimořádně lákavé nabídky do míst, kam se ale nedalo a ve většině případů dosud stále nedá reálně odletět.

„Jsem zastáncem toho, že člověk musí ke komunitě mluvit fér a sám převzít zodpovědnost. Pokud se nabízely letenky na letošní léto do New Yorku za čtyři až pět tisíc, sám bych si je nekoupil, na 99 procent to bude problém. Sám mám předcovidovou letenku do Hongkongu a měnil jsem ji už pětkrát,“ vysvětluje. „Musíme přemýšlet nad tím, že každou akci si u nás zobrazí tisíce lidí. Pokud si chceme takový zásah a důvěru udržet, musí u nás najít správné informace.“

Pro ty už se cestovatelé začínají vracet. „V dubnu jsme měli návštěvnost do 200 tisíc, teď už jsme na dvojnásobku,“ říká Eiselt. A zítřky vidí pozitivně – možná až překvapivě pozitivně na to, v jaké situaci turistický sektor stále je.

„Za covidu z nás paradoxně vyprchala předchozí vyhořelost. Budeme si víc vážit možnosti psát o cestování a budeme stoprocentně dravější,“ říká. „I proto, že jsme vyskočili z toho dlouholetého stereotypu a já si najednou lépe uvědomil naši obchodní sílu. Vždyť my posíláme lidi na weby, které oproti nám mají třeba jen třetinovou návštěvnost.“

The post Věřím, že celý trh najede od června, říká zakladatel největšího webu pro cestovatele appeared first on Forbes.

Pozemšťane, najez se. Rohlík.cz začne doručovat potraviny prostřednictvím AlzaBoxů

$
0
0

Internetový obchod Alza.cz umožní on-line supermarketu Rohlík.cz dodávky potravin prostřednictvím vybraných výdejních AlzaBoxů. Alza upravila zhruba 50 těchto svých boxů tak, aby uchovaly potraviny čerstvé.

Pro Rohlík je spolupráce dalším krokem, jak mimo své Rohlik Pointy rozšířit místa k vyzvednutí nákupu. Alza zase maximalizuje využití kapacity již vybudovaných výdejních schránek. Po loňském spojení se Zásilkovnou je Rohlík dalším partnerem, který do AlzaBoxů začíná doručovat.

„Naši síť AlzaBoxů neustále rozšiřujeme a postupně ji otevíráme i dalším hráčům na trhu. Spojení s Rohlíkem nám dává velký smysl, sortiment obou e-shopů se vzájemně doplňuje a zákazník si může jednoduše vše vyzvednout na jednom místě,“ uvedl ředitel expanze Alzy Jan Moudřík. Podle něj nedává smysl, aby každý stavěl své výdejní boxy, a proto Alza volnou kapacitu nabízí partnerům.

Do schránek určených pro doručování objednávek z Rohlik.cz jsou umístěné coolboxy, které dokážou udržet potraviny dostatečně vychlazené až čtyři hodiny. Nakupující si tak touto cestou mohou nechat doručit i objednávky obsahující zboží vyžadující nepřetržitý chladící řetězec včetně mražených potravin. Nákup je potřeba z AlzaBoxu vyzvednout do tří hodin od doručení, v případě nevyzvednutí se zboží vrací zpět do skladu.

Dvě desítky AlzaBoxů se pro on-line supermarket otevřou v Praze, například v OC Stromovka, OC Palladium, v Galerii Myšák nebo u kina Cinestar na Smíchově. Tři z nich pak zákazníci najdou v Brně. Firmy nezapomněly ani na milovníky potravin mimo dvě největší města, proto bude možné nákupy z Rohlíku vyzvednout také v AlzaBoxech od Plzně až po Ostravu.

Alza měla na konci minulého roku 700 AlzaBoxů a jejich síť stále rozšiřuje. Do konce příštího roku jich chce mít 3000. Vlastní výdejní boxy Z-BOX provozuje i Zásilkovna, která jich má přes 500, nebo logistická společnost WeDo s více než stovkou samoobslužných výdejen.

The post Pozemšťane, najez se. Rohlík.cz začne doručovat potraviny prostřednictvím AlzaBoxů appeared first on Forbes.

Jedna rána za druhou. Přesto Sanjiv Suri neztrácí úsměv na tváři

$
0
0

Zátiší Group Sanjiva Suriho dostává jednu ránu za druhou. Z více než 360 zaměstnanců mu zbyla polovina, na neurčito je zavřená ikonická restaurace Bellevue a cateringová divize zcela uzemněná. Přesto se Suri většinou usmívá.

Občas se mě někdo zeptá, jak si na všem špatném najít to dobré. Je otázka, jak definujeme špatné. Je sklenice napůl plná, nebo napůl prázdná, nebo je sklenice zcela plná – z jedné poloviny vodou a z druhé vzduchem? Celé to je jen otázka perspektivy.

Samozřejmě není snadné nevkládat emoce do situace, pokud se v ní nacházíte, a ne vždy je to možné. Když se ale dokážu emocionálně oddělit od jakékoli situace a dívat se na ni jako pozorovatel zvenčí, je pro mě výrazně snazší ji zvládnout.

Zásadní v těchto dobách je nezaobírat se tím, co přímo nedokážu ovlivnit. Není to snadné a musím přiznat, že já osobně jsem si prošel velmi těžkými časy, a to zejména poté, co 17. prosince 2020 přišlo třetí uzavření restaurací, těsně po 14 dnech od jejich otevření. Trvalo mi více než šest týdnů, než jsem se začal soustředit na situace, které jsem mohl ovlivnit, místo abych věnoval veškerou svou pozornost tomu, co jsem ovlivnit nemohl.

Pravidlo bojovníka: Zaměřte se na činnosti, které v těle zvyšují hladinu oxytocinu a serotoninu.

Naše mysl nás totiž často zavede k myšlenkám o negativních událostech, které právě ovlivnit nemůžeme. To vytvoří bojovou nebo únikovou odezvu, jež je součástí naší DNA a produkuje hormony jako adrenalin, které pro nás nejsou po delší dobu dobré. A tak jsem si začal pokládat otázku: Je to pravda?! Následovanou druhou: Je to opravdu pravda?! Tyto prosté otázky mi pomohly hacknout negativní spirálu.

Hodně mi také pomáhá zaměřit se na činnosti, které v těle zvyšují hladinu oxytocinu a serotoninu, čili odpočinek, kvalitní jídlo, pohyb, rodina a přátelé. Naopak namístě je vyhnout se těm, které zvyšují hladinu kortizolu, jako stres, rafinované potraviny nebo ony negativní informace, které nemohu nijak ovlivnit.

The post Jedna rána za druhou. Přesto Sanjiv Suri neztrácí úsměv na tváři appeared first on Forbes.

Viewing all 6856 articles
Browse latest View live